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创业：生存第一位
若论资历，在中国民营企业中，东方集团算先驱者之一。它萌生于1978年10月，比十一届三中全会早两个月。成千上万的私营企业家，都有着从自行车到奔驰轿车的经历。张宏伟的创业史是从手推车开始的，东方集团的前身是资产为零的建筑施工队。
1984年10月4日，这支呼兰县的建筑施工队举行进军哈尔滨市建筑市场的第一次庆典。会上，哈尔滨东方建筑公司宣告成立，张宏伟出任经理，员工由最初的50人发展到1200人，净资产额280万元，没有负债。据当时报道，成立大会反响热烈，哈尔滨建筑业头面人物均到场，市建委几乎倾巢出动，主管副市长亲自主持。在20年前，如此规模堪称中国最大的民营建筑公司。
成立公司才有资格投资。取得合法经营资格后，东方公司迅速开展“多种经营”，但都没有跳出房地产业。建材贸易是第一步，然后生产预制构件。东方公司瞄上房地产开发时，并没有开发商资格，因当时政策规定国企才有特权，张宏伟惟有借人家名义变通合作，合作方出证件跑地皮，东方公司出钱出力，所赚利润不仅有劳务报酬，还有投资回报。
时至1988年创业10年之际，东方集团成立，阵容浩大达4700多人，净资产3898万元，还是没有负债。据东方元老回忆，张宏伟绝没有暴发户心态，他攒下海一分血汗钱用于壮大产业。正如张宏伟自己在庆典上所言：“不少人用挥金如土来炫耀自己的成功，我想用事业成功来证明自己，一时虚荣怎比一世成就。”
边贸：利润最重要
在房地产业高度专业化10年后，东方集团发生一次产业转型。1989年初，东方集团成为黑龙江省188家首批拥有对苏边贸权的企业之一，但很快对苏经贸权又被取消了，因为复审中发现东方集团“无上级主管”。没有合法外贸权，东方集团并没有放弃产业转移，被迫不按常理出牌，采取迂回战术。1990年5月，东方集团在俄罗斯第一个经济特区的纳霍德卡市，成立中俄合资的阿尔克希姆公司，总投资额为1104万瑞土法郎，东方集团拥有50％股份，这家公司从俄方获得对华贸易权，并享有大量优惠政策。走出去的路被堵死，走回来的路却打通了。
东方集团作内应，阿尔克希姆公司作外合，在1990年6月20日的第一届哈尔滨边贸洽谈会上，东方集团一举承揽价值1．032亿瑞土法郎的8项工程，同时成交3468万瑞土法郎的易货合同，占洽谈会总成交额16％，位居榜首。一举震动黑龙江。
1991年3月19日，中国第一次“苏东国家经贸会议”在沈阳召开。人们发现，中国在前苏联境内的28家合资或独资企业中，东方集团的阿尔克希姆公司是惟一获得俄方外贸权的企业。张宏伟应邀参加会议并大出风头，以一份详实的市场调查和策略研究的报告，赢得一片喝彩。事隔一周，黑龙江破格批准东方集团的对俄贸易权。
继阿尔克希姆公司成立后，东方集团又先后在俄境内建起一串加工厂，把国内停产的生产线搬到俄罗斯境内，将元器件在当地组装就地销售，享受减免税。同时，利用当地的原材料进行初加工，运回国内既省运费又卖好价。至于贸易范围。哈尔滨人当时这样评价：除了飞机大炮，东方集团把各种东西没完没了地运来运去。后来，东方集团甚至买下铁路专用线和大型储运场。
对俄边贸成功，东方集团完成第一次战略转变。1992年底，外贸部批准东方集团对俄贸易权扩大至全世界，正式授予进出口权，这对民营企业来说是一项殊荣。关于东方集团的边贸业务累计赚了多少钱，张宏伟称“1亿左右”。但东方的财务人员告知：“这个数字大大缩水。”
有一组数据是真实的。东方建筑公司曾被东方人亲切地称为“妈公司”，东方1988年成立集团时，建筑业在营业收入和利润结构中，所占的比例分别为56％与51％。到1993年各占比例仅为29％和19％。实业：机会最诱惑
第一次战略转移使东方集团尝到“多元化经营”的甜头，用边贸所赚利润投资于高回报项目，东方集团开始向“实业型”转化，发展思路是工业与旅游业。第一个工业项目是生产“跳跳糖”，一种放进嘴里会蹦的糖果。张宏伟从韩国人手里买下这项美国专利，4天凋研便签约，9天之内注册完合资公司，中韩合资的东方糖果公司诞生，从筹备到投产不足4个月。因瞄准市场一个空白点而创造一个奇迹：1990年9月投产，产品面市17天则全部收回200余万投资，3个月后纯利300多万，第二年净赚1800万。
出奇制胜由此成为东方集团开拓实业的一种模式。继“跳跳糖”之后，又搞了一个“东方医疗器械公司”，生产怪里怪气的“东方神镜”，治疗假性近视，在教委系统推广下一炮走红。
在旅游业，东方历险宫、绥芬大酒店、汉城美食中心、旅游服务公司等一批新项目遍地开花。每个项目投资规模都近千万量级，其中投资最大的东方保龄馆，号称东北最大。当时，张宏伟还一度准备投资滑雪场，后因从万科王石手中接锦州港项目，故将滑雪场项目转手中期田源，后称“亚布力滑雪场”。
东方集团在工业与旅游业上的多元化投资。堪称五花八门。如今，张宏伟也承认“当时的战略思路不够清晰”。张宏伟说：“什么赚钱干什么，我那时只考虑如何赢得高额利润，而不关心是什么产业。”赚钱的目标是达到了，张宏伟的精明之处正如一位投行家的评价：“20多年，这位企业家犯过一些错误，但几乎没做过赔本投资。”
东方集团的工业与旅游业没做起来，但那些大大小小的实业，前前后后累计创利1亿左右，而且在处理这些资产时又赚了一笔。我们现在可以看到的，只是其东方集团(原东方股份)等几家上市公司的财务报表，而忽略了其隐藏在海面下的巨鲸——东方实业。
至今，张宏伟仍认为：“创业阶段的多元化格局是务实之举。多元化导致高增长。”这是目前颇有争议的观点。
尽管企业五花八门，但也形成东方集团一些新行当。这些大大小小的实业，前前后后累计创利近1亿。到 1993年底，东方集团直属企业达33家，资产达14．7亿，是1988年东方集团成立时的40倍。
第一个战略转折点
张宏伟当时认为，在东方20年的成长历程中有两个战略转折点：“一牲在1989年的对苏边贸，另一是1994发年的多元化经营。”这个总结是准确的。
1989年以前，东方创业前10年，张宏伟从建筑到建材贸易再到房地产开发，产业高度专业化，在房地产的产业链上纵向延伸，已经成为东北最大的建筑施工企业，虽然当时民营企业开发房地产受到诸多限制，但张宏伟通过各种变)恿手段已对房地产涉足很深，甚至跑到北京开发了太阳岛宾馆，这是外省民营企业中进军北京房地产的第一例。1989年初，太阳岛馆成功出售。也就是说，房地产是方集团的第一主业，而且后来一直主业之一。
1989年后，东方集团以对苏边为切入点，确立国际经贸为自己的二主业。这是东方集团的一次战略型。由于东方集团“无上级主管”，刚批准的对苏边贸权被取消，迫使方集团在前苏联第一个经济开发区立合资的阿尔克希姆公司，从前苏联获得对华贸易权，从外往里打。尽管这个产业跨度很大，正如张宏伟称“首先就是语言不通”，但由于独特的地理位置与前所未有的重大历史机遇，张宏伟又以弄潮儿的姿态赶在潮头，乘势而起完成丁转型。
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战略转移并非一蹴而就。东方集团从建筑施工到建材经营，跨度并不大；但从建筑行业到流通领域，经营理念完全不同；而且从国内跨到国外，语言沟通都是问题。张宏伟说，“我们一脚踏进国际贸易，面临地域和领域双重挑战。” “阿尔克希姆模式”对张宏伟影响至深，因为这不是简单的易货买卖，而是在境外投资，以经贸为纽带设置加工企业。此后的西班牙与南非的投资项目均参照于此。同时，“简单初加工、填补市场空白点，即可快速获利”的经验，也来自阿尔克希姆公司在前苏联开发区兴办加工企业，“跳跳糖”与“东方神镜”这类短平快项目就是源于此思路，拉开了东方集团制造业的开端。东方集团的旅游产业也与边贸颇有渊源，绥芬大酒店缘起对俄贸易，汉城美食中心缘起与韩国人做“跳跳糖”，因“跳跳糖”与“东方神镜”的销售对象是青少年，又弄出个东方历险宫，有了三四个项目索性联成一个产业——旅游服务业。
第二个战略转折点
已初具多元化特征的东方集团，在1994年底作出重大战略选择，董事局第一次明确了“多元化经营”的战略思路，具体经营方针为：“资产经营与资本运作均衡发展”。这就是张宏伟所说的“第二个战略转折点”。
这一思路的确立根源在于1993年10月22日东方股份公司上市，此举对张宏伟可谓铭心刻骨，他称：“东方集团划出3000万资产，在第一次发行内部股票时融资3800万，上市时新发4000万股票又融资2．6亿，三年两步，30003~净资产变成3亿多，什么产业能如此快速增值!”
由此，资本运营的念头在张宏伟脑中萌生。张宏伟要做“乘法”，一变十，十变百，他一度曾明确提出“以资本运作为纲”。张宏伟并不认为自己“天生具备高瞻远瞩的素质”。他坦言，东方集团在搞资本运作时连概念都不清楚。发展需要资金，有了钱可以搞项目；运作中想用小钱撬动大钱，资本发生杠杆作用。
随着融资能力的增强与资本杠杆的娴熟，“东方集团形成一种良性循环，我们有资金实力兼并一个企业，通过改变其管理模式以创造利润，待其业绩显著，又可促其成为上市公司。产生新的财源，创造更广阔的资本运作空间。”张宏伟说。
依据这样的经营战略，东方集团快速涉足多个行业，跨行业跨地区甚至跨国界，客观形成多元化快速扩张战略。任何战略选择都不可能跳出历史背景，也很难突破历史条件的局限。以产业经营为基础，以资本运作上市成功为目标，这既是东方集团在当时特定时代的谋求超常规高增长的必然选择，也是东方集团最高层乃至大多数民营企业当时的高度共识。
但是，东方集团幸运的是没有进入到资本运作的疯狂状态，这与其前 15年艰苦创业做实业的成长历程密切相关，东方集团没有将大笔资金押注于股票二级市场的坐庄炒作，也没有走出恶性的“项目圈钱一以更大项目圈更多钱一填前面窟窿”的怪圈。
“我们有一个双轮驱动、均衡运行的原则，”张宏伟说：“单做产业经营是滚雪球做法，一加一等于二，不能迅速扩张规模以占领市场空间，单做资本运营，可以一变百，也可能百变一，易生泡沫则风险太大。我们惟有利用资本运作和资产经营的双驱动，随时自由洗牌，确保项目的优生与优育。”
也许前15年挣的是血汗钱，因此张宏伟格外看重资本运作的风险。他说；“我们的扩张战略必须按专业化要求进行，选项和进度以管理和经营能力为准，这一关一定要卡死。同时，我们始终盯住手中资产的获利能力和变现能力，因为我们深知资产规模只是账面数字，失去创造价值能力的资产等于没有价值，今天100亿可能明天1个亿，没人买更是一堆破烂。”
三个轮子：多元化经营
1996年7月，东方集团的发展思路进一步明确：以金融为龙头，以经贸为纽带，以产业为基础。“金融龙头”负责组建全球性金融网络，融资向最有利可图的行业投资，获取资本运作高回报的同时牟取金融业高利润。“经贸纽带”发挥对俄边贸的成功经验，以较低成本的国际贸易起步，寻求各国短缺产业与中国优势产业的互补，以促进国际间经济技术合作实现跨国经营。“产业基础”重点发展大资源和高技术紧密结合的项目，产业规模取决干资本市场容量和内部控制能力。
对于东方集团的“多元化经营”战略，这一发展思路实际上进行了修订，而且是以东方集团当时的产业格局为基础的。
在金融方面：此前于1994年3月，经中国人民银行总行批准，东方财务公司成立，属非银行金融机构，是黑龙江省惟一的企业集团财务公司。当时获此殊荣的另一家民营企业是——段永基领导的四通集团。此后两个月，1996年9月，东方集团涉足保险业成功。新华人寿保险股份公司是中国第一家股份制寿险公司，东方集团通过入股成为其最大股东。
在经贸方面：此前，东方集团欧洲公司成立。此时，“南非东方工业园”项目正在洽谈中。
在产业方面：此前，已经控股锦州港。
主管资本运作的东方集团副总裁关国亮说：“东方集团走上快车道后，很多项目急需大笔资金，单纯靠发行一次股票远远不够。创办财务公司最初动机是融资容易，以金融资本支撑产业发展。后来发现，金融行业本身增值远远超过产业增值。”
刘庆余剐总裁说：“金融管网铺成，有钱不能玩泡沫，需要实实在在的产业为基础，所以进军基础设施的锦州港，开发资源性产品的大豆蛋白，生产高科技产品的无银触头，东方集团的产业重点凸现。”
安英副总裁说：“开始，我们只有劳务利润；后来，有了贸易利润和制造利润，现在，东方集团赢得投资利润，这是高于社会平均利润率的回报。”
金融聚合，产业开拓，贸易促进，三法融汇一炉。张宏伟曾经将其比喻为“三个轮子理论”：“如果静态看东方集团，三个支柱撑起东方大厦，这是一个稳定结构。但企业是在运动中的，必须对其结构进行动态设计，这三个大轮子又是互动且咬合的，避免东方快车倾覆。”
“其实那一时期的核心还是资本运作。”关国亮承认：“东方集团建立金融工具基本齐全的融资系统，目的就是为了资本运作。我们在国内运作产业方面的几个大项目，要么像锦州港那样自身上市，要么将其装入我们在香港买的壳里实现借壳上市。我们在南非所做的经济合作也是为了造壳上市。”
跨国经营：满世界找机会
在中国改革开放进程中，政府特批权力意味着重大商机。东方集团在 1991年赢得外贸经营权后，没有浪费这项民营企业，扣的“优先权”，试图把中俄边贸的成功经验逐步推广到全球。1994年6月，张宏伟随全国工商联赴西班牙考察，3个月后东方集团欧洲公同成立，原中国驻西班牙使馆一等秘书出任总经理，主要开展国际贸易和经济技术合作。
1994年底，东方集团以1200万美元一次性收购美国3家企业，这一消息在海外引起不小轰动。国际舆论开始关注这家中国的民营企业。关于收购动机，关国亮副总裁事后披露：“在1993年国内上市成功后，我们发现在海外上市也是一个极好的机遇。当时，证监会对境外上市一点限制没有，几家国企在美国上市后又掀起一股‘中国热’。东方决策层认为，海外融资必须选择高起点，向美国进军。虽然美国的资本市场对东方集团是一块高深莫测之地，我们已有国际贸易的经验，所以打算以贸易起步，逐步向华尔街靠拢。”
还是关国亮说：“我们之所以选择收购美国公司，而非自己投资兴办公司，因为国内刚时兴买壳上市。我们试图收购美国境内的贸易型公司，既可直接做贸易，又有上市之壳，一举两得。这3家公司规模适合，而且有很好的经营历史。在美国资本市场以经营历史为衡量资信的重要标尺。” 1995年5月，张宏伟再次随全国工商联代表团出访非洲，张宏伟发现，非洲大陆将是东方集团未来开垦的处女地。1996年3月，东方集团成为黑龙江省首批“综合商社试点”，享受一系列优惠政策。综合商社模式首选实验于南非，2个月后东方集团南非公司筹备处成立，先以贸易起步，6月10日，第一批轴承运抵约翰内斯堡。6个月后，东方集团与南非一流大企业合作，在南非创建“中国工业开发区”计划出笼。1996年底，占地300公顷的“南非东方工业园”成立，东方集团组织国内饱和的纺织和电子加工能力前往南非，将中国优势产品在南非合资定点设厂。同时，在南非约翰内斯堡股票交易所，以股票上市融资支持这一项目。
“南非模式”是东方集团设计的“贸易纽带”的典型运行方式，也是“三个轮子”在海外的翻版。张宏伟从中俄边贸中获得丰富经验，而且锤炼出一批国际经贸人才，因此东方集团实施跨国经营准备以经贸起步。他认为，“以贸易进入各国市场成本最低，在贸易中既可发现各国的短缺产业，又可拢住国内一批优势企业，进而完成产业合作和互补。”
“资源互换是中国企业跨国经营的捷径。进军俄罗斯是靠出奇制胜的战术，最初只想赢得贸易利润。开拓南非虽然也是贸易启动，但我们已经想到产业互补，设计上市计划，达到资本与产业的双赢战略。”张宏伟当时这样描述策略：“跨国经营决非只是在海外设立一些分支机构，抓一些项目运作这样简单。它是东方集团整合国内企业资源的很大法码。我们不愿意也没那么大实力‘豪夺’，但可‘巧取’。”
锦州港：目标是上市
最先发现锦州港价值的是刘庆余，当时作为主管产业拓展的集团副总裁，他深知“跳跳糖”和“东方神镜”只是短平快项目，东方集团迫切需要运作大项目形成产业支柱。主管资本运作的集团副总裁关国亮另有一番见解：以前东方集团是不断把新项目包装进上市公司，达到扩容的目的。如果锦州港这样的大项目运作成功，本身就可成为一家新的上市公司。
张宏伟此时作为中国民营企业的第一批代表，已当选全国政协委员。其思考角度上升了一个层面，从他与锦州市政府官员沟通的谈话纪要可见一斑：“锦州港是辽宁发展战略中辽西板块的重中之重；锦州市发展战略又是‘以港兴市’，中国民营经济发展至今，尚未证明具有参与大型基础设施的足够实力；如果东方集团能够拥有一座港口，其资产水平和社会影响将产生国际效应。如果将这四大战略目标整合在一起，锦州港可实现资源配置最优化，进而赢得效益最大化。”东方集团于1995年10月份融资1．4亿元，正式参股锦州港，控制锦州港30．4％的股份，成为第一大股东。这是当时民营企业参与国企改造的最大举措之一。张宏伟在东方集团董事会上曾谈到：“收购锦州港，我们是心里有底的。港口及仓储区扩建，东方在建筑方面富有经验。港口的运营还是由港务局的专业人土操作，但管理体制要引入民营机制；资金上也没太多压力，除了东方积累的利润之外，东方股份上市一举融资2．6亿，东方财务公司又是运转良好的融资管道，与IFC的3000万美元的10年期低息贷款谈判已经基本成功。”
果如张宏伟所料，锦州港前 2年运转极为良好。在相对充裕资金保证下，锦州港的扩建按部就班，1995年(收购前)吞吐量仅为200万吨，1996年翻到400万吨，1997年跃升到503万吨，跨入国家大港行列。经营体制改革也进展顺利，首先将锦州港11亿资产剥离，凡属服务性设施全部划归港务局，严格实行政企分开。继而，把1700名生产人员裁减到400多人，下岗者一律发放生活补贴，在岗人员完全执行按劳分配。锦州港1997年的人均劳动生产率和人均效益位居全国港口之首，被交通部誉为“港口股份制改革成功案例”。
东方集团的最初判断没有错，港口收购后2年就实现利润1．72亿元，主管锦州港的集团副总裁刘庆余道：“货轮一靠码头，现金流滚滚而来。”3年之后，东方集团达到另一个战略目标，证监会批准锦州港上市，额度为1亿B股，6000万A股。
大实业：放牧资本的羔羊
如果说张宏伟早期还习惯于打游击战，面对各种商机纷至沓来，他将资金化整为零，以众多增长点汇聚整体利润。那么，锦州港是东方集团投资决策的“质的飞跃”，它奠定了东方集团打运动战的信心与决心。尽管东方集团依然在“资本运作主导的多元化经营”的发展思路下，超常规快速扩张。但此后投资的大豆蛋白项目却有明显差异，没有计较项目的暴利空间，反而追求持之以恒的平均利润。随后投资的“建材连锁超市”，更注重的是产业纵深空间和相关产业的联结链条。
在黑龙江五常市启动大豆蛋白项目。客观地说，选项的眼光颇为深远：黑龙江的大豆年产量占全国1／3，品质位居全国之首；黑龙江省在“九五”规划中提出“大豆深加工100万吨”，政府提供大幅度政策优惠；当今世界食品消费趋势是向植物蛋白转化，全球市场供不应求；美国已经开发出大豆蛋白300余种产品，中国只有30余种，其系列产品具有纵深开发前景。从运作方式看，大豆项目从一开始就进入资本运营的程序，东方第一步投资7500万元控制五常市铁西集团65％股份，进一步成为全国同类企业的最大生产规模。继而，大豆项目将与黑龙江粮油进出口公司捆绑上市，资金与出口双重获益。
东方集团还在高科技领域插上一腿。1997年，东方集团与哈尔滨工业大学共同创立东大公司，合作开发铜基无银电触头项目，该产品最大特点是以铜代银，成本仅为银基触头的58％，中国原来为此每年需进口2200吨白银。
对于开发大豆和触头项目，张宏伟起初有个形象比喻：“在资源与技术的空白领域，放牧资本的羔羊。”
在这一时期启动的东方家园建材连锁超市项目，从一开始的战略定位就显得与众不同，在可行性报告中清晰写到：“这一项目将是东方集团金融、贸易、建材及房地产开发的产业链一体化整合与延伸。”不过，东方家园在东方集团的战略地位是在5年后才突出显现的。
资产重组：做大后想整合
1998年在庆祝创业20年辉煌之际，东方人关起大门，静悄悄地搞起三种活动：反省会、演讲会和家属职欢会。东方集团高层在“20年大典”时有意制造了—‘次大盘点，东方集团首先把下属企业逐一梳理，排出六大系列：金融业、国际经贸业、港口交通业、房地产业、制造业、旅游服务业。
借成立20年之际，东方集团完成了一轮战略思考，“多元化”的经营思路是被充分而高度肯定的。在上一个5年(1993至1998年)的发展是前15年的20倍左右，东方集团从前是一块砖一块砖地往上码，一分钱一分钱地赚。这一时期是资本运作与资产运营两条腿走路，一系列闪电般的攻城掠地，快速提升集团的产业规模。
在来来发展战略的设计时，东方集团也意识到两个较为突出的问题，一是扩张太快管理跟不上，另一是资产庞杂良莠不齐。由此，决策层在“多元化经营，专业化管理”思路上达到一致认同。而且，战略执行第一步就是组织结构与管理链条明确，根据六大产业成立六大行业委员会，实施专业化管理。第二步是资产重组清晰产业结构，在合并同类项时，剔除“异类企业”，尽管有些企业挺赚钱，也在所不惜，趁着精壮卖好价。此举，把集团下属46家公司清理到30家。
东方集团根据市场机会与发展态势，一直既做加法又做减法，资产重组逐步扩大化。在按行业分类纵向分割后，又按企业规模横切一刀。当时资产重组有一个基本原则：具有规模效益又具发展空间的项目可做长线投资：现有的“中线企业”要看企业寿命而定，如果寿命10年在其5年左右时转手；“短线企业”虽具赢利能力也要尽快出手。“调整年年都在进行，原则视其发展速度与资产质量，应该说是随机而变，而非围绕清晰的战略目标。”张宏伟当时坦诚而言：“我心里一直有个调整目标，把下属企业归整到15家左右。” 客观地说，东方集团从1998年开始的资产重组，并非出于一个清晰的战略目标，而是基于对企业运营有了更成熟的理解，对资产质量的技术性调整。即使这样，下属公司也都经历了“忍痛割爱”的煎熬，有些公司好不容易等到“产蛋期”，却要将母鸡卖掉了。
这些调整有些是主动的，有些是被迫的。首先主动砍掉的是旅游服务业，国际经贸业随着“南非工业园”、“亦道几内亚别墅工程”以及“美国业务缩减”而自然消失。五常大豆项目因与地方利益未协调好而搁浅，又卖了跳跳糖与东方神镜，主动停了技术不成熟的无银触头等几个刚启动项目，制造业也随之退出历史舞台。
核心产业：未来的支柱
时至1999年底，跨世纪之际，张宏伟与笔者有一次彻夜长谈。谈话从一个很大的问题开始，张宏伟发问：“未来5年，现在领先的中国企业还会剩下几个，什么样的企业还能称雄于世。”
从其言谈中的危机意识里，明确反映出正在进行一场痛苦的战略思考，“一个企业必须拥有这样的产业支柱，既是国际资本市场价值认同且前景看好的产业，又是依托本土市场能够培养起国际竞争力的产业，两个标准缺一不可。”
实际上张宏伟已有了初步答案，他当时只是在不断求证：“我看东方集团有两个产业符合这两个标准，一是金融业，另一是建材流通业，这两个行业同属第三产业，涉及较为复杂而深刻的政策环境与文化背景，深知中国国情的中国人完全有可能在本土市场上居主导，虽然在技术与管理上我们还不成熟，但只要掌控主导权，任何资源与人才都能为己所用。搭一个国际化平台并不像想象得那么艰难，真正难在搭一个由中国人掌控的国际化平台。”
今天看来，张宏伟已经形成明确的战略设想，尽管还不是一个清晰的战略规划，但第一次明确了战略方向，虽然并没有具体可行的战略目标，也没有围绕战略目标对现有产业取舍的执行策略，但毕竟明确了主攻方向。
在中国经济从计划经济向市场经济转轨过程中，每次政策变化都产生利润空间，新兴的民营企业往往伴随政策倾斜而产业转移。东方集团也不例外。
张宏伟一直在反思多元化问题，并被深深困扰着。多元化的格局，快速壮大了东方集团整体经济规模，但每个领域并未形成规模经济的效果。IFC驻中国首席代表戴维·麦坎瑞曾这样评价：“我们在审核东方集团时留下一个深刻的印象，他们既保证迅速扩张又确保可观效益，张宏伟是中国的天才商人之一，他非常善于捕捉商机。”
但在张宏伟的意识里，近几年来一直萦绕着一个生死悠关的战略问题东方集团未来具有国际竞争力的支柱产业是什么?“如果单纯从资产规模看，东方集团在中国民营企业中是一流大企业；如果仅仅从赢利能力看，任何一个下属公司均能自负盈亏而未成包袱但从产业结构来看，东方集团没有确立支撑长远发展的核心产业。”
张宏伟以前经历过命运选择，现在面临着前途抉择，他眼前遇到的不再是迫在眉睫的生存问题，而是错综复杂的发展问题。张宏伟说：“思路完全不同。设计东方集团的发展战略是众多因素的聚合体，头绪纷杂，系统浩繁。”
主业摇摆：大机会大诱惑
虽然张宏伟对东方集团未来的核心产业已有清醒意识，但他并未将个人觉悟上升到集团战略规划，也未形成最高决策层的战略共识。即使他本人也未抱定这个目标，因此在巨大的机会诱惑下出现“挡不住的摇摆”。
1997年，张宏伟开始接触到互联网，但他对互联网的理解远不如那些网络小子快。直到1999年，他从美国纳斯达克创业板对互联网公司的追捧，由此萌动了投资信息产业的念头。但当时张宏伟对纯粹的互联网公司认识是不确定的，除了试图说服一名网络新星加盟东方主持这一新业务的开发之外，并没有实际投资。
2000年，东方集团终于在信息产业进行第一笔投资，以3000万注册成立了东方卫星通讯公司。此项投资直接诱因在于一家以色列公司提供的卫星通讯技术，但整个东方集团高层对这家公司的商业模式是模糊不清的，因此这家公司最初被确定了两项业务，一是与一些大行业联手组建职业培训平台，另一是试图以东方家园的物流体系为载体组建电子商务平台。当时，尽管这家公司是按照互联网概念设计的，但张宏伟的理解却是“水泥＋鼠标”模式：“沃尔玛是‘天上一颗卫星，地上一张网络’，一个现代企业应是信息流、物流、资金流三流合一。”在他心目中，这家公司至少能为东方集团解决信息流的问题，这是投资底限。至于能否创出互联网的新概念并上市，“我心里没底，但不试就没有可能，”他说。
谁也没想到，东方集团在信息产业的投资，被一个偶然的却重大的政策机遇而彻底修正了，在中国民营企业发展轨迹中成为一个历史性事件。2001年，东方集团携10亿资本出人意料地闯入电信业，收购吉通欲成电信运营商。
当时海外金融媒体这样评价：“进军电信运营业的战略之举，标志着中国民营企业在高端领域提升了一个量级。”但是，张宏伟对此淡然处之：“若看民营企业的重量和质量，成为电信业的佼佼者是有难度的，成为大运营商也显得资源不足。在这个利润较厚战略决策的一个重大失误。”中国民营企业在产业链低端，已不乏行业龙头。张宏伟正在跳跃一个层次，在涉及国家经济命脉的电信运营业试图占有一席之地。
在长达一年半的吉通整合中，张宏伟几乎倾尽全部心血。可惜，没人料到国家一纸令下——南北电信分拆，吉通并入网通。张宏伟梦碎电信业，被迫抽身而出，好在全身而退。
战略抉择：磨砺四分之一世纪
在2003年东方集团的年报中，不引人注目地提出一段话，东方集团确立金融业与建材流通业为未来重点发展的核心产业。敏感的资本市场人土立刻捕捉到这一重要信息：“东方集团有可能抛弃以前的战略思维，因为他们完成了25年来最为明智而现实的战略抉择”。
金融业作为主业之一有其依据：在金融业，东方集团已控股或参股民生银行、新华人寿、民族证券及5家上市公司。1999年12月，以1．273亿代价取得民生银行8000万股，2000年3月又以每股1．8元的价格受让5000万股，手持1．3亿股迅速跃居民生银行大股东。2001年9月，东方集团和锦州港分别投入2亿元和1亿元持股13％和6．49％，以19．49％的持股比例位列第二大股东。2002年11月，东方实业斥资超过5亿元在海通证券的增资扩股中取得大股东的位置。目前，东方旗下金融资产已经占到其全部资产总额的 30％以上。
建材流通业成为另一大主业似乎理由更为充分。流通业已成为全球财富聚集最快行业。
在2001年，道琼斯股指跌到9000点，在纳斯达克指数跌到1300点时，传统流通业的股票依然坚挺。继而，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器(GE)成为全球最大的公司。同时流通企业在世界500强排名中占到10％，在美国50强中占到20％。最惹人注目的消息是，在世界富豪排名中，前10位有6位来自流通业，其中5位来自沃尔玛家族，他们所拥有的财富已经超过昔日世界首富比尔·盖茨。流通业成为可与信息产业和生命工程媲美的惟一传统企业。
世界如此，中国亦如此。比较各个领域，中国零售业近年来的增长大大高于GDP增长，而连锁零售业态平均增长50％以上，这是中国经济最突出的新增长点。业内有人乐观估计，销售额1000亿的中国公司将首先出现在零售业。
东方集团拥有20年建材贸易经验成长史，其创办的东方家园第一家店已创日营业额与年营业额两个世界之最，而且在大型建材家居连锁超市业态中成为一个龙头老大。张宏伟说：“我们在建材流通市场已经具备领跑者的能力，而这是一个能够迅速做大并持续做强的行业，因此它被定位于东方集团长远发展的产业核心。”
张宏伟认为：“东方家园在历经近10年的能量积蓄之后，东方集团也完成全盘战略的重新调整，现在想集中资源猛攻下建材流通业的制高点。为了这个战略目标，必须冒一定风险，付一定代价。我们与外国巨头打的是一场战略战争，这场较量如同一部国际大片，生死时速!”
若论资历，在中国民营企业中，东方集团算先驱者之一。它萌生于1978年10月，比十一届三中全会早两个月。成千上万的私营企业家，都有着从自行车到奔驰轿车的经历。张宏伟的创业史是从手推车开始的，东方集团的前身是资产为零的建筑施工队。
1984年10月4日，这支呼兰县的建筑施工队举行进军哈尔滨市建筑市场的第一次庆典。会上，哈尔滨东方建筑公司宣告成立，张宏伟出任经理，员工由最初的50人发展到1200人，净资产额280万元，没有负债。据当时报道，成立大会反响热烈，哈尔滨建筑业头面人物均到场，市建委几乎倾巢出动，主管副市长亲自主持。在20年前，如此规模堪称中国最大的民营建筑公司。
成立公司才有资格投资。取得合法经营资格后，东方公司迅速开展“多种经营”，但都没有跳出房地产业。建材贸易是第一步，然后生产预制构件。东方公司瞄上房地产开发时，并没有开发商资格，因当时政策规定国企才有特权，张宏伟惟有借人家名义变通合作，合作方出证件跑地皮，东方公司出钱出力，所赚利润不仅有劳务报酬，还有投资回报。
时至1988年创业10年之际，东方集团成立，阵容浩大达4700多人，净资产3898万元，还是没有负债。据东方元老回忆，张宏伟绝没有暴发户心态，他攒下海一分血汗钱用于壮大产业。正如张宏伟自己在庆典上所言：“不少人用挥金如土来炫耀自己的成功，我想用事业成功来证明自己，一时虚荣怎比一世成就。”
边贸：利润最重要
在房地产业高度专业化10年后，东方集团发生一次产业转型。1989年初，东方集团成为黑龙江省188家首批拥有对苏边贸权的企业之一，但很快对苏经贸权又被取消了，因为复审中发现东方集团“无上级主管”。没有合法外贸权，东方集团并没有放弃产业转移，被迫不按常理出牌，采取迂回战术。1990年5月，东方集团在俄罗斯第一个经济特区的纳霍德卡市，成立中俄合资的阿尔克希姆公司，总投资额为1104万瑞土法郎，东方集团拥有50％股份，这家公司从俄方获得对华贸易权，并享有大量优惠政策。走出去的路被堵死，走回来的路却打通了。
东方集团作内应，阿尔克希姆公司作外合，在1990年6月20日的第一届哈尔滨边贸洽谈会上，东方集团一举承揽价值1．032亿瑞土法郎的8项工程，同时成交3468万瑞土法郎的易货合同，占洽谈会总成交额16％，位居榜首。一举震动黑龙江。
1991年3月19日，中国第一次“苏东国家经贸会议”在沈阳召开。人们发现，中国在前苏联境内的28家合资或独资企业中，东方集团的阿尔克希姆公司是惟一获得俄方外贸权的企业。张宏伟应邀参加会议并大出风头，以一份详实的市场调查和策略研究的报告，赢得一片喝彩。事隔一周，黑龙江破格批准东方集团的对俄贸易权。
继阿尔克希姆公司成立后，东方集团又先后在俄境内建起一串加工厂，把国内停产的生产线搬到俄罗斯境内，将元器件在当地组装就地销售，享受减免税。同时，利用当地的原材料进行初加工，运回国内既省运费又卖好价。至于贸易范围。哈尔滨人当时这样评价：除了飞机大炮，东方集团把各种东西没完没了地运来运去。后来，东方集团甚至买下铁路专用线和大型储运场。
对俄边贸成功，东方集团完成第一次战略转变。1992年底，外贸部批准东方集团对俄贸易权扩大至全世界，正式授予进出口权，这对民营企业来说是一项殊荣。关于东方集团的边贸业务累计赚了多少钱，张宏伟称“1亿左右”。但东方的财务人员告知：“这个数字大大缩水。”
有一组数据是真实的。东方建筑公司曾被东方人亲切地称为“妈公司”，东方1988年成立集团时，建筑业在营业收入和利润结构中，所占的比例分别为56％与51％。到1993年各占比例仅为29％和19％。实业：机会最诱惑
第一次战略转移使东方集团尝到“多元化经营”的甜头，用边贸所赚利润投资于高回报项目，东方集团开始向“实业型”转化，发展思路是工业与旅游业。第一个工业项目是生产“跳跳糖”，一种放进嘴里会蹦的糖果。张宏伟从韩国人手里买下这项美国专利，4天凋研便签约，9天之内注册完合资公司，中韩合资的东方糖果公司诞生，从筹备到投产不足4个月。因瞄准市场一个空白点而创造一个奇迹：1990年9月投产，产品面市17天则全部收回200余万投资，3个月后纯利300多万，第二年净赚1800万。
出奇制胜由此成为东方集团开拓实业的一种模式。继“跳跳糖”之后，又搞了一个“东方医疗器械公司”，生产怪里怪气的“东方神镜”，治疗假性近视，在教委系统推广下一炮走红。
在旅游业，东方历险宫、绥芬大酒店、汉城美食中心、旅游服务公司等一批新项目遍地开花。每个项目投资规模都近千万量级，其中投资最大的东方保龄馆，号称东北最大。当时，张宏伟还一度准备投资滑雪场，后因从万科王石手中接锦州港项目，故将滑雪场项目转手中期田源，后称“亚布力滑雪场”。
东方集团在工业与旅游业上的多元化投资。堪称五花八门。如今，张宏伟也承认“当时的战略思路不够清晰”。张宏伟说：“什么赚钱干什么，我那时只考虑如何赢得高额利润，而不关心是什么产业。”赚钱的目标是达到了，张宏伟的精明之处正如一位投行家的评价：“20多年，这位企业家犯过一些错误，但几乎没做过赔本投资。”
东方集团的工业与旅游业没做起来，但那些大大小小的实业，前前后后累计创利1亿左右，而且在处理这些资产时又赚了一笔。我们现在可以看到的，只是其东方集团(原东方股份)等几家上市公司的财务报表，而忽略了其隐藏在海面下的巨鲸——东方实业。
至今，张宏伟仍认为：“创业阶段的多元化格局是务实之举。多元化导致高增长。”这是目前颇有争议的观点。
尽管企业五花八门，但也形成东方集团一些新行当。这些大大小小的实业，前前后后累计创利近1亿。到 1993年底，东方集团直属企业达33家，资产达14．7亿，是1988年东方集团成立时的40倍。
第一个战略转折点
张宏伟当时认为，在东方20年的成长历程中有两个战略转折点：“一牲在1989年的对苏边贸，另一是1994发年的多元化经营。”这个总结是准确的。
1989年以前，东方创业前10年，张宏伟从建筑到建材贸易再到房地产开发，产业高度专业化，在房地产的产业链上纵向延伸，已经成为东北最大的建筑施工企业，虽然当时民营企业开发房地产受到诸多限制，但张宏伟通过各种变)恿手段已对房地产涉足很深，甚至跑到北京开发了太阳岛宾馆，这是外省民营企业中进军北京房地产的第一例。1989年初，太阳岛馆成功出售。也就是说，房地产是方集团的第一主业，而且后来一直主业之一。
1989年后，东方集团以对苏边为切入点，确立国际经贸为自己的二主业。这是东方集团的一次战略型。由于东方集团“无上级主管”，刚批准的对苏边贸权被取消，迫使方集团在前苏联第一个经济开发区立合资的阿尔克希姆公司，从前苏联获得对华贸易权，从外往里打。尽管这个产业跨度很大，正如张宏伟称“首先就是语言不通”，但由于独特的地理位置与前所未有的重大历史机遇，张宏伟又以弄潮儿的姿态赶在潮头，乘势而起完成丁转型。
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战略转移并非一蹴而就。东方集团从建筑施工到建材经营，跨度并不大；但从建筑行业到流通领域，经营理念完全不同；而且从国内跨到国外，语言沟通都是问题。张宏伟说，“我们一脚踏进国际贸易，面临地域和领域双重挑战。” “阿尔克希姆模式”对张宏伟影响至深，因为这不是简单的易货买卖，而是在境外投资，以经贸为纽带设置加工企业。此后的西班牙与南非的投资项目均参照于此。同时，“简单初加工、填补市场空白点，即可快速获利”的经验，也来自阿尔克希姆公司在前苏联开发区兴办加工企业，“跳跳糖”与“东方神镜”这类短平快项目就是源于此思路，拉开了东方集团制造业的开端。东方集团的旅游产业也与边贸颇有渊源，绥芬大酒店缘起对俄贸易，汉城美食中心缘起与韩国人做“跳跳糖”，因“跳跳糖”与“东方神镜”的销售对象是青少年，又弄出个东方历险宫，有了三四个项目索性联成一个产业——旅游服务业。
第二个战略转折点
已初具多元化特征的东方集团，在1994年底作出重大战略选择，董事局第一次明确了“多元化经营”的战略思路，具体经营方针为：“资产经营与资本运作均衡发展”。这就是张宏伟所说的“第二个战略转折点”。
这一思路的确立根源在于1993年10月22日东方股份公司上市，此举对张宏伟可谓铭心刻骨，他称：“东方集团划出3000万资产，在第一次发行内部股票时融资3800万，上市时新发4000万股票又融资2．6亿，三年两步，30003~净资产变成3亿多，什么产业能如此快速增值!”
由此，资本运营的念头在张宏伟脑中萌生。张宏伟要做“乘法”，一变十，十变百，他一度曾明确提出“以资本运作为纲”。张宏伟并不认为自己“天生具备高瞻远瞩的素质”。他坦言，东方集团在搞资本运作时连概念都不清楚。发展需要资金，有了钱可以搞项目；运作中想用小钱撬动大钱，资本发生杠杆作用。
随着融资能力的增强与资本杠杆的娴熟，“东方集团形成一种良性循环，我们有资金实力兼并一个企业，通过改变其管理模式以创造利润，待其业绩显著，又可促其成为上市公司。产生新的财源，创造更广阔的资本运作空间。”张宏伟说。
依据这样的经营战略，东方集团快速涉足多个行业，跨行业跨地区甚至跨国界，客观形成多元化快速扩张战略。任何战略选择都不可能跳出历史背景，也很难突破历史条件的局限。以产业经营为基础，以资本运作上市成功为目标，这既是东方集团在当时特定时代的谋求超常规高增长的必然选择，也是东方集团最高层乃至大多数民营企业当时的高度共识。
但是，东方集团幸运的是没有进入到资本运作的疯狂状态，这与其前 15年艰苦创业做实业的成长历程密切相关，东方集团没有将大笔资金押注于股票二级市场的坐庄炒作，也没有走出恶性的“项目圈钱一以更大项目圈更多钱一填前面窟窿”的怪圈。
“我们有一个双轮驱动、均衡运行的原则，”张宏伟说：“单做产业经营是滚雪球做法，一加一等于二，不能迅速扩张规模以占领市场空间，单做资本运营，可以一变百，也可能百变一，易生泡沫则风险太大。我们惟有利用资本运作和资产经营的双驱动，随时自由洗牌，确保项目的优生与优育。”
也许前15年挣的是血汗钱，因此张宏伟格外看重资本运作的风险。他说；“我们的扩张战略必须按专业化要求进行，选项和进度以管理和经营能力为准，这一关一定要卡死。同时，我们始终盯住手中资产的获利能力和变现能力，因为我们深知资产规模只是账面数字，失去创造价值能力的资产等于没有价值，今天100亿可能明天1个亿，没人买更是一堆破烂。”
三个轮子：多元化经营
1996年7月，东方集团的发展思路进一步明确：以金融为龙头，以经贸为纽带，以产业为基础。“金融龙头”负责组建全球性金融网络，融资向最有利可图的行业投资，获取资本运作高回报的同时牟取金融业高利润。“经贸纽带”发挥对俄边贸的成功经验，以较低成本的国际贸易起步，寻求各国短缺产业与中国优势产业的互补，以促进国际间经济技术合作实现跨国经营。“产业基础”重点发展大资源和高技术紧密结合的项目，产业规模取决干资本市场容量和内部控制能力。
对于东方集团的“多元化经营”战略，这一发展思路实际上进行了修订，而且是以东方集团当时的产业格局为基础的。
在金融方面：此前于1994年3月，经中国人民银行总行批准，东方财务公司成立，属非银行金融机构，是黑龙江省惟一的企业集团财务公司。当时获此殊荣的另一家民营企业是——段永基领导的四通集团。此后两个月，1996年9月，东方集团涉足保险业成功。新华人寿保险股份公司是中国第一家股份制寿险公司，东方集团通过入股成为其最大股东。
在经贸方面：此前，东方集团欧洲公司成立。此时，“南非东方工业园”项目正在洽谈中。
在产业方面：此前，已经控股锦州港。
主管资本运作的东方集团副总裁关国亮说：“东方集团走上快车道后，很多项目急需大笔资金，单纯靠发行一次股票远远不够。创办财务公司最初动机是融资容易，以金融资本支撑产业发展。后来发现，金融行业本身增值远远超过产业增值。”
刘庆余剐总裁说：“金融管网铺成，有钱不能玩泡沫，需要实实在在的产业为基础，所以进军基础设施的锦州港，开发资源性产品的大豆蛋白，生产高科技产品的无银触头，东方集团的产业重点凸现。”
安英副总裁说：“开始，我们只有劳务利润；后来，有了贸易利润和制造利润，现在，东方集团赢得投资利润，这是高于社会平均利润率的回报。”
金融聚合，产业开拓，贸易促进，三法融汇一炉。张宏伟曾经将其比喻为“三个轮子理论”：“如果静态看东方集团，三个支柱撑起东方大厦，这是一个稳定结构。但企业是在运动中的，必须对其结构进行动态设计，这三个大轮子又是互动且咬合的，避免东方快车倾覆。”
“其实那一时期的核心还是资本运作。”关国亮承认：“东方集团建立金融工具基本齐全的融资系统，目的就是为了资本运作。我们在国内运作产业方面的几个大项目，要么像锦州港那样自身上市，要么将其装入我们在香港买的壳里实现借壳上市。我们在南非所做的经济合作也是为了造壳上市。”
跨国经营：满世界找机会
在中国改革开放进程中，政府特批权力意味着重大商机。东方集团在 1991年赢得外贸经营权后，没有浪费这项民营企业，扣的“优先权”，试图把中俄边贸的成功经验逐步推广到全球。1994年6月，张宏伟随全国工商联赴西班牙考察，3个月后东方集团欧洲公同成立，原中国驻西班牙使馆一等秘书出任总经理，主要开展国际贸易和经济技术合作。
1994年底，东方集团以1200万美元一次性收购美国3家企业，这一消息在海外引起不小轰动。国际舆论开始关注这家中国的民营企业。关于收购动机，关国亮副总裁事后披露：“在1993年国内上市成功后，我们发现在海外上市也是一个极好的机遇。当时，证监会对境外上市一点限制没有，几家国企在美国上市后又掀起一股‘中国热’。东方决策层认为，海外融资必须选择高起点，向美国进军。虽然美国的资本市场对东方集团是一块高深莫测之地，我们已有国际贸易的经验，所以打算以贸易起步，逐步向华尔街靠拢。”
还是关国亮说：“我们之所以选择收购美国公司，而非自己投资兴办公司，因为国内刚时兴买壳上市。我们试图收购美国境内的贸易型公司，既可直接做贸易，又有上市之壳，一举两得。这3家公司规模适合，而且有很好的经营历史。在美国资本市场以经营历史为衡量资信的重要标尺。” 1995年5月，张宏伟再次随全国工商联代表团出访非洲，张宏伟发现，非洲大陆将是东方集团未来开垦的处女地。1996年3月，东方集团成为黑龙江省首批“综合商社试点”，享受一系列优惠政策。综合商社模式首选实验于南非，2个月后东方集团南非公司筹备处成立，先以贸易起步，6月10日，第一批轴承运抵约翰内斯堡。6个月后，东方集团与南非一流大企业合作，在南非创建“中国工业开发区”计划出笼。1996年底，占地300公顷的“南非东方工业园”成立，东方集团组织国内饱和的纺织和电子加工能力前往南非，将中国优势产品在南非合资定点设厂。同时，在南非约翰内斯堡股票交易所，以股票上市融资支持这一项目。
“南非模式”是东方集团设计的“贸易纽带”的典型运行方式，也是“三个轮子”在海外的翻版。张宏伟从中俄边贸中获得丰富经验，而且锤炼出一批国际经贸人才，因此东方集团实施跨国经营准备以经贸起步。他认为，“以贸易进入各国市场成本最低，在贸易中既可发现各国的短缺产业，又可拢住国内一批优势企业，进而完成产业合作和互补。”
“资源互换是中国企业跨国经营的捷径。进军俄罗斯是靠出奇制胜的战术，最初只想赢得贸易利润。开拓南非虽然也是贸易启动，但我们已经想到产业互补，设计上市计划，达到资本与产业的双赢战略。”张宏伟当时这样描述策略：“跨国经营决非只是在海外设立一些分支机构，抓一些项目运作这样简单。它是东方集团整合国内企业资源的很大法码。我们不愿意也没那么大实力‘豪夺’，但可‘巧取’。”
锦州港：目标是上市
最先发现锦州港价值的是刘庆余，当时作为主管产业拓展的集团副总裁，他深知“跳跳糖”和“东方神镜”只是短平快项目，东方集团迫切需要运作大项目形成产业支柱。主管资本运作的集团副总裁关国亮另有一番见解：以前东方集团是不断把新项目包装进上市公司，达到扩容的目的。如果锦州港这样的大项目运作成功，本身就可成为一家新的上市公司。
张宏伟此时作为中国民营企业的第一批代表，已当选全国政协委员。其思考角度上升了一个层面，从他与锦州市政府官员沟通的谈话纪要可见一斑：“锦州港是辽宁发展战略中辽西板块的重中之重；锦州市发展战略又是‘以港兴市’，中国民营经济发展至今，尚未证明具有参与大型基础设施的足够实力；如果东方集团能够拥有一座港口，其资产水平和社会影响将产生国际效应。如果将这四大战略目标整合在一起，锦州港可实现资源配置最优化，进而赢得效益最大化。”东方集团于1995年10月份融资1．4亿元，正式参股锦州港，控制锦州港30．4％的股份，成为第一大股东。这是当时民营企业参与国企改造的最大举措之一。张宏伟在东方集团董事会上曾谈到：“收购锦州港，我们是心里有底的。港口及仓储区扩建，东方在建筑方面富有经验。港口的运营还是由港务局的专业人土操作，但管理体制要引入民营机制；资金上也没太多压力，除了东方积累的利润之外，东方股份上市一举融资2．6亿，东方财务公司又是运转良好的融资管道，与IFC的3000万美元的10年期低息贷款谈判已经基本成功。”
果如张宏伟所料，锦州港前 2年运转极为良好。在相对充裕资金保证下，锦州港的扩建按部就班，1995年(收购前)吞吐量仅为200万吨，1996年翻到400万吨，1997年跃升到503万吨，跨入国家大港行列。经营体制改革也进展顺利，首先将锦州港11亿资产剥离，凡属服务性设施全部划归港务局，严格实行政企分开。继而，把1700名生产人员裁减到400多人，下岗者一律发放生活补贴，在岗人员完全执行按劳分配。锦州港1997年的人均劳动生产率和人均效益位居全国港口之首，被交通部誉为“港口股份制改革成功案例”。
东方集团的最初判断没有错，港口收购后2年就实现利润1．72亿元，主管锦州港的集团副总裁刘庆余道：“货轮一靠码头，现金流滚滚而来。”3年之后，东方集团达到另一个战略目标，证监会批准锦州港上市，额度为1亿B股，6000万A股。
大实业：放牧资本的羔羊
如果说张宏伟早期还习惯于打游击战，面对各种商机纷至沓来，他将资金化整为零，以众多增长点汇聚整体利润。那么，锦州港是东方集团投资决策的“质的飞跃”，它奠定了东方集团打运动战的信心与决心。尽管东方集团依然在“资本运作主导的多元化经营”的发展思路下，超常规快速扩张。但此后投资的大豆蛋白项目却有明显差异，没有计较项目的暴利空间，反而追求持之以恒的平均利润。随后投资的“建材连锁超市”，更注重的是产业纵深空间和相关产业的联结链条。
在黑龙江五常市启动大豆蛋白项目。客观地说，选项的眼光颇为深远：黑龙江的大豆年产量占全国1／3，品质位居全国之首；黑龙江省在“九五”规划中提出“大豆深加工100万吨”，政府提供大幅度政策优惠；当今世界食品消费趋势是向植物蛋白转化，全球市场供不应求；美国已经开发出大豆蛋白300余种产品，中国只有30余种，其系列产品具有纵深开发前景。从运作方式看，大豆项目从一开始就进入资本运营的程序，东方第一步投资7500万元控制五常市铁西集团65％股份，进一步成为全国同类企业的最大生产规模。继而，大豆项目将与黑龙江粮油进出口公司捆绑上市，资金与出口双重获益。
东方集团还在高科技领域插上一腿。1997年，东方集团与哈尔滨工业大学共同创立东大公司，合作开发铜基无银电触头项目，该产品最大特点是以铜代银，成本仅为银基触头的58％，中国原来为此每年需进口2200吨白银。
对于开发大豆和触头项目，张宏伟起初有个形象比喻：“在资源与技术的空白领域，放牧资本的羔羊。”
在这一时期启动的东方家园建材连锁超市项目，从一开始的战略定位就显得与众不同，在可行性报告中清晰写到：“这一项目将是东方集团金融、贸易、建材及房地产开发的产业链一体化整合与延伸。”不过，东方家园在东方集团的战略地位是在5年后才突出显现的。
资产重组：做大后想整合
1998年在庆祝创业20年辉煌之际，东方人关起大门，静悄悄地搞起三种活动：反省会、演讲会和家属职欢会。东方集团高层在“20年大典”时有意制造了—‘次大盘点，东方集团首先把下属企业逐一梳理，排出六大系列：金融业、国际经贸业、港口交通业、房地产业、制造业、旅游服务业。
借成立20年之际，东方集团完成了一轮战略思考，“多元化”的经营思路是被充分而高度肯定的。在上一个5年(1993至1998年)的发展是前15年的20倍左右，东方集团从前是一块砖一块砖地往上码，一分钱一分钱地赚。这一时期是资本运作与资产运营两条腿走路，一系列闪电般的攻城掠地，快速提升集团的产业规模。
在来来发展战略的设计时，东方集团也意识到两个较为突出的问题，一是扩张太快管理跟不上，另一是资产庞杂良莠不齐。由此，决策层在“多元化经营，专业化管理”思路上达到一致认同。而且，战略执行第一步就是组织结构与管理链条明确，根据六大产业成立六大行业委员会，实施专业化管理。第二步是资产重组清晰产业结构，在合并同类项时，剔除“异类企业”，尽管有些企业挺赚钱，也在所不惜，趁着精壮卖好价。此举，把集团下属46家公司清理到30家。
东方集团根据市场机会与发展态势，一直既做加法又做减法，资产重组逐步扩大化。在按行业分类纵向分割后，又按企业规模横切一刀。当时资产重组有一个基本原则：具有规模效益又具发展空间的项目可做长线投资：现有的“中线企业”要看企业寿命而定，如果寿命10年在其5年左右时转手；“短线企业”虽具赢利能力也要尽快出手。“调整年年都在进行，原则视其发展速度与资产质量，应该说是随机而变，而非围绕清晰的战略目标。”张宏伟当时坦诚而言：“我心里一直有个调整目标，把下属企业归整到15家左右。” 客观地说，东方集团从1998年开始的资产重组，并非出于一个清晰的战略目标，而是基于对企业运营有了更成熟的理解，对资产质量的技术性调整。即使这样，下属公司也都经历了“忍痛割爱”的煎熬，有些公司好不容易等到“产蛋期”，却要将母鸡卖掉了。
这些调整有些是主动的，有些是被迫的。首先主动砍掉的是旅游服务业，国际经贸业随着“南非工业园”、“亦道几内亚别墅工程”以及“美国业务缩减”而自然消失。五常大豆项目因与地方利益未协调好而搁浅，又卖了跳跳糖与东方神镜，主动停了技术不成熟的无银触头等几个刚启动项目，制造业也随之退出历史舞台。
核心产业：未来的支柱
时至1999年底，跨世纪之际，张宏伟与笔者有一次彻夜长谈。谈话从一个很大的问题开始，张宏伟发问：“未来5年，现在领先的中国企业还会剩下几个，什么样的企业还能称雄于世。”
从其言谈中的危机意识里，明确反映出正在进行一场痛苦的战略思考，“一个企业必须拥有这样的产业支柱，既是国际资本市场价值认同且前景看好的产业，又是依托本土市场能够培养起国际竞争力的产业，两个标准缺一不可。”
实际上张宏伟已有了初步答案，他当时只是在不断求证：“我看东方集团有两个产业符合这两个标准，一是金融业，另一是建材流通业，这两个行业同属第三产业，涉及较为复杂而深刻的政策环境与文化背景，深知中国国情的中国人完全有可能在本土市场上居主导，虽然在技术与管理上我们还不成熟，但只要掌控主导权，任何资源与人才都能为己所用。搭一个国际化平台并不像想象得那么艰难，真正难在搭一个由中国人掌控的国际化平台。”
今天看来，张宏伟已经形成明确的战略设想，尽管还不是一个清晰的战略规划，但第一次明确了战略方向，虽然并没有具体可行的战略目标，也没有围绕战略目标对现有产业取舍的执行策略，但毕竟明确了主攻方向。
在中国经济从计划经济向市场经济转轨过程中，每次政策变化都产生利润空间，新兴的民营企业往往伴随政策倾斜而产业转移。东方集团也不例外。
张宏伟一直在反思多元化问题，并被深深困扰着。多元化的格局，快速壮大了东方集团整体经济规模，但每个领域并未形成规模经济的效果。IFC驻中国首席代表戴维·麦坎瑞曾这样评价：“我们在审核东方集团时留下一个深刻的印象，他们既保证迅速扩张又确保可观效益，张宏伟是中国的天才商人之一，他非常善于捕捉商机。”
但在张宏伟的意识里，近几年来一直萦绕着一个生死悠关的战略问题东方集团未来具有国际竞争力的支柱产业是什么?“如果单纯从资产规模看，东方集团在中国民营企业中是一流大企业；如果仅仅从赢利能力看，任何一个下属公司均能自负盈亏而未成包袱但从产业结构来看，东方集团没有确立支撑长远发展的核心产业。”
张宏伟以前经历过命运选择，现在面临着前途抉择，他眼前遇到的不再是迫在眉睫的生存问题，而是错综复杂的发展问题。张宏伟说：“思路完全不同。设计东方集团的发展战略是众多因素的聚合体，头绪纷杂，系统浩繁。”
主业摇摆：大机会大诱惑
虽然张宏伟对东方集团未来的核心产业已有清醒意识，但他并未将个人觉悟上升到集团战略规划，也未形成最高决策层的战略共识。即使他本人也未抱定这个目标，因此在巨大的机会诱惑下出现“挡不住的摇摆”。
1997年，张宏伟开始接触到互联网，但他对互联网的理解远不如那些网络小子快。直到1999年，他从美国纳斯达克创业板对互联网公司的追捧，由此萌动了投资信息产业的念头。但当时张宏伟对纯粹的互联网公司认识是不确定的，除了试图说服一名网络新星加盟东方主持这一新业务的开发之外，并没有实际投资。
2000年，东方集团终于在信息产业进行第一笔投资，以3000万注册成立了东方卫星通讯公司。此项投资直接诱因在于一家以色列公司提供的卫星通讯技术，但整个东方集团高层对这家公司的商业模式是模糊不清的，因此这家公司最初被确定了两项业务，一是与一些大行业联手组建职业培训平台，另一是试图以东方家园的物流体系为载体组建电子商务平台。当时，尽管这家公司是按照互联网概念设计的，但张宏伟的理解却是“水泥＋鼠标”模式：“沃尔玛是‘天上一颗卫星，地上一张网络’，一个现代企业应是信息流、物流、资金流三流合一。”在他心目中，这家公司至少能为东方集团解决信息流的问题，这是投资底限。至于能否创出互联网的新概念并上市，“我心里没底，但不试就没有可能，”他说。
谁也没想到，东方集团在信息产业的投资，被一个偶然的却重大的政策机遇而彻底修正了，在中国民营企业发展轨迹中成为一个历史性事件。2001年，东方集团携10亿资本出人意料地闯入电信业，收购吉通欲成电信运营商。
当时海外金融媒体这样评价：“进军电信运营业的战略之举，标志着中国民营企业在高端领域提升了一个量级。”但是，张宏伟对此淡然处之：“若看民营企业的重量和质量，成为电信业的佼佼者是有难度的，成为大运营商也显得资源不足。在这个利润较厚战略决策的一个重大失误。”中国民营企业在产业链低端，已不乏行业龙头。张宏伟正在跳跃一个层次，在涉及国家经济命脉的电信运营业试图占有一席之地。
在长达一年半的吉通整合中，张宏伟几乎倾尽全部心血。可惜，没人料到国家一纸令下——南北电信分拆，吉通并入网通。张宏伟梦碎电信业，被迫抽身而出，好在全身而退。
战略抉择：磨砺四分之一世纪
在2003年东方集团的年报中，不引人注目地提出一段话，东方集团确立金融业与建材流通业为未来重点发展的核心产业。敏感的资本市场人土立刻捕捉到这一重要信息：“东方集团有可能抛弃以前的战略思维，因为他们完成了25年来最为明智而现实的战略抉择”。
金融业作为主业之一有其依据：在金融业，东方集团已控股或参股民生银行、新华人寿、民族证券及5家上市公司。1999年12月，以1．273亿代价取得民生银行8000万股，2000年3月又以每股1．8元的价格受让5000万股，手持1．3亿股迅速跃居民生银行大股东。2001年9月，东方集团和锦州港分别投入2亿元和1亿元持股13％和6．49％，以19．49％的持股比例位列第二大股东。2002年11月，东方实业斥资超过5亿元在海通证券的增资扩股中取得大股东的位置。目前，东方旗下金融资产已经占到其全部资产总额的 30％以上。
建材流通业成为另一大主业似乎理由更为充分。流通业已成为全球财富聚集最快行业。
在2001年，道琼斯股指跌到9000点，在纳斯达克指数跌到1300点时，传统流通业的股票依然坚挺。继而，在世界500强排名中，沃尔玛超过通用电器(GE)成为全球最大的公司。同时流通企业在世界500强排名中占到10％，在美国50强中占到20％。最惹人注目的消息是，在世界富豪排名中，前10位有6位来自流通业，其中5位来自沃尔玛家族，他们所拥有的财富已经超过昔日世界首富比尔·盖茨。流通业成为可与信息产业和生命工程媲美的惟一传统企业。
世界如此，中国亦如此。比较各个领域，中国零售业近年来的增长大大高于GDP增长，而连锁零售业态平均增长50％以上，这是中国经济最突出的新增长点。业内有人乐观估计，销售额1000亿的中国公司将首先出现在零售业。
东方集团拥有20年建材贸易经验成长史，其创办的东方家园第一家店已创日营业额与年营业额两个世界之最，而且在大型建材家居连锁超市业态中成为一个龙头老大。张宏伟说：“我们在建材流通市场已经具备领跑者的能力，而这是一个能够迅速做大并持续做强的行业，因此它被定位于东方集团长远发展的产业核心。”
张宏伟认为：“东方家园在历经近10年的能量积蓄之后，东方集团也完成全盘战略的重新调整，现在想集中资源猛攻下建材流通业的制高点。为了这个战略目标，必须冒一定风险，付一定代价。我们与外国巨头打的是一场战略战争，这场较量如同一部国际大片，生死时速!”