论文部分内容阅读
包装印刷行业是一个非常特殊的行业，之所以特殊，是因为它一不像商务印刷那样工艺简单，二不像其他装配行业那样无半成品加工。包装行业，尤其是胶印瓦楞包装行业，其半成品的加工工序高达6～7个。这么多的加工工艺对性质极为敏感的纸张来说，随时随地都有可能发生意想不到的问题，这些问题往往还具备易发现、却不易解决的特点。因为就像地震把所有地表建筑都摧毁、但震源却在地下十几公里一样，人们看到的都是问题的表象而不是问题的发生点。
胶印瓦楞包装的加工工序高达6～7个，其中印刷、瓦楞、表面处理、瓦楞贴面这4道工序都离不开湿度，尤其对瓦楞贴面来说。因为瓦楞贴面给箱纸板造成的湿度可达15%以上，技术稍差可以达到25%，如此大的湿度必然会造成箱片变形。湿度大的原因除了机长的技术水平以外，还有一个关键因素——贴面用胶，贴面用胶不合理就会造成机长被迫提高上胶量，如此也就同步提高了作业湿度。湿度增大，箱片的面纸和瓦楞纸的伸缩变化率又存在着较大差距，因此必然会引起弯翘甚至扭曲，严重的还会引发瓦楞开胶、模切跑位，造成批量性的产品报废。
胶印瓦楞包装的每一道工序都是在进行半成品的再加工，在加工的过程中稍有不慎都会引起后工序的不良品的出现。然而真正认识到问题发生的原因，既需要严格的技术分析，也需要丰富的经验判断，由此，整个公司如何运营、原辅材料如何标准化、各种工艺如何制度化，都来不得半点虚假。而现实中，很多胶印瓦楞包装企业并不是技术挂帅，而是唯权为准，这种现象也对企业造成严重影响。
运营制度可体现一个企业的管理文化。如果企业的管理文化都不能正确树立，那企业的经营业绩也就可想而知。任何生产制造型企业都有其运营模式，这个运营模式是严格执行设计好的路径、进行高效运作的规范和制度，包括老板在内都不可随意更改和越权。对一个制造型生产企业来说，“科学技术是第一生产力”，绝大多数企业也都分外重视技术，只是其目的和做法引人深思。比如，很多企业都希望通过技术革命来实现质的飞跃或通过颠覆性的技术革命实现跨世纪的盈利。这些想法都没有错，只是做法却值得怀疑。比如，口口声声说通过技术来实现质的飞跃，实际上却总对专业技术人员的意见置之不理，甚至对坚持观点的技术人员进行调离；想通过颠覆性的技术实现跨越性的革命，却在实际运营中舍不得投入。高级工程师的工资不如一线机长、专业技术人员的薪水不如车间的一个班长……
这就是说，在管理者的心目中，生产永远是第一位的，生产管理人员自然也就是第一位，以此类推，管理工厂的职业经理人或老板自然也就是第一常委、第一发言人、第一权力人，其他人都不具备权利反驳第一权力人的观点和看法，甚至推翻第一权力人的决定。长此以往，企业就成了第一权力人说了算，其他人只管执行。这种“重视技术却不尊重技术”的管理模式和企业文化在我们身边不在少数。
一个小型的加工企业很多时候需要这样的管理文化，因为它还不具备完善的管理机制，而企业发展到中型以后，管理组织程序逐步完善，企业的管理文化就必须提到前面。尤其是随着工业4.0模式的推进，对企业管理者的思想和企业文化会有明确的要求。首先，“技术是第一位的”。这不应只停留在口头上，而要体现在实际管理中，尤其是企业的第一权力人必须真正“放开自己的手”，让相关部门自己去做，即使自己不理解也不要随便下结论，更不要随意去推翻一个职能部门的决定。假如一个企业中，上级总去做下级该做的事情，那么这个企业的文化又体现在什么地方呢？毕竟一个人不是万能的，看法也不一定是绝对正确的。要敢于相信他人，相信专业技术人员的判断和决定；勇于让他人放手一搏，敢于为探索失败而承担责任；这才是一个紧跟时代进步的合格管理者。
目前很多企业在这场行业大洗牌中纷纷倒下，倒得悄无声息，而且其中有很多是辉煌一时的大型甚至是巨型企业。为什么会出现这样残酷的现实？的确，十几年甚至几十年的发展历程，给这些企业带来了深厚的行业地位，但同时也给他们带来了一个致命的祸根，那就是“企业内耗”。企业内耗对企业来说就像人得了心脏病，即使还活着，也是很痛苦的，这个内伤主要体现在。
1.企业几乎总是停滞不前。企业在达到一定规模后，便发展缓慢，无论采取什么措施都无法实现目标。比如，看到别人增加设备，自己也想添加，但设备添加后，产能具备了但产值跟不上。而且见到新事物，会害怕自己变成第一个吃螃蟹的人，当看到别人吃到了又肥又美味的螃蟹时，一切都晚了。
2.企业业务繁忙，尽管产能和产值都很高，但就是没有盈利。例如，看到别人的企业规模不如自己，专业技术人员的平均水平不如自己，但别人能实现全年无退货，全年无不良品，客户满意度非常高，但自己就会被客户退货，甚至是直接销毁，总体交货合格率甚至不到80%，损失巨大。要知道一批货报废，其损失将是10倍数量的产值利润都无法弥补的，一个月若有一批问题货出现，这个月就等于是零利润了。这样车间再忙又有什么意思呢？
3.企业的生产总是问题不断。尽管生产加工工序繁多，但真正易出现问题的也就几个工序，而且每个工序出现的问题无外乎那几种，可偏偏就这几个问题一年两年乃至永远都解决不了。究其原因，大多是权力人总喜欢为了一厘钱的原材料成本突然在某个环节来个随意的小变动，这个变动看起来变化不大，但却在后面的其他工序出了问题。生产过程是一个整体，每个工序都不是独立的，牵一发而动全身，这就是最直接的内耗之一。
4.企业定的技术发展目标就是实现不了。企业的规模有了，各项技术也都很好，各种高级的技术人才比比皆是，甚至超前的专利技术也有很多，这一切似乎万事俱备，但偏偏前进的目标年年定年年泡汤，为什么？这还是内耗，瞎指挥，自以为是，公司里谁都得听他的，更有甚者，一到真干的时候干脆就是“没钱”。
企业的内耗虽然不是表面那么直观定义的，可一旦出现，就会发生在企业的每一个角落，后果就是任何事情都无法做到合理满意的结果，任何人都无法满意地工作。尽管问题一个接一个，但无法确认具体原因。人可以不停地换，车间可以经常调整，唯独问题的生存适应性似乎极其顽强，为什么呢？这需要检查，是否有不懂技术的权力人决定原辅材料的使用，是否有不懂IE的管理人员随意调整工序布局等等现象。如果是能想到的问题点想到、能采取的措施也都做到了，问题依旧无法彻底解决，归根结底还是隐蔽性最强却损害最大的内耗引起的。
如何才能避免企业出现内耗？首先，公司的第一责任人必须能够认识到企业存在内耗的现象以及内耗对企业的严重损害；其次是能够认识到内耗存在的原因和解决办法。任何企业出现内耗都是与企业文化脱不开干系，企业里是权力说了算，还是专业说了算？检查这一点将有助于企业内耗问题的解决。
很多企业高管都不是专业性很强的人，因为这个工作不允许他过多地去学习技术。但权力人在上，往往会出现感性管理取代科学管理的问题。另外，真正的技术不是一蹴而就的，一个人也不是一两年就可以成为技术专家，最明显的表现就是全国各大专院校的印刷科班的毕业生，虽然经过几年的专业教授全日制授课，可到了企业里仍然是一张白纸。这就是说，真正的技术不光是靠学习得到的，还要经过多年实践不断积累经验才能掌握，因为真正的技术是理念。
企业里内耗最大也是危害最大的是中高层管理者“好心办坏事”，尽管目的是对的，但由于路径不对或者专业知识的局限致使得到的结果事与愿违。所以就会出现尽管结果是错误的，可公司还要根据表象业绩给予其奖励，对这样的管理者来说本身倒是名利双收，可公司却是囊收了巨大的隐性损失。出现这种现象的根源还是公司的管理制度有问题，也就是企业文化的问题。企业文化不是一纸空文，而是一个实实在在的管理模式。
胶印瓦楞包装的加工工序高达6～7个，其中印刷、瓦楞、表面处理、瓦楞贴面这4道工序都离不开湿度，尤其对瓦楞贴面来说。因为瓦楞贴面给箱纸板造成的湿度可达15%以上，技术稍差可以达到25%，如此大的湿度必然会造成箱片变形。湿度大的原因除了机长的技术水平以外，还有一个关键因素——贴面用胶，贴面用胶不合理就会造成机长被迫提高上胶量，如此也就同步提高了作业湿度。湿度增大，箱片的面纸和瓦楞纸的伸缩变化率又存在着较大差距，因此必然会引起弯翘甚至扭曲，严重的还会引发瓦楞开胶、模切跑位，造成批量性的产品报废。
胶印瓦楞包装的每一道工序都是在进行半成品的再加工，在加工的过程中稍有不慎都会引起后工序的不良品的出现。然而真正认识到问题发生的原因，既需要严格的技术分析，也需要丰富的经验判断，由此，整个公司如何运营、原辅材料如何标准化、各种工艺如何制度化，都来不得半点虚假。而现实中，很多胶印瓦楞包装企业并不是技术挂帅，而是唯权为准，这种现象也对企业造成严重影响。
运营制度可体现一个企业的管理文化。如果企业的管理文化都不能正确树立，那企业的经营业绩也就可想而知。任何生产制造型企业都有其运营模式，这个运营模式是严格执行设计好的路径、进行高效运作的规范和制度，包括老板在内都不可随意更改和越权。对一个制造型生产企业来说，“科学技术是第一生产力”，绝大多数企业也都分外重视技术，只是其目的和做法引人深思。比如，很多企业都希望通过技术革命来实现质的飞跃或通过颠覆性的技术革命实现跨世纪的盈利。这些想法都没有错，只是做法却值得怀疑。比如，口口声声说通过技术来实现质的飞跃，实际上却总对专业技术人员的意见置之不理，甚至对坚持观点的技术人员进行调离；想通过颠覆性的技术实现跨越性的革命，却在实际运营中舍不得投入。高级工程师的工资不如一线机长、专业技术人员的薪水不如车间的一个班长……
这就是说，在管理者的心目中，生产永远是第一位的，生产管理人员自然也就是第一位，以此类推，管理工厂的职业经理人或老板自然也就是第一常委、第一发言人、第一权力人，其他人都不具备权利反驳第一权力人的观点和看法，甚至推翻第一权力人的决定。长此以往，企业就成了第一权力人说了算，其他人只管执行。这种“重视技术却不尊重技术”的管理模式和企业文化在我们身边不在少数。
一个小型的加工企业很多时候需要这样的管理文化，因为它还不具备完善的管理机制，而企业发展到中型以后，管理组织程序逐步完善，企业的管理文化就必须提到前面。尤其是随着工业4.0模式的推进，对企业管理者的思想和企业文化会有明确的要求。首先，“技术是第一位的”。这不应只停留在口头上，而要体现在实际管理中，尤其是企业的第一权力人必须真正“放开自己的手”，让相关部门自己去做，即使自己不理解也不要随便下结论，更不要随意去推翻一个职能部门的决定。假如一个企业中，上级总去做下级该做的事情，那么这个企业的文化又体现在什么地方呢？毕竟一个人不是万能的，看法也不一定是绝对正确的。要敢于相信他人，相信专业技术人员的判断和决定；勇于让他人放手一搏，敢于为探索失败而承担责任；这才是一个紧跟时代进步的合格管理者。
目前很多企业在这场行业大洗牌中纷纷倒下，倒得悄无声息，而且其中有很多是辉煌一时的大型甚至是巨型企业。为什么会出现这样残酷的现实？的确，十几年甚至几十年的发展历程，给这些企业带来了深厚的行业地位，但同时也给他们带来了一个致命的祸根，那就是“企业内耗”。企业内耗对企业来说就像人得了心脏病，即使还活着，也是很痛苦的，这个内伤主要体现在。
1.企业几乎总是停滞不前。企业在达到一定规模后，便发展缓慢，无论采取什么措施都无法实现目标。比如，看到别人增加设备，自己也想添加，但设备添加后，产能具备了但产值跟不上。而且见到新事物，会害怕自己变成第一个吃螃蟹的人，当看到别人吃到了又肥又美味的螃蟹时，一切都晚了。
2.企业业务繁忙，尽管产能和产值都很高，但就是没有盈利。例如，看到别人的企业规模不如自己，专业技术人员的平均水平不如自己，但别人能实现全年无退货，全年无不良品，客户满意度非常高，但自己就会被客户退货，甚至是直接销毁，总体交货合格率甚至不到80%，损失巨大。要知道一批货报废，其损失将是10倍数量的产值利润都无法弥补的，一个月若有一批问题货出现，这个月就等于是零利润了。这样车间再忙又有什么意思呢？
3.企业的生产总是问题不断。尽管生产加工工序繁多，但真正易出现问题的也就几个工序，而且每个工序出现的问题无外乎那几种，可偏偏就这几个问题一年两年乃至永远都解决不了。究其原因，大多是权力人总喜欢为了一厘钱的原材料成本突然在某个环节来个随意的小变动，这个变动看起来变化不大，但却在后面的其他工序出了问题。生产过程是一个整体，每个工序都不是独立的，牵一发而动全身，这就是最直接的内耗之一。
4.企业定的技术发展目标就是实现不了。企业的规模有了，各项技术也都很好，各种高级的技术人才比比皆是，甚至超前的专利技术也有很多，这一切似乎万事俱备，但偏偏前进的目标年年定年年泡汤，为什么？这还是内耗，瞎指挥，自以为是，公司里谁都得听他的，更有甚者，一到真干的时候干脆就是“没钱”。
企业的内耗虽然不是表面那么直观定义的，可一旦出现，就会发生在企业的每一个角落，后果就是任何事情都无法做到合理满意的结果，任何人都无法满意地工作。尽管问题一个接一个，但无法确认具体原因。人可以不停地换，车间可以经常调整，唯独问题的生存适应性似乎极其顽强，为什么呢？这需要检查，是否有不懂技术的权力人决定原辅材料的使用，是否有不懂IE的管理人员随意调整工序布局等等现象。如果是能想到的问题点想到、能采取的措施也都做到了，问题依旧无法彻底解决，归根结底还是隐蔽性最强却损害最大的内耗引起的。
如何才能避免企业出现内耗？首先，公司的第一责任人必须能够认识到企业存在内耗的现象以及内耗对企业的严重损害；其次是能够认识到内耗存在的原因和解决办法。任何企业出现内耗都是与企业文化脱不开干系，企业里是权力说了算，还是专业说了算？检查这一点将有助于企业内耗问题的解决。
很多企业高管都不是专业性很强的人，因为这个工作不允许他过多地去学习技术。但权力人在上，往往会出现感性管理取代科学管理的问题。另外，真正的技术不是一蹴而就的，一个人也不是一两年就可以成为技术专家，最明显的表现就是全国各大专院校的印刷科班的毕业生，虽然经过几年的专业教授全日制授课，可到了企业里仍然是一张白纸。这就是说，真正的技术不光是靠学习得到的，还要经过多年实践不断积累经验才能掌握，因为真正的技术是理念。
企业里内耗最大也是危害最大的是中高层管理者“好心办坏事”，尽管目的是对的，但由于路径不对或者专业知识的局限致使得到的结果事与愿违。所以就会出现尽管结果是错误的，可公司还要根据表象业绩给予其奖励，对这样的管理者来说本身倒是名利双收，可公司却是囊收了巨大的隐性损失。出现这种现象的根源还是公司的管理制度有问题，也就是企业文化的问题。企业文化不是一纸空文，而是一个实实在在的管理模式。