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代工——创新——代工，东信在无奈中绕了一个S弯，一是自身创新力量的薄弱，二是背后有一只颇具行政色彩的普天之手
东信——EASTCOM，曾经扮演国产手机的先锋，在一阵勇猛的冲锋陷阵之后，还是无奈地换了一个安全的阵地，这里需要的仅仅是安全代工，而不是充满风险的自主创新。
2006年4月26日，普天东方通信集团有限公司(下称“普天东信”)第四届董事会第一次会议，东信的新任董事长徐名文上任，这位原中国普天信息产业集团公司副总经理到任之后的第一件事，就是强调要加强代工制造业。不久之后，普天东信旗下的上市公司——东方通信股份有限公司(下称“东信”，600776．SH)的角色也开始转变，东信的自有品牌不再是公司的主角，代工其他品牌将成为公司的主业。
远离MOTO依赖
提起代工，东信其实并不陌生，可以说，东信就是从代工起家的。而此次代工的背景，是中国科技企业“以市场换技术”的美好愿景，东信与摩托罗拉、首信与诺基亚、科健与三星……中国通信巨头与外资纷纷牵手，开启了中国通信企业为洋人“打工”的历史。
1990年12月，东信的前身——杭州通信设备厂与摩托罗拉签订了合资协议，东信也因此搭上了一艘顺风船，在引进一系列的技术和设备后，合资的效应让人侧目。1992年，东信正式投产的第一批产品刚刚投放市场就被抢购一空，当年的销售额就突破了4亿元。到了1997年，东信手机的累计产量已经高达150万台，按照当时的算法，东信生产的手机占领了市场六分之一的天下。
在那个单部手机利润高达数千元人民币的年代，竞争者寥寥，由东信代工生产的摩托罗拉手机在市场中所向披靡，这一方面为摩托罗拉打开中国市场立下了汗马功劳，也为东信赚到了第一桶金。
手机的销售一路走高，东信的移动通信设备业务也凯歌高奏。随着中国的移动通信从萌芽阶段突然爆发，各大手机制造商、电信运营商纷纷加大了对移动系统设备的投入，而东信又凭借摩托罗拉的技术支撑获得了市场的青睐，基站、路由器等设备曾有过占据全国市场40％以上份额的辉煌战绩。
而不能忽视的是，即使东信的大厦辉煌无比，但其并没有稳固的根基，一切都建立在与摩托罗拉合作的基础之上。虽然东信获得了极其客观的利润分红，但摩托罗拉在技术转让方面很吝啬，东信实际上就是一个打工者的角色，东信生产的手机，全部贴上了“MOTO”的字样。人家的大树虽然带来了荫凉，但这种轻易得来的爽快毕竟没有长久的保证。
随着东信自身实力的壮大，同时中国对外资通信企业的政策限制逐渐减少，东信和摩托罗拉纷纷打起了各自的算盘。1998年，摩托罗拉与深圳金鹏进行合作，委托金鹏代理部分手机业务并进行生产，同时，摩托罗拉还自行投资在全国各地建厂。而这些，摩托罗拉似乎不用征求“战略性合作伙伴”东信的意见。而东信也没有袖手旁观，其自主开发的进程暗中起锚、加速。
东信另起炉灶，摩托罗拉显然并不乐意，但这并没有妨碍东信的飞速发展。在给摩托罗拉代工的日子里，东信已经暗中启动了创新的引擎。自1995年开始。东信投入巨资成立技术中心：1997年，东信在美国硅谷设立了手机研发基地：1999年8月27日，东信生产出我国第一台具有自主知识产权的手机——EG580,这是东信转型的标志性起点。此后，东信将代工的业务转移到杭州摩托罗拉移动电话公司，这是1996年摩托罗拉和东信的母公司普天集团共同组建的合资公司，2000年改组后，东信控股51％。
转折2002
转折有两种可能，一是由坏转好，二是由好转坏，不幸的是，东信在2002年的转折是后一种情形。
由于摩托罗拉的技术支持，系统销售曾经是东信的摇钱树，2001年上半年，东信曾获得来自中国联通CDMA的一张大约21亿人民币大单。但是1999年后摩托罗拉开始做中国战略调整，在全国范围内重新选择合作伙伴，进行技术资源重新配置之后，其设备产销几乎完全剥离东信体系，东信逐渐失去了摩托罗拉的战略支持。
到了2002年，由于全球通信制造业环境恶劣，东信的基站系统业务萎缩相当厉害，一直以此为主业的东信，系统业务萎缩了80％，系统业务的萎缩速度之快，远远超过东信的预期。眼看着与摩托罗拉的缘分已经接近尽头，这让东信显得有些尴尬，曾以政策资源为交换而获得外资合作伙伴的东信，不得不自力更生。为此，2001年施继兴做出向移动通信终端产销转型的决定。
好在东信已经意识到代工这一角色永远抢不到镜头，不能只扮演洋品牌的代工角色，东信的研发团队早已启动。
第一步跨出之后，东信才发现市场并不像想象中的那么易于掌握。为了增加自己的独立性，东信谋划了全新的转型战略，并将2002年确定为业务转型年，谋划了包括“经营形式、业务内容、营销模式”三大转型，即从依赖摩托罗拉转向自主开发经营；从以系统业务(基站、交换机等系统运营商设备)转向以手机业务为主；从系统的直销转向手机的代理销售。
2002年年初，东信的手机销量每月逼近30万台，而12款自主品牌手机的频频问世，使得东信2002年手机总体销量(包括代理摩托罗拉手机)近1000万台，比2001年增长近50％，杀进了国产手机销量的前三甲。
为了提高手机的销售效率，东信在渠道优化上费尽心思，直供商也因此成为东信销售的一大亮点。按照东信的解释，只要把产品直接供应终端零售店的经销商都可以称为直供商。直供商将由东信手机的大客户部和东信在各地的办事处共同管理，在销售政策制定、促销手段管理、新品上市计划等方面，更由东信总部来直接发出指令。显然，东信的意图在于通过扁平化销售渠道，让直供商强化厂商对于手机零售终端的管理和影响力。
此外，飞讯模式的横空出世也为东信的销售书写了一笔神奇。2002年7月，东信成立上海飞讯数码科技有限公司，而时任东信执行副总裁的葛展创造了一种全新的手机销售模式——飞讯模式：由飞讯数码以批发价向东信购入手机，然后以批发价三分之一的价格，向联通用户出售，用户只要签订使用合同，其余三分之二的款项则由联通通过话费分成、分期付款的方式在一定时间内支付完。第二个月，东信CDMA手机的销量从全国第八跃升至第三。
不过，风险随之而来。东信在搭建渠道的过程中，采取了“全保价”的方式——渠道商手中手机的降价损失由厂商来承担，如果压货的时间越长，厂商的损失就越大。由于缺乏一个全国性渠道，销售网络的不通畅在很大程度上延误了东信手机新品的推进速度。
市场的火爆显然不能掩盖竞争的惨烈，销售量的节节攀升和毛利率的步步走低并驾齐驱。2002年，手机市场的竞争急剧升温，各大手机商的营销成本成倍增加，东信的广告宣传费用和终端营销网络建设费用成倍增加。同时，价格战的爆发使 得手机行业的利润率也不再像往日般惹人眼红。
东信如同一个手机业内的未成年人，快速成长同样也会伴随质量的漏洞，东信手机一边不断地推出新手机，一边接受顾客的质量投诉。2002年年底，东信手机虽然在市场上享受了无限风光，但是实际带来的业绩并不让人满意。经历了年底的销售井喷，东信的手机业务依然未能创造奇迹，并出现了上市以来的首次亏损。2002年东信年报显示，公司合资公司手机和自主品牌手机分别比上年增长3．2倍和4．7倍，主营业务利润也高达10．89亿元，但2．1亿元的净亏损赫然在目，此外，移动系统销售收入却比2001年下降84％，对东信的利润构成也是重重的打击。在股市里一路风光的东信股票也玩起了高台跳水，让股民的心脏一次又一次承受击破底线的压力。
东信2002年的年报认为，东信为业务转型付出了沉重代价，不过也有不同的解释，“问题出在前三排，矛盾全在主席台。”东信内部的问题早已是公开的秘密。
当施继兴做出转型的决定，就意味着要收缩原来移动系统设备部门的战线。而那些早已过惯了幸福生活的设备部门人员自然坚决反对这一转型计划。整个董事会由此分为了“改革派”和“保守派”。以施继兴、葛展为代表的改革派认为必须转型，因为系统业务已经大幅萎缩，而为摩托罗拉继续做代工无法拥有自己的核心技术，生产东信品牌的手机才是唯一自救之路。但系统部门怎么可能轻易放弃？于是两派为此针锋相对，东信的内乱一直没有停息。
普天之手
如果市场环境的恶化和内部两派相争使东信失去了地利和人和，那么中国普天集团的重组就让东信的自主创新显得有些不合“天时”。
普天集团乃何方神圣？其前身本是中国邮电总公司，1999年1月脱离信息产业部，成为中央直接管理的国家大型企业，半年后更名为中国普天信息产业集团公司(下称“普天”)。综观央企名录，普天原是央企国家队中的一员。
普天是一家能与国外通信巨头相抗衡的航母级企业：拥有北京邮通、东方通信、北京爱立信、巨龙等多家国内大型通信企业。身负“欲与国外通信巨头相抗衡”的伟大使命，普天曾拥有包括上海邮通、东方通信、成都电缆、宁通信、波导股份等多家上市公司。
不过看似阵容强大的普天却没有名副其实的战斗力，因为名义上是集团，其实为一盘散沙。多年来，旗下波导、首信、东信各占一方，各自为战，似乎并没有把“婆婆”放在眼里。2000年，普天下定决心对集团进行整合，一场“削藩”大幕就此拉开。
普天提出的整合目标是将普天旗下首信集团、普天东方通信、宁波电子等50余家各自经营、各打品牌的子公司整合为统一的普天品牌，作为普天东方通信的控股子公司，东信自然逃不出这张整合的大网。
整合的第一步是统一品牌，为此，普天要求旗下的公司必须以统一的CI向外界展示。2002年初，普天的整合步伐明显加快，并下令旗下各诸侯的名片、文件都要统一使用普天的标识，“中国普天”也被要求放在任何形式的广告中并出现在显眼位置，接着，普天干脆要求下属企业在产品上也打上“普天”的字样。
最犯难的肯定是东信这类正在创造品牌的“诸侯”，奉令则会引起品牌模糊的危险，抗旨则可能招来杀身之祸。徘徊在“东信”与“普天东信”之间，不但消费者被忽悠得迷糊不清，东信也成了最直接的受害者，一款即将退出的新品手机因为处于更换CI的敏感时刻而屡屡修改推广方案，耽搁了最佳的上市时间不说，也打乱了东信的新品推介计划。
第二步是整合产业链。普天的当家人欧阳忠谋的想法是，要想真正将下属公司整合到总公司平台，必须完成研发和销售的整合，将子公司发配到产业链不同的环节，各司其职，使其不能独立作战。才能有效地对其控制，以此结束它们“散兵游勇”的生涯，将它们纳入普天集团设计的轨道。
如果普天此计得以成功实施，将现有产业链的上游——研发、中游——生产和下游——销售统统收归集团所有，进行统一调配，而下属子公司如东信、首信等只作为孤立的生产基地存在。而一旦控制了研发、生产和销售，等于间接控制了下属各企业今后在集团中的角色和地位，谁吃肉，谁喝汤，都由普天说了算。控制了这些“地方诸侯”未来的生计，进一步的股权控制就自然不在话下。
普天此举非常符合央企的身份，不管用市场手段还是行政手段，先做大了再说。对于普天如此一厢情愿的整合，东信自然是心有不甘。东信的前董事长施继兴则用实际行动表达了对集团此次整合的反感，对产品上要附有“普天”标识的命令能拖则拖，并不惜减少新品上市为代价(老产品因模具已定无法打上“普天”标识)。
当施继兴与其得力助手葛晨坚定东信步伐，要将东信的转型进行到底的时候，作为东信的大股东，普天于2003年7月14日召开的第三届董事会第二次会议，通过了关于施继兴不再担任东信公司副董事长、总经理的议案，并“光荣退休”。普天的理由是施已经到了退休年龄，由于“身体的原因”，只是接任施继兴的郑国民也不具备打持久战的本钱，因为他当年也已59岁。
郑的上台可能只是一个过渡。东信的人事变动还没有结束。2006年4月底，东信第四届董事会第一次会议召开，选举现任中国普天副总经理徐名文接替东信集团第三届董事长郑国民。郑的离职或暗示东信集团的原最高管理层全部退出，这意味着普天重组之路将变得更加顺畅。许名文掌舵东信，并强调东信向代工转型的计划，足以表明东信的身上已经深深烙下了普天的手印。
东信——EASTCOM，曾经扮演国产手机的先锋，在一阵勇猛的冲锋陷阵之后，还是无奈地换了一个安全的阵地，这里需要的仅仅是安全代工，而不是充满风险的自主创新。
2006年4月26日，普天东方通信集团有限公司(下称“普天东信”)第四届董事会第一次会议，东信的新任董事长徐名文上任，这位原中国普天信息产业集团公司副总经理到任之后的第一件事，就是强调要加强代工制造业。不久之后，普天东信旗下的上市公司——东方通信股份有限公司(下称“东信”，600776．SH)的角色也开始转变，东信的自有品牌不再是公司的主角，代工其他品牌将成为公司的主业。
远离MOTO依赖
提起代工，东信其实并不陌生，可以说，东信就是从代工起家的。而此次代工的背景，是中国科技企业“以市场换技术”的美好愿景，东信与摩托罗拉、首信与诺基亚、科健与三星……中国通信巨头与外资纷纷牵手，开启了中国通信企业为洋人“打工”的历史。
1990年12月，东信的前身——杭州通信设备厂与摩托罗拉签订了合资协议，东信也因此搭上了一艘顺风船，在引进一系列的技术和设备后，合资的效应让人侧目。1992年，东信正式投产的第一批产品刚刚投放市场就被抢购一空，当年的销售额就突破了4亿元。到了1997年，东信手机的累计产量已经高达150万台，按照当时的算法，东信生产的手机占领了市场六分之一的天下。
在那个单部手机利润高达数千元人民币的年代，竞争者寥寥，由东信代工生产的摩托罗拉手机在市场中所向披靡，这一方面为摩托罗拉打开中国市场立下了汗马功劳，也为东信赚到了第一桶金。
手机的销售一路走高，东信的移动通信设备业务也凯歌高奏。随着中国的移动通信从萌芽阶段突然爆发，各大手机制造商、电信运营商纷纷加大了对移动系统设备的投入，而东信又凭借摩托罗拉的技术支撑获得了市场的青睐，基站、路由器等设备曾有过占据全国市场40％以上份额的辉煌战绩。
而不能忽视的是，即使东信的大厦辉煌无比，但其并没有稳固的根基，一切都建立在与摩托罗拉合作的基础之上。虽然东信获得了极其客观的利润分红，但摩托罗拉在技术转让方面很吝啬，东信实际上就是一个打工者的角色，东信生产的手机，全部贴上了“MOTO”的字样。人家的大树虽然带来了荫凉，但这种轻易得来的爽快毕竟没有长久的保证。
随着东信自身实力的壮大，同时中国对外资通信企业的政策限制逐渐减少，东信和摩托罗拉纷纷打起了各自的算盘。1998年，摩托罗拉与深圳金鹏进行合作，委托金鹏代理部分手机业务并进行生产，同时，摩托罗拉还自行投资在全国各地建厂。而这些，摩托罗拉似乎不用征求“战略性合作伙伴”东信的意见。而东信也没有袖手旁观，其自主开发的进程暗中起锚、加速。
东信另起炉灶，摩托罗拉显然并不乐意，但这并没有妨碍东信的飞速发展。在给摩托罗拉代工的日子里，东信已经暗中启动了创新的引擎。自1995年开始。东信投入巨资成立技术中心：1997年，东信在美国硅谷设立了手机研发基地：1999年8月27日，东信生产出我国第一台具有自主知识产权的手机——EG580,这是东信转型的标志性起点。此后，东信将代工的业务转移到杭州摩托罗拉移动电话公司，这是1996年摩托罗拉和东信的母公司普天集团共同组建的合资公司，2000年改组后，东信控股51％。
转折2002
转折有两种可能，一是由坏转好，二是由好转坏，不幸的是，东信在2002年的转折是后一种情形。
由于摩托罗拉的技术支持，系统销售曾经是东信的摇钱树，2001年上半年，东信曾获得来自中国联通CDMA的一张大约21亿人民币大单。但是1999年后摩托罗拉开始做中国战略调整，在全国范围内重新选择合作伙伴，进行技术资源重新配置之后，其设备产销几乎完全剥离东信体系，东信逐渐失去了摩托罗拉的战略支持。
到了2002年，由于全球通信制造业环境恶劣，东信的基站系统业务萎缩相当厉害，一直以此为主业的东信，系统业务萎缩了80％，系统业务的萎缩速度之快，远远超过东信的预期。眼看着与摩托罗拉的缘分已经接近尽头，这让东信显得有些尴尬，曾以政策资源为交换而获得外资合作伙伴的东信，不得不自力更生。为此，2001年施继兴做出向移动通信终端产销转型的决定。
好在东信已经意识到代工这一角色永远抢不到镜头，不能只扮演洋品牌的代工角色，东信的研发团队早已启动。
第一步跨出之后，东信才发现市场并不像想象中的那么易于掌握。为了增加自己的独立性，东信谋划了全新的转型战略，并将2002年确定为业务转型年，谋划了包括“经营形式、业务内容、营销模式”三大转型，即从依赖摩托罗拉转向自主开发经营；从以系统业务(基站、交换机等系统运营商设备)转向以手机业务为主；从系统的直销转向手机的代理销售。
2002年年初，东信的手机销量每月逼近30万台，而12款自主品牌手机的频频问世，使得东信2002年手机总体销量(包括代理摩托罗拉手机)近1000万台，比2001年增长近50％，杀进了国产手机销量的前三甲。
为了提高手机的销售效率，东信在渠道优化上费尽心思，直供商也因此成为东信销售的一大亮点。按照东信的解释，只要把产品直接供应终端零售店的经销商都可以称为直供商。直供商将由东信手机的大客户部和东信在各地的办事处共同管理，在销售政策制定、促销手段管理、新品上市计划等方面，更由东信总部来直接发出指令。显然，东信的意图在于通过扁平化销售渠道，让直供商强化厂商对于手机零售终端的管理和影响力。
此外，飞讯模式的横空出世也为东信的销售书写了一笔神奇。2002年7月，东信成立上海飞讯数码科技有限公司，而时任东信执行副总裁的葛展创造了一种全新的手机销售模式——飞讯模式：由飞讯数码以批发价向东信购入手机，然后以批发价三分之一的价格，向联通用户出售，用户只要签订使用合同，其余三分之二的款项则由联通通过话费分成、分期付款的方式在一定时间内支付完。第二个月，东信CDMA手机的销量从全国第八跃升至第三。
不过，风险随之而来。东信在搭建渠道的过程中，采取了“全保价”的方式——渠道商手中手机的降价损失由厂商来承担，如果压货的时间越长，厂商的损失就越大。由于缺乏一个全国性渠道，销售网络的不通畅在很大程度上延误了东信手机新品的推进速度。
市场的火爆显然不能掩盖竞争的惨烈，销售量的节节攀升和毛利率的步步走低并驾齐驱。2002年，手机市场的竞争急剧升温，各大手机商的营销成本成倍增加，东信的广告宣传费用和终端营销网络建设费用成倍增加。同时，价格战的爆发使 得手机行业的利润率也不再像往日般惹人眼红。
东信如同一个手机业内的未成年人，快速成长同样也会伴随质量的漏洞，东信手机一边不断地推出新手机，一边接受顾客的质量投诉。2002年年底，东信手机虽然在市场上享受了无限风光，但是实际带来的业绩并不让人满意。经历了年底的销售井喷，东信的手机业务依然未能创造奇迹，并出现了上市以来的首次亏损。2002年东信年报显示，公司合资公司手机和自主品牌手机分别比上年增长3．2倍和4．7倍，主营业务利润也高达10．89亿元，但2．1亿元的净亏损赫然在目，此外，移动系统销售收入却比2001年下降84％，对东信的利润构成也是重重的打击。在股市里一路风光的东信股票也玩起了高台跳水，让股民的心脏一次又一次承受击破底线的压力。
东信2002年的年报认为，东信为业务转型付出了沉重代价，不过也有不同的解释，“问题出在前三排，矛盾全在主席台。”东信内部的问题早已是公开的秘密。
当施继兴做出转型的决定，就意味着要收缩原来移动系统设备部门的战线。而那些早已过惯了幸福生活的设备部门人员自然坚决反对这一转型计划。整个董事会由此分为了“改革派”和“保守派”。以施继兴、葛展为代表的改革派认为必须转型，因为系统业务已经大幅萎缩，而为摩托罗拉继续做代工无法拥有自己的核心技术，生产东信品牌的手机才是唯一自救之路。但系统部门怎么可能轻易放弃？于是两派为此针锋相对，东信的内乱一直没有停息。
普天之手
如果市场环境的恶化和内部两派相争使东信失去了地利和人和，那么中国普天集团的重组就让东信的自主创新显得有些不合“天时”。
普天集团乃何方神圣？其前身本是中国邮电总公司，1999年1月脱离信息产业部，成为中央直接管理的国家大型企业，半年后更名为中国普天信息产业集团公司(下称“普天”)。综观央企名录，普天原是央企国家队中的一员。
普天是一家能与国外通信巨头相抗衡的航母级企业：拥有北京邮通、东方通信、北京爱立信、巨龙等多家国内大型通信企业。身负“欲与国外通信巨头相抗衡”的伟大使命，普天曾拥有包括上海邮通、东方通信、成都电缆、宁通信、波导股份等多家上市公司。
不过看似阵容强大的普天却没有名副其实的战斗力，因为名义上是集团，其实为一盘散沙。多年来，旗下波导、首信、东信各占一方，各自为战，似乎并没有把“婆婆”放在眼里。2000年，普天下定决心对集团进行整合，一场“削藩”大幕就此拉开。
普天提出的整合目标是将普天旗下首信集团、普天东方通信、宁波电子等50余家各自经营、各打品牌的子公司整合为统一的普天品牌，作为普天东方通信的控股子公司，东信自然逃不出这张整合的大网。
整合的第一步是统一品牌，为此，普天要求旗下的公司必须以统一的CI向外界展示。2002年初，普天的整合步伐明显加快，并下令旗下各诸侯的名片、文件都要统一使用普天的标识，“中国普天”也被要求放在任何形式的广告中并出现在显眼位置，接着，普天干脆要求下属企业在产品上也打上“普天”的字样。
最犯难的肯定是东信这类正在创造品牌的“诸侯”，奉令则会引起品牌模糊的危险，抗旨则可能招来杀身之祸。徘徊在“东信”与“普天东信”之间，不但消费者被忽悠得迷糊不清，东信也成了最直接的受害者，一款即将退出的新品手机因为处于更换CI的敏感时刻而屡屡修改推广方案，耽搁了最佳的上市时间不说，也打乱了东信的新品推介计划。
第二步是整合产业链。普天的当家人欧阳忠谋的想法是，要想真正将下属公司整合到总公司平台，必须完成研发和销售的整合，将子公司发配到产业链不同的环节，各司其职，使其不能独立作战。才能有效地对其控制，以此结束它们“散兵游勇”的生涯，将它们纳入普天集团设计的轨道。
如果普天此计得以成功实施，将现有产业链的上游——研发、中游——生产和下游——销售统统收归集团所有，进行统一调配，而下属子公司如东信、首信等只作为孤立的生产基地存在。而一旦控制了研发、生产和销售，等于间接控制了下属各企业今后在集团中的角色和地位，谁吃肉，谁喝汤，都由普天说了算。控制了这些“地方诸侯”未来的生计，进一步的股权控制就自然不在话下。
普天此举非常符合央企的身份，不管用市场手段还是行政手段，先做大了再说。对于普天如此一厢情愿的整合，东信自然是心有不甘。东信的前董事长施继兴则用实际行动表达了对集团此次整合的反感，对产品上要附有“普天”标识的命令能拖则拖，并不惜减少新品上市为代价(老产品因模具已定无法打上“普天”标识)。
当施继兴与其得力助手葛晨坚定东信步伐，要将东信的转型进行到底的时候，作为东信的大股东，普天于2003年7月14日召开的第三届董事会第二次会议，通过了关于施继兴不再担任东信公司副董事长、总经理的议案，并“光荣退休”。普天的理由是施已经到了退休年龄，由于“身体的原因”，只是接任施继兴的郑国民也不具备打持久战的本钱，因为他当年也已59岁。
郑的上台可能只是一个过渡。东信的人事变动还没有结束。2006年4月底，东信第四届董事会第一次会议召开，选举现任中国普天副总经理徐名文接替东信集团第三届董事长郑国民。郑的离职或暗示东信集团的原最高管理层全部退出，这意味着普天重组之路将变得更加顺畅。许名文掌舵东信，并强调东信向代工转型的计划，足以表明东信的身上已经深深烙下了普天的手印。