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考核难，职能部门考核更是难上加难。凡是亲身从事过绩效考核的HR们对这句话都会深有感触。在销售、生产、采购、质量等业务部门行之有效的考核方法，用在职能部门似乎就失去了作用。在业务部门看来，职能部门事不多，而考核结果却一直良好；而职能部门自己看来，自身工作烦琐而复杂，但却很难得到业务部门的认可。职能部门的考核真的那么难吗?有什么办法可以破解职能部门的考核难题呢?
职能部门考核难在哪
●价值难衡量
职能部门通常是指在企业中不直接创造价值，而是为了创造价值服务的管理部门。在波特的价值链模型中(如图1)，职能部门处于辅助和支持的地位。正是由于职能部门的这些特点，造成了职能部门工作的价值难以确认和衡量。更困难的是，无法找到衡量职能部门价值的指标。举一个常见的例子，大家都认为培训很重要，但培训的效果如何衡量呢?怎样才能知道一场培训给公司带来了多少价值呢?这恐怕是所有HR们都曾经遇到的问题。由于价值难以衡量，职能部门的考核也就很难用创造价值的大小来直接判断。
●指标难量化
职能部门不像直接创造价值的业务部门、生产部门等，能够用定量的数据进行考核，更多的是用定性的指标进行评价。但是，评价本身就是一个“主观”的过程，用“主观”的评价来衡量“客观”的结果，能保证公平吗?
●考核难精确
职能部门的工作通常繁琐而缺少重点，并且有大量的临时性工作，每一件事都不得不做，却很难从中找出关键的重点工作来。如果要对每一件工作都进行考核，所需要的时间、精力和管理成本将会是一个庞大得可怕的数字。如果不对每一件工作考核，又总是感觉不全面，遗漏非常多。
●过程难把握
职能部门的工作中，相当一部分都是处理某件事项的过程，成果不显性，而且越重要的东西往往越难以衡量。例如，我们可以衡量前台人员是不是在铃响三声内接听了电话，但是很难能准确地衡量她接电话的态度和语气，而态度和语气显然比前者更重要。
同时，职能部门的工作有很多是配合、协作性的工作，工作质量受到协作质量和配合程度的影响极大，因此，职能部门很难掌控工作的质量。
●结果难应用
职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对日益激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的重要手段之一。这种情况下，职能部门很多工作采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加任务时，往往会调动部门大部分甚至全部人员投入某项工作。因此，这种工作方式给考核带来了难题。
同时，由于职能部门考核指标难以量化，职能部门员工的考核分数通常都很难离散开来，难以进行汇总分析，这也给考核评价带来了困难。
实施关键业绩指标考核
由于职能部门考核存在上述难题，为了追求指标的量化，职能部门的指标经常被平庸化，并被设定了很多看似公平、量化而实际上却毫无价值的指标，这些指标基本无法如实反映职能部门的业绩水平，造成了职能部门考核效果明显低于业务部门。例如，财务部门常见的一项考核指标是，“是否及时上报报表、报表的差错率是多少”，但实际上员工在这方面几乎从来没有差错，也很少有统计报表延期上报的情况，提前上报报表对公司而言价值也不大。显然，这些指标没有抓住职能部门的核心价值，都是一种企业资源的浪费。
为了破解职能部门的考核难题，我们需要回归绩效考核的本质。
绩效考核是对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行管理和评价。良好的绩效考核至少应该具备四大作用：通过客观评估员工表现，并给与相应激励来督促员工自我管理：从而改善组织整体绩效，支撑组织战略的落地(如图2)。
因此，一个量化的、可衡量的、符合SMART原则的考核指标不一定是好的指标。一个良好的指标首先必须是有价值的指标，它能引导部门和员工围绕公司战略做出独有的、不可替代的贡献。
SMART原则：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Meaanrable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attaimble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realisdc)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(T1hiebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
为了避免职能部门指标平庸、仅考核日常工作、价值难衡量，使职能部门真正做到间接创造价值，体现职能部门的作用，必须从部门的核心价值出发设立长效的考核指标。
提炼职能部门的核心价值可以参考如下两项原则：
战略导向原则。职能部门的作用和价值需要体现在支撑公司整体战略落地上，因此必须以公司战略为导向：
客户导向原则。职能部门要站在全局的角度，把一线业务部门做为内部客户，从外部客户和内部的需求出发。
案例：某电信运营公司人力资源部去年的业绩非常好，但呼叫中心负责人对人力资源部却不太满意。原来，公司认为人力资源部的一项重要价值在于控制人工成本、及时提供所需人员，因此对人力资源部的考核指标包括：招聘周期、人工成本降低率。
于是，人力资源部改变了招聘渠道，原来他们从校园中招聘优秀毕业生、从社会上招聘有丰富经验的人才，现在改为招聘素质稍差的临时工，招聘周期缩短为上年度的50％，人工成本也大幅降低。但是，新进人员需要大量的培训，流动率也非常高，客户服务水平也有所下降，客户满意度出现降低。
显然，这个公司对人力资源部的考核指标既不符合公司整体战略，也没有从客户角度考虑——无论是外部客户还是内部客户。
要找到符合要求的关键指标，需要回答下列问题：
1 公司对部门(岗位)真正期望的是什么?
2 公司的战略导向是什么?
3 本部门(岗位)应该从哪些方面实现公司的期望和要求?
4 本部门(岗位)应当如何改善工作，从而创造更高的价值?
例如，公司对财务部门的期望显然不是简单的记好帐、不要出差错和按时出报表，而应当是改善资产结构、提高资金效率，因此财务部门的核心价值体现在合理的现金流、资产周转速度等。
再例如，公司对人力资源部门的期望显然不是招聘到岗率、培训计划按时完成率等，而应当是提高员工技能水平、提高人工成本效率，因此人力资源部门的核心价值体现在员工称职度提升、人工成本创利能力等。
职能部门考核难在哪
●价值难衡量
职能部门通常是指在企业中不直接创造价值，而是为了创造价值服务的管理部门。在波特的价值链模型中(如图1)，职能部门处于辅助和支持的地位。正是由于职能部门的这些特点，造成了职能部门工作的价值难以确认和衡量。更困难的是，无法找到衡量职能部门价值的指标。举一个常见的例子，大家都认为培训很重要，但培训的效果如何衡量呢?怎样才能知道一场培训给公司带来了多少价值呢?这恐怕是所有HR们都曾经遇到的问题。由于价值难以衡量，职能部门的考核也就很难用创造价值的大小来直接判断。
●指标难量化
职能部门不像直接创造价值的业务部门、生产部门等，能够用定量的数据进行考核，更多的是用定性的指标进行评价。但是，评价本身就是一个“主观”的过程，用“主观”的评价来衡量“客观”的结果，能保证公平吗?
●考核难精确
职能部门的工作通常繁琐而缺少重点，并且有大量的临时性工作，每一件事都不得不做，却很难从中找出关键的重点工作来。如果要对每一件工作都进行考核，所需要的时间、精力和管理成本将会是一个庞大得可怕的数字。如果不对每一件工作考核，又总是感觉不全面，遗漏非常多。
●过程难把握
职能部门的工作中，相当一部分都是处理某件事项的过程，成果不显性，而且越重要的东西往往越难以衡量。例如，我们可以衡量前台人员是不是在铃响三声内接听了电话，但是很难能准确地衡量她接电话的态度和语气，而态度和语气显然比前者更重要。
同时，职能部门的工作有很多是配合、协作性的工作，工作质量受到协作质量和配合程度的影响极大，因此，职能部门很难掌控工作的质量。
●结果难应用
职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对日益激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的重要手段之一。这种情况下，职能部门很多工作采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加任务时，往往会调动部门大部分甚至全部人员投入某项工作。因此，这种工作方式给考核带来了难题。
同时，由于职能部门考核指标难以量化，职能部门员工的考核分数通常都很难离散开来，难以进行汇总分析，这也给考核评价带来了困难。
实施关键业绩指标考核
由于职能部门考核存在上述难题，为了追求指标的量化，职能部门的指标经常被平庸化，并被设定了很多看似公平、量化而实际上却毫无价值的指标，这些指标基本无法如实反映职能部门的业绩水平，造成了职能部门考核效果明显低于业务部门。例如，财务部门常见的一项考核指标是，“是否及时上报报表、报表的差错率是多少”，但实际上员工在这方面几乎从来没有差错，也很少有统计报表延期上报的情况，提前上报报表对公司而言价值也不大。显然，这些指标没有抓住职能部门的核心价值，都是一种企业资源的浪费。
为了破解职能部门的考核难题，我们需要回归绩效考核的本质。
绩效考核是对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行管理和评价。良好的绩效考核至少应该具备四大作用：通过客观评估员工表现，并给与相应激励来督促员工自我管理：从而改善组织整体绩效，支撑组织战略的落地(如图2)。
因此，一个量化的、可衡量的、符合SMART原则的考核指标不一定是好的指标。一个良好的指标首先必须是有价值的指标，它能引导部门和员工围绕公司战略做出独有的、不可替代的贡献。
SMART原则：s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Meaanrable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attaimble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realisdc)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(T1hiebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
为了避免职能部门指标平庸、仅考核日常工作、价值难衡量，使职能部门真正做到间接创造价值，体现职能部门的作用，必须从部门的核心价值出发设立长效的考核指标。
提炼职能部门的核心价值可以参考如下两项原则：
战略导向原则。职能部门的作用和价值需要体现在支撑公司整体战略落地上，因此必须以公司战略为导向：
客户导向原则。职能部门要站在全局的角度，把一线业务部门做为内部客户，从外部客户和内部的需求出发。
案例：某电信运营公司人力资源部去年的业绩非常好，但呼叫中心负责人对人力资源部却不太满意。原来，公司认为人力资源部的一项重要价值在于控制人工成本、及时提供所需人员，因此对人力资源部的考核指标包括：招聘周期、人工成本降低率。
于是，人力资源部改变了招聘渠道，原来他们从校园中招聘优秀毕业生、从社会上招聘有丰富经验的人才，现在改为招聘素质稍差的临时工，招聘周期缩短为上年度的50％，人工成本也大幅降低。但是，新进人员需要大量的培训，流动率也非常高，客户服务水平也有所下降，客户满意度出现降低。
显然，这个公司对人力资源部的考核指标既不符合公司整体战略，也没有从客户角度考虑——无论是外部客户还是内部客户。
要找到符合要求的关键指标，需要回答下列问题：
1 公司对部门(岗位)真正期望的是什么?
2 公司的战略导向是什么?
3 本部门(岗位)应该从哪些方面实现公司的期望和要求?
4 本部门(岗位)应当如何改善工作，从而创造更高的价值?
例如，公司对财务部门的期望显然不是简单的记好帐、不要出差错和按时出报表，而应当是改善资产结构、提高资金效率，因此财务部门的核心价值体现在合理的现金流、资产周转速度等。
再例如，公司对人力资源部门的期望显然不是招聘到岗率、培训计划按时完成率等，而应当是提高员工技能水平、提高人工成本效率，因此人力资源部门的核心价值体现在员工称职度提升、人工成本创利能力等。