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自2003年启动深化农村信用社改革以来,各地农村商业银行纷纷挂牌成立,然而经过多年的探索和实践,尤其是在金融海啸袭击和大型银行挤压的时代背景下,农村商业银行深感发展的困难和竞争的惨烈,中小农村商业银行联谊会也应运而生。在这个自由的平台上,各家银行可以相互交换创新理念、探讨热点话题、研究成长方略、借鉴成功经验、沟通市场信息,求同存异,携手进步。联谊会首次会议在天津滨海农村商业银行的召集下,于2010年6月18日在天津滨海新区顺利召开,有来自多家银行和媒体的60多人参加了会议。现将部分嘉宾的发言按照发言顺序摘登如下。
高继泰:创新金融产品和服务,做中小企业伙伴银行
近年来,长春农商行坚持“中小企业伙伴银行”的市场定位,按照“程序可减、条件可调、成本可算、利率可浮、风险可控、责任可分”的原则,以市场需求为导向创新金融产品,在中小企业上探索出了一条具有自身特点的发展道路。
围绕市场资源创新信贷品种
准确的市场定位是产品创新的前提。长春农村商业银行有着独特的地理优势,全部营业网点均位于省会长春市区内,拥有丰厚的中小企业和个体工商户资源,为产品创新提供了广阔的空间。
一是依托市场资源,开创“仓”式经营模式。我行从自身实际出发,与国有银行实行差异化经营,依托长春市区丰富的大市场、大商厦资源,创新实行了区块包装、封闭运行、集中管理,实现多赢的、具有自身特色的“仓”式经营模式,把大市场、大商厦看成一个封闭的“资金仓”,在其中设立网点,以市场内商户为主体,吸收存款、发放贷款,提供全方位金融服务,实现企业、担保公司和银行三方共赢的局面。
二是支持个体工商户,开办“贷捷利”担保贷款。2004年,我行与吉林省一家担保公司在国内首创银企联合模式,开创了“贷捷利”担保贷款,为大批个体工商用户解决了金融资金不足、贷款难的问题,同时也开辟了我行为个体工商户等小客户服务的模式。截至2010年5月末,“贷捷利”月余额达到了14.4亿元,已经累计发放40亿元,贷款均投向市场内的个体工商用户,累计收益客户达到6300个。
三是支持汽车企业,开办商品车抵押贷款。长春是著名的汽车城,一汽集团是吉林经济的重要支柱产业之一,汽车销售商遍布市区。2006年4月,我行在对信贷市场需求和风险控制进行全面评估的基础上,以省级机动车销售代理商为目标客户,以《机动车整车出厂合格证》为主要控制的风险点,推出了商品车抵押贷款业务。此项业务推出后,先后有19家汽车销售商被发展成客户。
围绕政策导向细分客户产品
细致的客户划分是银行发展的重要依据。2008年,吉林省委省政府提出了“民营经济三年腾飞计划”,积极鼓励民营经济发展。我行抓住了这个契机,立足于自主研发,加强与相关部门的合作,按地方经济发展的政策导向细分客户市场,创新信贷产品。
一是支持民营经济开办“贷易捷”贷款。2008年我们面向微小型客户打出了“从一万到百万,贷易捷帮您办”的宣传的口号,以此加大对民营企业、个体工商户信贷市场的广泛培育和深度挖掘,此项信贷品种将进一步破解民营企业贷款难的问题。自开办以来,我行累计发放贷款3.8亿元。
二是扶持下岗职工开办小额担保贷款。按照吉林省、长春市加大对下岗职工的创业扶持力度的要求,我行与吉林省再就业小额贷款担保服务中心联合为下岗失业人员推出了“促就业、贷惠捷”的小额担保贷款,累计发放贷款超过2亿元,为部分下岗职工解决了燃眉之急,为保证社会稳定、促进经济繁荣做出了一定贡献。
三是鼓励消费升级,开办“吉易贷”个人消费贷款。按照国家扩大内需,刺激消费的政策导向,我们与一家保险公司在2009年末合作开办了“吉易贷”个人消费贷款。此项业务由保险公司与我行共同审批发放,由保险公司提供商业保险,被保险人及受益人是长春农村商业银行,我行凭技术、材料等发放贷款。此项开办以来累计发放一千余万元。
四是支持全民创业,开办全额贷款。适时推出人民币循环贷款,向企业法人、从事经营活动的事业法人、其他经济组织和自然人推介此项贷款,满足借款人的不同资金需求。开办后立即得到了客户的认可,累计投放贷款规模已经达到8.1亿元,为客户提供更加方便服务的同时,也增加了我行中间业务的收入。
围绕服务主体创新服务方式
充分的学习交流是创新金融产品、改善服务方式的重要源泉。我行改制时间较短,在经营理念和经营模式大体上还在沿袭农村信用社时期的做法。为了寻求突破,我行围绕加强信贷服务工作,通过学习借鉴先进、自我完善提高、积极推动服务方式创新、优化信贷结构、加强风险管控等措施,取得了一定的成效。
一是完善机制体制,规范信贷服务,确立经营发展方向和目标,定位为“中小企业的发展银行”,侧重对中小企业的支持和培育,为远期建立稳定忠诚的合作伙伴奠定基础。
二是建立中小企业金融服务专营机构。
三是积极推动客户经理制,通过区域性商业银行的经营方式,大力推行客户经理制并进行正向激励。第一是调整经营理念强化服务措施,多次组织客户经理先后到多家银行进行学习考察,引入先进理念。第二是调整客户结构,推出了“521工程”,使客户结构逐步形成了小、中、大型客户的5∶2∶1的结构,对中小客户的支持明显提高。第三是搭建银企信息平台,举办了“送金融知识、助企业发展”的联谊会,向60多家中小企业传输金融知识,推介金融产品,并向客户征求对我行金融服务的意见和建议,增进了银企之间、企业之间的相互了解和交流。第四是筛选出优质客户,建立VIP绿色通道,使其可以享受更加便捷、灵活、全方面的差别化金融服务,增进了客户的授信热情,为改善金融环境起到了很大作用。
加强风险管控,确保信贷安全
一是采取稳妥的风险缓释措施。我行主要以抵(质)押方式对中小企业发放贷款,而贷款通常用于特定的中小企业经营,或由企业法定担保人或实际控制人提供附加担保,承担无限责任。
二是建立首笔贷款谈话制度和稽查制度。我行对第一次贷款客户按照“谁审批谁谈话”的原则实行首笔贷款谈话制度,对具体项目贷款的审批,实行稽查制度,由审批人对担保物进行现场稽查后决定是否准入。
三是招聘管理人员,提高风险管控能力。2005年以来,我行先后引进了多名信贷专业人才,同时也引进了新的管理理念,发放了新的信贷产品,加强了信贷控制,使我行为中小企业的服务迈上了新的台阶。
四是建立完善了信贷风险问责制,追究责任“纵向到底、横向到边”。同时还实行了贷款损失包赔制度,提高了各岗位人员责任意识和风险意识,达到了相互制约监督的目的。
(作者系长春农村商业银行董事长)
肖光:把握五字真言, 保持稳健发展
东莞农村商业银行是在2009年年底正式改制挂牌为商业银行的。当年年末全行资产达到1103亿元,实现利润20亿元,存款余额955亿元,贷款514亿元。存贷款市场占比从1996年至今一直保持本地区第一的位置。另外,不良贷款率2.5%,贷款覆盖率20%,资产充足率17.41%。在体制改革和产业升级的过程当中,我行对作为中小农村金融机构发展做了一些总结:
第一是把握一个“实”字。从东莞农村商业银行近年的变化来看,我行充分利用了政策,从法人到到实现产业升级完成了三次转型,目前已经成为一家具有中小规模的商业银行。由此可见,政策对于中小农村金融机构的影响是相当大的。我们作为小机构,在整个政策制定和导向方面的能力和机遇并不像大银行那样充裕。如何充分把握机遇、争取有利政策发展自己,确实是我们中小金融机构面临的问题。虽然我行已经加入到股份制商业银行的行列,但也面临着更加严峻、更高层次的挑战。
第二是体现一个“特”字。与国有银行、股份制银行竞争时,如果没有自身的特点和特长,在市场上将难以立足。农村商业银行具有鲜明的地方特色和农资特色,做好“三农”方面的金融服务是我们安身立命的根本。东莞农商行坚持“做东莞民生银行”的理念,13年来伴随东莞经济起起伏伏,尤其是在此次金融危机中,东莞首当其冲,受到的冲击最大。我行在这个过程中加强了风险的防范,通过政策的分析和妥善的资金安排,与东莞的企业和城乡的居民一起渡过了难关,并且实现了资产质量和经营利润的双丰收。
第三是坚持一个“活”字。应势而变、顺势而为。东莞农商行在经营中,遇到了国有银行的挤压和原有的股份制银行的渗透,以及作为农信系统的限制和各种干预。在这个过程当中,作为中小金融机构,我行充分利用地方金融机构的地缘优势、自身品牌优势来发挥自身的长处,保持一个灵活的经营策略,无论是在对外的策略和对内的机制方面,充分通过“活”字使农商行能够拥有自身的空间和一批稳定的客户资源,同时也得到社会各界广泛的支持和认同。
第四是体现一个“新”字。东莞农商行有着十几年发展历程,如果在金融业务和经营管理中不能创新,将难以实现安全和平稳的运营。我行从2000年至今没有出现重大金融违规事件,就是得益于我们在监督管理体制等方面的不断创新。例如金融监督,东莞农商行实行了远程监控系统、实时稽核监控系统,秉承“不给犯罪分子作案机会”的理念,切实保证一不出大案,对员工队伍形成实时高压的监督态势。这已经成为我行风险管理的一项重要屏障,形成了全方位的互动,确保了多年的安全运营。
第五是坚持一个“义”字。农村商业银行在支持“三农”、地方经济、县域经济的大方向下,还要勇于承担社会责任。广东近年处在多事之秋,除了金融风暴的冲击之外,水灾、冰灾等自然灾害也是频繁发生。灾难中每每冲在最前线的都是我们中小金融机构,及时地把救灾资金送到需要的地方,广泛开展救灾所需的各种金融服务。在这个过程当中,东莞农商行尽到了社会责任,这也正是农资品牌真正的社会意义所在。
(作者系东莞农村商业银行副行长)
王继康:立足于中心城市,紧跟城市化大潮
广州农村商业银行目前总资产有1280亿元,资本金总额68.73亿元,资本充足率11%,拨备覆盖率12%。到2010年4月底,存款余额1150亿,贷款余额1030亿元。网点数为650家,二级支行超过300个。广州农商行在从业法人的道路上、内部管理上、业务创新上一直不断的努力,为尽早尽快实现产权模式的升级,实现改制不断努力。具体来讲我行主要做了以下几方面的工作:
内部机制改革
从2006年开始,我行引进了一级法人体制改革,在整个体制改革方面实现并推动了集约化的管理改造。在此之前,我们实行的是多级管理,各种组织机构设置高度组合,全行约有三分之一的人员在各地管理岗位任职,真正下到网点和市场一线的人员并不多。这样一是造成管理的效率低下,二是造成业务操作的规范和标准不足,三是内部的信息传递有失真。我们深感到内部的体制改革对我们有非常重要的意义,要适时、及时地做好。
我行在这个方面做了大量的工作:首先是在重建组织架构上,将审批的权限、产品研发的权限逐步集中到总部,包括信贷、财务、人事、会计等等。同时我行在城市化管理方面不断的探索,下决心要“拆庙填坑”,在区县一级把所有与该市场没有直接关联的部门全部撤销,将人员直接下放到各个网点,强化区县网点的市场营销工作。到2008年,我们所有的对公业务和对私资产业务都有所增加。此外,在收权的同时我行也有针对性地强化风险控制的岗位建设,成立了会计督导团队,每个人负责若干个一线网点,做会计结算和流程规范的检查和监督,对于防范和控制操作风险起到了至关重要的作用。再就是重新组合贷款审批程序,保证了贷款质量,降低了不良率。到2008年,我行全部按对公审批权限和个人的审批权限实现了全部记录。为了坚固效率,我们在全市设立了几个个人贷款分中心,一方面能够更好地控制风险,另外对市场效益方面也会有积极的影响。
在执行的过程中,一开始阻力很大。农村商业银行多年的管理体制使得行政人员过多分布在区县两级,要把各级管理人员释放到营销岗位并非易事。而且岗位的变化关乎个人的利益,观念的冲击、各种各样的不理解非常普遍,但实践证明这样的改变从长远来看是有益的。
业务的战略转型
广州作为中心城市,城市化进程比较快。一方面我们分享到了城市化发展的成果,全行大约六成的存款来自被城市化的农村,另一方面,农村信用社和农村商业银行在城市化中也面临很多尴尬的境地:
一是城市化使得农村金融不断萎缩,农信社和农商行在广州的市场比重已经不足3%,并且还在持续下降。而我们的负债大多来自农村,资产业务如果继续抓住“三农”不放,也将随之不断萎缩。
二是农村商业银行的招牌使得我们的业务发展受到限制,经常不能被接受甚至是遭到排斥。越是在中心城区,我们越难和其他银行在一个平等的位置竞争。
三是一些企业在创业初期、风险比较高的时候是由农信社一手支持的,但是当他们做大做强之后,贷款等方面的需要远远超出了我们所能承受的范围,让我们进退维谷,很难与之一直走下去。
面对种种尴尬境地,我行也在不断地思考对策。农村商业银行与农村、农业和农民是共同成长的,但我们赖以生存的土地正被高楼大厦机器厂房所取代,这是生死存亡的问题。如果我们不能因变而变,随着经济结构不断发展而实行转移,我们的生存空间就会受到挤压。
在广州,“三农”对银行产品、金融服务需求的内涵也发生了非常大的变化。传统的“三农”主要是种植及农产品加工,但随着城市化进程的加快,农民几乎是无地可耕了,多改为从事城市服务业、第三产业。他们的经营结构和收益模式随之发生了变化。在这样的情况下,我行在产品创新方面一直不遗余力。例如城中村的改造的问题。此类用地没有产权,我行在农民的不完全抵押等方面就做了创新,受到城市经济组织和农民的欢迎,不良资产率控制在1%以下。这是其他银行不敢做或不屑做的。此外,我们也在积极介入非“三农”业务,包括基础设施建设、大中型国企、优质民企和房地产开发商等。在以前,其他行业几乎看不见农信社和农村商业银行的身影,但现在我们已经开始展现我们的长处,其他银行再也不敢轻视我们了。
两点建议。
这里提出两点建议,希望大家能够形成一个共识,在今后改革发展向各部门做出呼吁。
一是是否有必要总是冠以“农村”这样的名号,我们和监管当局都应该认真思考。许多人认为“农村”名号对农村商业银行在城市化进程中的发展是不利的,我们应当争取一个更加公平的竞争环境。在改制之前我们享受很多优惠政策,但是改制之后都被取消了。无论是政府还是央行,都一再强调“更名不更姓、改制不改题”。事实上我们的职责、定位,还有生长的土地都没有改变,理应得到合理的扶持。
二是向基金贷款,比如说社保。我们在农村的网点非常多,都在农民的家门口,但国家的政策不允许我们做社保的基金贷款,于是农民需要将钱从农商行取出,再到大银行去交社保,非常不便。而且农民会认为我们不给他们提供服务,不为他们着想,造成不必要的误会。
我们作为农村的金融机构,现在还面临很多不公平的竞争。大家应该共同努力,不断地呼吁,争取跟其他银行一样的待遇。在同一条起跑线上,输了也是无怨的。
(作者系广州农村商业银行行长)
姚真勇:满足更高需求,加强会计监督
自2009年底改制农商行到2010年5月底,广东顺德农村商业银行的总资产为1074亿元,各项存款余额926亿元,各项贷款555亿元元,分别比去年底增加9.34%和11.49%;实现经营利润8.89亿元,资本净额94.69亿元,资本充足率为16.84%,五级不良贷款1.27%,拨备覆盖率246%。到目前为止,全行有320个网点、3400名员工,实现了辖内金融服务全覆盖。
作为管理层的感受
一是监管部门的监管要求更高了,包括内控、科技水平、法人治理结构、员工队伍建设等等。
二是股东和董事会对股东价值、股东权益的回报要求越来越高。在农商行以前,每年分红率保持在8%〜10%即可。如今董事会对阶段性的财务指标都要进行全方位的剖析,研究农商行的可成长性,以及未来股东权益增长的途径、来源、方向和幅度等。
三是客户的要求越来越高。顺德地区实际上没有什么农业,我行的“三农”服务主要是集中在农业产业化,传统的农业贷款只占很小的一部分。另一方面,顺德地区有15家金融机构同台竞争,比服务、比价格,也在比产品的创新能力。所以,客户对产品服务和创新的需求很大。
四是员工的期望很高。自从改制农商行以后,我行所有员工都希望跟农商行共同成长,希望能有更好的发展的平台,对职业生涯有了更高的期望。这对管理层也是一种压力。
微观的角度的做法
会计监督在风险管理体起着至关重要的作用。在顺德这样一个较小的地域里生存,我行时刻感觉到风险第一,盈利第二。因为我行市场份额在当地排第一,顺德约有三分之一的家庭都是农商行的股东,可以说风险问题关系到千家万户。如果出现问题,在当地很容易形成一个系统性的反应,损失是无可估量的,所以要把规避风险放在第一位。
顺德农商行按照监管部门的要求努力构建全面的风险管理体系,以及流程银行的优化再造,依托科技力量开辟配套的管理系统。从2009年开始,我行分别在四条线进行流程银行的优化工作,一个是会计,一个是财务、一个是信贷,一个是稽核。从中发现,会计事后的监督在其中有着重要的作用。
我行将会计事后监督集中到总行,统一把握会计日常业务的准确性、有效性、敏感性和风险性,通过事后的检测和评估来及时发现问题、纠正差错、堵塞漏洞、预防案件事故的发生。由此解决了分散管理的瓶颈,在减少人员的同时提高了效率。在这样的指导思想下,顺德农商行目前已经有过半的网点已经基本达到了风险排查的专业化、独立性的要求,会计监督也越来越规范和顺畅。
具体流程有五个:第一是进行凭证的扫描和塑封。会计凭证在业务发生后的第二天,由各个网点送到会计事后监督中心,由高速扫描仪变成纸质,再用塑料胶带封好,抽真空完全密封封存。用户可以根据设定的条件,调出凭证的影像资料,随时可以进行查询。
第二是进行事后监督的识别。通过事后监督自动识别程序,按照既定的规则和事先设定的模板对凭证要素进行识别,并且把结果写入相关的结果表。
第三是自动勾对和人工录入。通过事后监督系统识别后,识别结果将与流水号自动比对,一一对应。如果失败,则会通过人工录入相关的信息来建立关联。
第四是强势补录。通过强势补录程序,可以规避不规范的录入。补录员可以针对某些信息,如交易金额、账号、凭证号码等要素来跟系统进行勾对。无法对应的地方要通过登记来完成监督。
第五是强势监督,也就是随时监督和抽查。这个系统可以根据预先设计好的监督模型来监督相关当日业务,包括设定监督的重点和监督比例。
这个系统上线之后,大部分网点业务差错率降低到0.74%以下。
(作者系顺德农村商业银行银行行长)
崔建强:打造县域经营模式,完善金融产品体系
寿光农村商业银行始终坚持服务模式创新、金融产品创新并主动承担社会责任,主要有以下几点做法:
努力打造县域经营服务模式
寿光农村商业银行自改制以来始终坚持面向“三农”、面向社区、面向中小企业、面向市场经济的定位,将农民增收、增效发展作为根本出发点,积极推进现代工作服务模式、产品体系管理机制、社会责任等几项创新,形成了具有普惠性的模式。经过十年的努力,不断推动经营服务升级。
我行自2000年开展客户经理营销制度以及经营探索工作,实施了六步走战略,积极推进农民金融体系的建设,并让每一位农民享受多层次、个性化的服务支持。
第一步,2000年之前是最初的无信用创评,即谁需要贷款经申请考察直接发放阶段。
第二步,2000年开始销量客户信用创评,即分散评定发放小额贷款阶段。
第三步,2003年开始整村整镇进行大范围信用创评,即全面开展支农营销网络建设阶段。
第四步,2007年开始“村大联保体”信用互助创评,在全国首家推出了乡村“2+1”贷款模式,授信额度由原来最高5万元扩大到100万元,利率较原来优惠30%。
第五步,2009年开始纯信用贷款阶段,开办诚信贷款,对连续三年无不良记录的3A级新用户办理“诚信通”农户免担保贷款,诚信通用户完全以农民信用为保证,只需签订贷款合同,最大限度简化了贷款手续,为农民农户提供了极大的便利。
第六步,2010年开展“普惠金融工程”,即是让社会各个层次的群体,不论贫穷或富有,都能享受到高效、便捷且能满足每一个单体和社会团体个性化、差异化的金融服务。
创新并完善金融产品体系
近年来,寿光农商行积极顺应市场变化,逐步创新助农贷款、“新生活运动”个人消费贷款和“金助力”小型微型企业贷款等五大系列30多个新的产品,建立了比较健全的服务体系,满足了当地经济发展和不同层次的需求,为客户提供标准化服务,根据客户需要建立解决方案。例如,为解决贷款担保难、手续烦琐的问题,我行提供了一系列套餐,并且为客户提供了“特色菜品”,包括推出了“4+1”农业产业链贷款、农村住房贷款等等,推动了新农村建设。
主动承担社会责任
为了让最贫困的老百姓也能脱贫致富,寿光农商行通过开展春雨工程,对家庭收入低、信用好、且勤劳肯干的农户发放不超过2万元的贷款,实行基准利率,并上柜台办理。自2009年开始,我行为当地的15户农民启动帮扶项目,采用大学生员工一对一结对子的帮扶方式,建立了民心日记,坚持回访,形成制度,详细记录对贫困户的帮扶过程。到目前为止,所支持的15户农民当中已有5户收入增加到了5800元以上。
(作者系寿光农村商业银行董事长)
齐逢昌:开创天津模式,总结五大创新
天津滨海农村商业银行是贯彻国务院的指示,在天津滨海地区实行金融改革创新“先行先试”的政策产物,是全国是第一家完全借助民间资本,共同化解农村金融机构历史包袱而成立的农村商业银行。这个“天津模式”2009年化解不良资产达数十亿,我行对此总结了五个方面的创新:
理论创新
回顾滨海农商行走过的路,理论创新是基础。在从事传统的农信业务、“三农”业务和现代化的商业银行的过程中,有以下几个认识:
一是不能因为市场化运作就放弃了支持“三农”的根本任务。支持“三农”存在一定风险,对经营有着一定的负面影响。但“三农”也有很多有利的条件,比如说上市,证监会近年也在大力推进。同时,农村商业银行在这方面还承担着许多社会责任和政策性的业务。
为解决“三农”问题,滨海农商行树立了“以城市资金反哺农村”的理念。在天津滨海地区,农业仅总产值的千分之二,而且越来越少。滨海农商行利用可以在天津城区任何地方设置网点的优惠条件,率先在本地设立了区县经济事业部,用以覆盖农村地区,扶持农业龙头企业,取得了非常好的效益。
二是让东部资金向西部倾斜。我行于2008年和2009年分别在新疆喀什和库尔勒设立了支行,并且计划2010年在阿克苏再设一家支行。新疆作为国家财政部划分的西部五个省区之一,对支农贷款拥有特殊补贴。喀什支行成立当年就得到了170万元。由此印证,只要我们加强管理、选准方向、定位好市场,是可以取得不少效益的。
三是建立“先予后取”的模式。通过提升服务、产品设计和信用建设,先把贷款放出去,获得客户的信任,客户才把存款拨付给我们。例如我们的“农家乐”产品就是先拿出资金来满足农民的需要,然后农民才愿意把他的钱从别的地方转到农商行来。任何一项产品设计,必须把放在资金供求关系基本平衡的前提下,选择参与双方或者多方的利益共同点,这个产品才是永续的产品。
四是在风险管控上坚持审贷分离。审贷分离是个老论题,传统的农信社并不是从经济利益上来划分的。滨海农商行按照新的体制,把人员划分成管理人员和经营人员,从经济利益上把审贷隔离开,强调“三分贷七分管”。具体来说就是信审部门承担行政责任,贷款下放后,则由事业部们承担经济责任和法律责任,然后按照不同的情况追究有关部门的责任。
体制创新
好的体制才能产生好的机制。滨海农商行在三个方面不同于其他银行。一是全都为民营资产,不受国有资产管理部门的直接管辖。二是我行和天津农商行在市政府管理下互为两个独立的个体,互不干预。三是天津市委赋予了我行行政无级别化管理,使我们能够依照公司的治理结构自主任免高管人员。这个体制意味着在出现问题的时候,没有任何政府或企业会向我们提供保护,因此滨海农商行唯一的出路就是严格管理、严格执行。
滨海农商行把经营班子分成五大板块:
第一是后勤保障板块,包括人力资源、内审、科技、安全保卫等部门。它承担的就是后勤保障支持,实行派驻制,每年调整三分之一,从根本上解决了银行机构财会人员、安保人员和主要负责人之间的串联关系。
第二是管理板块,包括计划、资金、定价、票据等部门。它按照资本经营的理论,每一个环节横向到边纵向到底,细算出产品的价格和部门的贡献率。此外,我行还将经营和管理相分离,力图将总分支行的一体式的产业模式,转变成专门经营的事业部模式。
第三是信审板块,包括信贷审批部、放款中心等部门。滨海农商行把放款中心提升为一级部门,除了基本的放款职能外,我们还赋予了它收款的功能,将放款和收款统一进行管理,考核每天还款的质量。
第四是业务经营板块。2009年,我行针对天津的特点设置了港口经济事业部,专门服务于海洋、港口、海河这三块业务,在专业化上有所提升。同时还有区县经济事业部,专门针对农村提供服务。西部的两个支行统称大西部经济事业部,今后还会在其他方面设立事业部。
第五个板块就是我们的支行。支行主要经营存款,没有贷款,但是可以营销贷款。贷款经过事业部认可后下拨,存在支行,而存款的贡献率由支行和事业部互相批示,从而调动支行的积极性。滨海农商行的五大板块由五位副行长负责,板块不能拆,但是行长相互可以交流,以此丰富彼此的经验。
机制创新
一是薪酬机制。滨海农商行根据考核分数和贡献率制定薪酬标准,一线人员在薪酬上完全有可能超过部门经理,部门经理也有可能超过高管人员,这样极大地调动了大家的积极性。
二是推荐机制。一般业务人员按照“一个自荐人,一个举荐人,一个保荐人”;管理人员按照“一个自荐人,两个举荐人,三个保荐人”的标准,填表并承担相互的责任,体现了“能上能下、能进能出”的理念。
三是队伍的稳定。一方面是我行尚无一人调出,说明了队伍的稳定性。另一方面是一旦有人发出调出信号,管理人员就必须思考原因,是我们的政策不到位、机制不足,还是哪方面出了问题,要及时作出调整。
四是建立风险管控机制。我行的存款贡献率是当年兑现的,贷款的贡献率必须按照放款期限具体到人,必须连本带息收回才算有效。
产品创新
一是信用贡献率。这是针对原先农村信用工程的做法,加了一道程序。简单来说,就是在大商场里与管委会、商户签订三方宣言,由农商行保障商户申请项目,而商户必须守信用,否则管委会将给予相应的惩罚,甚至驱逐出商城。类似的还有许多约束制度。我行的信用工程部专门负责这个业务。
二是针对农户贷款设计了“农家乐”产品,目前在试运行阶段。我行原先对农资贷款按季收息,但实践证明并不可取。农民或种田或者养鱼,由春到秋,是陆续投入一次收回。如果按季收息,就会出现某个季节无法收回利息,造成不良贷款的情况。因此要把按季收息改成按年一次性收息,同时把农户的贷款变成存贷合一。
三是理财产品的创新。银行和证券机构是不同,保本付息才是银行的本质。因此,滨海农商行设计的理财产品都以保本、保息、保质为最终目的。尽管农商行的利率很低,但是能在五天之内完成支付,效率非常高。
发展模式创新
银行业现今竞争非常激烈,大银行有着足够的资金开发网络系统和新的产品,我们小银行在金融方面和它们正面交锋显得有些力不从心。随着农村商业银行的改制,政府给予的优惠政策越来越少,农商行在基准利率上的优势也越来越不明显。如何开辟新的路径,扩大农村商业银行的生存空间成为一个非常紧迫的问题。
通过经验总结可以发现,农村商业银行有着强烈的地方色彩,总行和分支机构往往都在一起,决策链短,决策速度快,效率很高,不像大银行一笔业务要经过到支行到分行再到到总行,需要花费大量的时间。正所谓“东方不亮西方亮”,广大农商行要在这一优势的基础上集思广益、开拓创新,根据中央的指示,切实抓好各项工作,走出一条独具特色的新路径。
(作者系天津滨海农村商业银行董事长)
高继泰:创新金融产品和服务,做中小企业伙伴银行
近年来,长春农商行坚持“中小企业伙伴银行”的市场定位,按照“程序可减、条件可调、成本可算、利率可浮、风险可控、责任可分”的原则,以市场需求为导向创新金融产品,在中小企业上探索出了一条具有自身特点的发展道路。
围绕市场资源创新信贷品种
准确的市场定位是产品创新的前提。长春农村商业银行有着独特的地理优势,全部营业网点均位于省会长春市区内,拥有丰厚的中小企业和个体工商户资源,为产品创新提供了广阔的空间。
一是依托市场资源,开创“仓”式经营模式。我行从自身实际出发,与国有银行实行差异化经营,依托长春市区丰富的大市场、大商厦资源,创新实行了区块包装、封闭运行、集中管理,实现多赢的、具有自身特色的“仓”式经营模式,把大市场、大商厦看成一个封闭的“资金仓”,在其中设立网点,以市场内商户为主体,吸收存款、发放贷款,提供全方位金融服务,实现企业、担保公司和银行三方共赢的局面。
二是支持个体工商户,开办“贷捷利”担保贷款。2004年,我行与吉林省一家担保公司在国内首创银企联合模式,开创了“贷捷利”担保贷款,为大批个体工商用户解决了金融资金不足、贷款难的问题,同时也开辟了我行为个体工商户等小客户服务的模式。截至2010年5月末,“贷捷利”月余额达到了14.4亿元,已经累计发放40亿元,贷款均投向市场内的个体工商用户,累计收益客户达到6300个。
三是支持汽车企业,开办商品车抵押贷款。长春是著名的汽车城,一汽集团是吉林经济的重要支柱产业之一,汽车销售商遍布市区。2006年4月,我行在对信贷市场需求和风险控制进行全面评估的基础上,以省级机动车销售代理商为目标客户,以《机动车整车出厂合格证》为主要控制的风险点,推出了商品车抵押贷款业务。此项业务推出后,先后有19家汽车销售商被发展成客户。
围绕政策导向细分客户产品
细致的客户划分是银行发展的重要依据。2008年,吉林省委省政府提出了“民营经济三年腾飞计划”,积极鼓励民营经济发展。我行抓住了这个契机,立足于自主研发,加强与相关部门的合作,按地方经济发展的政策导向细分客户市场,创新信贷产品。
一是支持民营经济开办“贷易捷”贷款。2008年我们面向微小型客户打出了“从一万到百万,贷易捷帮您办”的宣传的口号,以此加大对民营企业、个体工商户信贷市场的广泛培育和深度挖掘,此项信贷品种将进一步破解民营企业贷款难的问题。自开办以来,我行累计发放贷款3.8亿元。
二是扶持下岗职工开办小额担保贷款。按照吉林省、长春市加大对下岗职工的创业扶持力度的要求,我行与吉林省再就业小额贷款担保服务中心联合为下岗失业人员推出了“促就业、贷惠捷”的小额担保贷款,累计发放贷款超过2亿元,为部分下岗职工解决了燃眉之急,为保证社会稳定、促进经济繁荣做出了一定贡献。
三是鼓励消费升级,开办“吉易贷”个人消费贷款。按照国家扩大内需,刺激消费的政策导向,我们与一家保险公司在2009年末合作开办了“吉易贷”个人消费贷款。此项业务由保险公司与我行共同审批发放,由保险公司提供商业保险,被保险人及受益人是长春农村商业银行,我行凭技术、材料等发放贷款。此项开办以来累计发放一千余万元。
四是支持全民创业,开办全额贷款。适时推出人民币循环贷款,向企业法人、从事经营活动的事业法人、其他经济组织和自然人推介此项贷款,满足借款人的不同资金需求。开办后立即得到了客户的认可,累计投放贷款规模已经达到8.1亿元,为客户提供更加方便服务的同时,也增加了我行中间业务的收入。
围绕服务主体创新服务方式
充分的学习交流是创新金融产品、改善服务方式的重要源泉。我行改制时间较短,在经营理念和经营模式大体上还在沿袭农村信用社时期的做法。为了寻求突破,我行围绕加强信贷服务工作,通过学习借鉴先进、自我完善提高、积极推动服务方式创新、优化信贷结构、加强风险管控等措施,取得了一定的成效。
一是完善机制体制,规范信贷服务,确立经营发展方向和目标,定位为“中小企业的发展银行”,侧重对中小企业的支持和培育,为远期建立稳定忠诚的合作伙伴奠定基础。
二是建立中小企业金融服务专营机构。
三是积极推动客户经理制,通过区域性商业银行的经营方式,大力推行客户经理制并进行正向激励。第一是调整经营理念强化服务措施,多次组织客户经理先后到多家银行进行学习考察,引入先进理念。第二是调整客户结构,推出了“521工程”,使客户结构逐步形成了小、中、大型客户的5∶2∶1的结构,对中小客户的支持明显提高。第三是搭建银企信息平台,举办了“送金融知识、助企业发展”的联谊会,向60多家中小企业传输金融知识,推介金融产品,并向客户征求对我行金融服务的意见和建议,增进了银企之间、企业之间的相互了解和交流。第四是筛选出优质客户,建立VIP绿色通道,使其可以享受更加便捷、灵活、全方面的差别化金融服务,增进了客户的授信热情,为改善金融环境起到了很大作用。
加强风险管控,确保信贷安全
一是采取稳妥的风险缓释措施。我行主要以抵(质)押方式对中小企业发放贷款,而贷款通常用于特定的中小企业经营,或由企业法定担保人或实际控制人提供附加担保,承担无限责任。
二是建立首笔贷款谈话制度和稽查制度。我行对第一次贷款客户按照“谁审批谁谈话”的原则实行首笔贷款谈话制度,对具体项目贷款的审批,实行稽查制度,由审批人对担保物进行现场稽查后决定是否准入。
三是招聘管理人员,提高风险管控能力。2005年以来,我行先后引进了多名信贷专业人才,同时也引进了新的管理理念,发放了新的信贷产品,加强了信贷控制,使我行为中小企业的服务迈上了新的台阶。
四是建立完善了信贷风险问责制,追究责任“纵向到底、横向到边”。同时还实行了贷款损失包赔制度,提高了各岗位人员责任意识和风险意识,达到了相互制约监督的目的。
(作者系长春农村商业银行董事长)
肖光:把握五字真言, 保持稳健发展
东莞农村商业银行是在2009年年底正式改制挂牌为商业银行的。当年年末全行资产达到1103亿元,实现利润20亿元,存款余额955亿元,贷款514亿元。存贷款市场占比从1996年至今一直保持本地区第一的位置。另外,不良贷款率2.5%,贷款覆盖率20%,资产充足率17.41%。在体制改革和产业升级的过程当中,我行对作为中小农村金融机构发展做了一些总结:
第一是把握一个“实”字。从东莞农村商业银行近年的变化来看,我行充分利用了政策,从法人到到实现产业升级完成了三次转型,目前已经成为一家具有中小规模的商业银行。由此可见,政策对于中小农村金融机构的影响是相当大的。我们作为小机构,在整个政策制定和导向方面的能力和机遇并不像大银行那样充裕。如何充分把握机遇、争取有利政策发展自己,确实是我们中小金融机构面临的问题。虽然我行已经加入到股份制商业银行的行列,但也面临着更加严峻、更高层次的挑战。
第二是体现一个“特”字。与国有银行、股份制银行竞争时,如果没有自身的特点和特长,在市场上将难以立足。农村商业银行具有鲜明的地方特色和农资特色,做好“三农”方面的金融服务是我们安身立命的根本。东莞农商行坚持“做东莞民生银行”的理念,13年来伴随东莞经济起起伏伏,尤其是在此次金融危机中,东莞首当其冲,受到的冲击最大。我行在这个过程中加强了风险的防范,通过政策的分析和妥善的资金安排,与东莞的企业和城乡的居民一起渡过了难关,并且实现了资产质量和经营利润的双丰收。
第三是坚持一个“活”字。应势而变、顺势而为。东莞农商行在经营中,遇到了国有银行的挤压和原有的股份制银行的渗透,以及作为农信系统的限制和各种干预。在这个过程当中,作为中小金融机构,我行充分利用地方金融机构的地缘优势、自身品牌优势来发挥自身的长处,保持一个灵活的经营策略,无论是在对外的策略和对内的机制方面,充分通过“活”字使农商行能够拥有自身的空间和一批稳定的客户资源,同时也得到社会各界广泛的支持和认同。
第四是体现一个“新”字。东莞农商行有着十几年发展历程,如果在金融业务和经营管理中不能创新,将难以实现安全和平稳的运营。我行从2000年至今没有出现重大金融违规事件,就是得益于我们在监督管理体制等方面的不断创新。例如金融监督,东莞农商行实行了远程监控系统、实时稽核监控系统,秉承“不给犯罪分子作案机会”的理念,切实保证一不出大案,对员工队伍形成实时高压的监督态势。这已经成为我行风险管理的一项重要屏障,形成了全方位的互动,确保了多年的安全运营。
第五是坚持一个“义”字。农村商业银行在支持“三农”、地方经济、县域经济的大方向下,还要勇于承担社会责任。广东近年处在多事之秋,除了金融风暴的冲击之外,水灾、冰灾等自然灾害也是频繁发生。灾难中每每冲在最前线的都是我们中小金融机构,及时地把救灾资金送到需要的地方,广泛开展救灾所需的各种金融服务。在这个过程当中,东莞农商行尽到了社会责任,这也正是农资品牌真正的社会意义所在。
(作者系东莞农村商业银行副行长)
王继康:立足于中心城市,紧跟城市化大潮
广州农村商业银行目前总资产有1280亿元,资本金总额68.73亿元,资本充足率11%,拨备覆盖率12%。到2010年4月底,存款余额1150亿,贷款余额1030亿元。网点数为650家,二级支行超过300个。广州农商行在从业法人的道路上、内部管理上、业务创新上一直不断的努力,为尽早尽快实现产权模式的升级,实现改制不断努力。具体来讲我行主要做了以下几方面的工作:
内部机制改革
从2006年开始,我行引进了一级法人体制改革,在整个体制改革方面实现并推动了集约化的管理改造。在此之前,我们实行的是多级管理,各种组织机构设置高度组合,全行约有三分之一的人员在各地管理岗位任职,真正下到网点和市场一线的人员并不多。这样一是造成管理的效率低下,二是造成业务操作的规范和标准不足,三是内部的信息传递有失真。我们深感到内部的体制改革对我们有非常重要的意义,要适时、及时地做好。
我行在这个方面做了大量的工作:首先是在重建组织架构上,将审批的权限、产品研发的权限逐步集中到总部,包括信贷、财务、人事、会计等等。同时我行在城市化管理方面不断的探索,下决心要“拆庙填坑”,在区县一级把所有与该市场没有直接关联的部门全部撤销,将人员直接下放到各个网点,强化区县网点的市场营销工作。到2008年,我们所有的对公业务和对私资产业务都有所增加。此外,在收权的同时我行也有针对性地强化风险控制的岗位建设,成立了会计督导团队,每个人负责若干个一线网点,做会计结算和流程规范的检查和监督,对于防范和控制操作风险起到了至关重要的作用。再就是重新组合贷款审批程序,保证了贷款质量,降低了不良率。到2008年,我行全部按对公审批权限和个人的审批权限实现了全部记录。为了坚固效率,我们在全市设立了几个个人贷款分中心,一方面能够更好地控制风险,另外对市场效益方面也会有积极的影响。
在执行的过程中,一开始阻力很大。农村商业银行多年的管理体制使得行政人员过多分布在区县两级,要把各级管理人员释放到营销岗位并非易事。而且岗位的变化关乎个人的利益,观念的冲击、各种各样的不理解非常普遍,但实践证明这样的改变从长远来看是有益的。
业务的战略转型
广州作为中心城市,城市化进程比较快。一方面我们分享到了城市化发展的成果,全行大约六成的存款来自被城市化的农村,另一方面,农村信用社和农村商业银行在城市化中也面临很多尴尬的境地:
一是城市化使得农村金融不断萎缩,农信社和农商行在广州的市场比重已经不足3%,并且还在持续下降。而我们的负债大多来自农村,资产业务如果继续抓住“三农”不放,也将随之不断萎缩。
二是农村商业银行的招牌使得我们的业务发展受到限制,经常不能被接受甚至是遭到排斥。越是在中心城区,我们越难和其他银行在一个平等的位置竞争。
三是一些企业在创业初期、风险比较高的时候是由农信社一手支持的,但是当他们做大做强之后,贷款等方面的需要远远超出了我们所能承受的范围,让我们进退维谷,很难与之一直走下去。
面对种种尴尬境地,我行也在不断地思考对策。农村商业银行与农村、农业和农民是共同成长的,但我们赖以生存的土地正被高楼大厦机器厂房所取代,这是生死存亡的问题。如果我们不能因变而变,随着经济结构不断发展而实行转移,我们的生存空间就会受到挤压。
在广州,“三农”对银行产品、金融服务需求的内涵也发生了非常大的变化。传统的“三农”主要是种植及农产品加工,但随着城市化进程的加快,农民几乎是无地可耕了,多改为从事城市服务业、第三产业。他们的经营结构和收益模式随之发生了变化。在这样的情况下,我行在产品创新方面一直不遗余力。例如城中村的改造的问题。此类用地没有产权,我行在农民的不完全抵押等方面就做了创新,受到城市经济组织和农民的欢迎,不良资产率控制在1%以下。这是其他银行不敢做或不屑做的。此外,我们也在积极介入非“三农”业务,包括基础设施建设、大中型国企、优质民企和房地产开发商等。在以前,其他行业几乎看不见农信社和农村商业银行的身影,但现在我们已经开始展现我们的长处,其他银行再也不敢轻视我们了。
两点建议。
这里提出两点建议,希望大家能够形成一个共识,在今后改革发展向各部门做出呼吁。
一是是否有必要总是冠以“农村”这样的名号,我们和监管当局都应该认真思考。许多人认为“农村”名号对农村商业银行在城市化进程中的发展是不利的,我们应当争取一个更加公平的竞争环境。在改制之前我们享受很多优惠政策,但是改制之后都被取消了。无论是政府还是央行,都一再强调“更名不更姓、改制不改题”。事实上我们的职责、定位,还有生长的土地都没有改变,理应得到合理的扶持。
二是向基金贷款,比如说社保。我们在农村的网点非常多,都在农民的家门口,但国家的政策不允许我们做社保的基金贷款,于是农民需要将钱从农商行取出,再到大银行去交社保,非常不便。而且农民会认为我们不给他们提供服务,不为他们着想,造成不必要的误会。
我们作为农村的金融机构,现在还面临很多不公平的竞争。大家应该共同努力,不断地呼吁,争取跟其他银行一样的待遇。在同一条起跑线上,输了也是无怨的。
(作者系广州农村商业银行行长)
姚真勇:满足更高需求,加强会计监督
自2009年底改制农商行到2010年5月底,广东顺德农村商业银行的总资产为1074亿元,各项存款余额926亿元,各项贷款555亿元元,分别比去年底增加9.34%和11.49%;实现经营利润8.89亿元,资本净额94.69亿元,资本充足率为16.84%,五级不良贷款1.27%,拨备覆盖率246%。到目前为止,全行有320个网点、3400名员工,实现了辖内金融服务全覆盖。
作为管理层的感受
一是监管部门的监管要求更高了,包括内控、科技水平、法人治理结构、员工队伍建设等等。
二是股东和董事会对股东价值、股东权益的回报要求越来越高。在农商行以前,每年分红率保持在8%〜10%即可。如今董事会对阶段性的财务指标都要进行全方位的剖析,研究农商行的可成长性,以及未来股东权益增长的途径、来源、方向和幅度等。
三是客户的要求越来越高。顺德地区实际上没有什么农业,我行的“三农”服务主要是集中在农业产业化,传统的农业贷款只占很小的一部分。另一方面,顺德地区有15家金融机构同台竞争,比服务、比价格,也在比产品的创新能力。所以,客户对产品服务和创新的需求很大。
四是员工的期望很高。自从改制农商行以后,我行所有员工都希望跟农商行共同成长,希望能有更好的发展的平台,对职业生涯有了更高的期望。这对管理层也是一种压力。
微观的角度的做法
会计监督在风险管理体起着至关重要的作用。在顺德这样一个较小的地域里生存,我行时刻感觉到风险第一,盈利第二。因为我行市场份额在当地排第一,顺德约有三分之一的家庭都是农商行的股东,可以说风险问题关系到千家万户。如果出现问题,在当地很容易形成一个系统性的反应,损失是无可估量的,所以要把规避风险放在第一位。
顺德农商行按照监管部门的要求努力构建全面的风险管理体系,以及流程银行的优化再造,依托科技力量开辟配套的管理系统。从2009年开始,我行分别在四条线进行流程银行的优化工作,一个是会计,一个是财务、一个是信贷,一个是稽核。从中发现,会计事后的监督在其中有着重要的作用。
我行将会计事后监督集中到总行,统一把握会计日常业务的准确性、有效性、敏感性和风险性,通过事后的检测和评估来及时发现问题、纠正差错、堵塞漏洞、预防案件事故的发生。由此解决了分散管理的瓶颈,在减少人员的同时提高了效率。在这样的指导思想下,顺德农商行目前已经有过半的网点已经基本达到了风险排查的专业化、独立性的要求,会计监督也越来越规范和顺畅。
具体流程有五个:第一是进行凭证的扫描和塑封。会计凭证在业务发生后的第二天,由各个网点送到会计事后监督中心,由高速扫描仪变成纸质,再用塑料胶带封好,抽真空完全密封封存。用户可以根据设定的条件,调出凭证的影像资料,随时可以进行查询。
第二是进行事后监督的识别。通过事后监督自动识别程序,按照既定的规则和事先设定的模板对凭证要素进行识别,并且把结果写入相关的结果表。
第三是自动勾对和人工录入。通过事后监督系统识别后,识别结果将与流水号自动比对,一一对应。如果失败,则会通过人工录入相关的信息来建立关联。
第四是强势补录。通过强势补录程序,可以规避不规范的录入。补录员可以针对某些信息,如交易金额、账号、凭证号码等要素来跟系统进行勾对。无法对应的地方要通过登记来完成监督。
第五是强势监督,也就是随时监督和抽查。这个系统可以根据预先设计好的监督模型来监督相关当日业务,包括设定监督的重点和监督比例。
这个系统上线之后,大部分网点业务差错率降低到0.74%以下。
(作者系顺德农村商业银行银行行长)
崔建强:打造县域经营模式,完善金融产品体系
寿光农村商业银行始终坚持服务模式创新、金融产品创新并主动承担社会责任,主要有以下几点做法:
努力打造县域经营服务模式
寿光农村商业银行自改制以来始终坚持面向“三农”、面向社区、面向中小企业、面向市场经济的定位,将农民增收、增效发展作为根本出发点,积极推进现代工作服务模式、产品体系管理机制、社会责任等几项创新,形成了具有普惠性的模式。经过十年的努力,不断推动经营服务升级。
我行自2000年开展客户经理营销制度以及经营探索工作,实施了六步走战略,积极推进农民金融体系的建设,并让每一位农民享受多层次、个性化的服务支持。
第一步,2000年之前是最初的无信用创评,即谁需要贷款经申请考察直接发放阶段。
第二步,2000年开始销量客户信用创评,即分散评定发放小额贷款阶段。
第三步,2003年开始整村整镇进行大范围信用创评,即全面开展支农营销网络建设阶段。
第四步,2007年开始“村大联保体”信用互助创评,在全国首家推出了乡村“2+1”贷款模式,授信额度由原来最高5万元扩大到100万元,利率较原来优惠30%。
第五步,2009年开始纯信用贷款阶段,开办诚信贷款,对连续三年无不良记录的3A级新用户办理“诚信通”农户免担保贷款,诚信通用户完全以农民信用为保证,只需签订贷款合同,最大限度简化了贷款手续,为农民农户提供了极大的便利。
第六步,2010年开展“普惠金融工程”,即是让社会各个层次的群体,不论贫穷或富有,都能享受到高效、便捷且能满足每一个单体和社会团体个性化、差异化的金融服务。
创新并完善金融产品体系
近年来,寿光农商行积极顺应市场变化,逐步创新助农贷款、“新生活运动”个人消费贷款和“金助力”小型微型企业贷款等五大系列30多个新的产品,建立了比较健全的服务体系,满足了当地经济发展和不同层次的需求,为客户提供标准化服务,根据客户需要建立解决方案。例如,为解决贷款担保难、手续烦琐的问题,我行提供了一系列套餐,并且为客户提供了“特色菜品”,包括推出了“4+1”农业产业链贷款、农村住房贷款等等,推动了新农村建设。
主动承担社会责任
为了让最贫困的老百姓也能脱贫致富,寿光农商行通过开展春雨工程,对家庭收入低、信用好、且勤劳肯干的农户发放不超过2万元的贷款,实行基准利率,并上柜台办理。自2009年开始,我行为当地的15户农民启动帮扶项目,采用大学生员工一对一结对子的帮扶方式,建立了民心日记,坚持回访,形成制度,详细记录对贫困户的帮扶过程。到目前为止,所支持的15户农民当中已有5户收入增加到了5800元以上。
(作者系寿光农村商业银行董事长)
齐逢昌:开创天津模式,总结五大创新
天津滨海农村商业银行是贯彻国务院的指示,在天津滨海地区实行金融改革创新“先行先试”的政策产物,是全国是第一家完全借助民间资本,共同化解农村金融机构历史包袱而成立的农村商业银行。这个“天津模式”2009年化解不良资产达数十亿,我行对此总结了五个方面的创新:
理论创新
回顾滨海农商行走过的路,理论创新是基础。在从事传统的农信业务、“三农”业务和现代化的商业银行的过程中,有以下几个认识:
一是不能因为市场化运作就放弃了支持“三农”的根本任务。支持“三农”存在一定风险,对经营有着一定的负面影响。但“三农”也有很多有利的条件,比如说上市,证监会近年也在大力推进。同时,农村商业银行在这方面还承担着许多社会责任和政策性的业务。
为解决“三农”问题,滨海农商行树立了“以城市资金反哺农村”的理念。在天津滨海地区,农业仅总产值的千分之二,而且越来越少。滨海农商行利用可以在天津城区任何地方设置网点的优惠条件,率先在本地设立了区县经济事业部,用以覆盖农村地区,扶持农业龙头企业,取得了非常好的效益。
二是让东部资金向西部倾斜。我行于2008年和2009年分别在新疆喀什和库尔勒设立了支行,并且计划2010年在阿克苏再设一家支行。新疆作为国家财政部划分的西部五个省区之一,对支农贷款拥有特殊补贴。喀什支行成立当年就得到了170万元。由此印证,只要我们加强管理、选准方向、定位好市场,是可以取得不少效益的。
三是建立“先予后取”的模式。通过提升服务、产品设计和信用建设,先把贷款放出去,获得客户的信任,客户才把存款拨付给我们。例如我们的“农家乐”产品就是先拿出资金来满足农民的需要,然后农民才愿意把他的钱从别的地方转到农商行来。任何一项产品设计,必须把放在资金供求关系基本平衡的前提下,选择参与双方或者多方的利益共同点,这个产品才是永续的产品。
四是在风险管控上坚持审贷分离。审贷分离是个老论题,传统的农信社并不是从经济利益上来划分的。滨海农商行按照新的体制,把人员划分成管理人员和经营人员,从经济利益上把审贷隔离开,强调“三分贷七分管”。具体来说就是信审部门承担行政责任,贷款下放后,则由事业部们承担经济责任和法律责任,然后按照不同的情况追究有关部门的责任。
体制创新
好的体制才能产生好的机制。滨海农商行在三个方面不同于其他银行。一是全都为民营资产,不受国有资产管理部门的直接管辖。二是我行和天津农商行在市政府管理下互为两个独立的个体,互不干预。三是天津市委赋予了我行行政无级别化管理,使我们能够依照公司的治理结构自主任免高管人员。这个体制意味着在出现问题的时候,没有任何政府或企业会向我们提供保护,因此滨海农商行唯一的出路就是严格管理、严格执行。
滨海农商行把经营班子分成五大板块:
第一是后勤保障板块,包括人力资源、内审、科技、安全保卫等部门。它承担的就是后勤保障支持,实行派驻制,每年调整三分之一,从根本上解决了银行机构财会人员、安保人员和主要负责人之间的串联关系。
第二是管理板块,包括计划、资金、定价、票据等部门。它按照资本经营的理论,每一个环节横向到边纵向到底,细算出产品的价格和部门的贡献率。此外,我行还将经营和管理相分离,力图将总分支行的一体式的产业模式,转变成专门经营的事业部模式。
第三是信审板块,包括信贷审批部、放款中心等部门。滨海农商行把放款中心提升为一级部门,除了基本的放款职能外,我们还赋予了它收款的功能,将放款和收款统一进行管理,考核每天还款的质量。
第四是业务经营板块。2009年,我行针对天津的特点设置了港口经济事业部,专门服务于海洋、港口、海河这三块业务,在专业化上有所提升。同时还有区县经济事业部,专门针对农村提供服务。西部的两个支行统称大西部经济事业部,今后还会在其他方面设立事业部。
第五个板块就是我们的支行。支行主要经营存款,没有贷款,但是可以营销贷款。贷款经过事业部认可后下拨,存在支行,而存款的贡献率由支行和事业部互相批示,从而调动支行的积极性。滨海农商行的五大板块由五位副行长负责,板块不能拆,但是行长相互可以交流,以此丰富彼此的经验。
机制创新
一是薪酬机制。滨海农商行根据考核分数和贡献率制定薪酬标准,一线人员在薪酬上完全有可能超过部门经理,部门经理也有可能超过高管人员,这样极大地调动了大家的积极性。
二是推荐机制。一般业务人员按照“一个自荐人,一个举荐人,一个保荐人”;管理人员按照“一个自荐人,两个举荐人,三个保荐人”的标准,填表并承担相互的责任,体现了“能上能下、能进能出”的理念。
三是队伍的稳定。一方面是我行尚无一人调出,说明了队伍的稳定性。另一方面是一旦有人发出调出信号,管理人员就必须思考原因,是我们的政策不到位、机制不足,还是哪方面出了问题,要及时作出调整。
四是建立风险管控机制。我行的存款贡献率是当年兑现的,贷款的贡献率必须按照放款期限具体到人,必须连本带息收回才算有效。
产品创新
一是信用贡献率。这是针对原先农村信用工程的做法,加了一道程序。简单来说,就是在大商场里与管委会、商户签订三方宣言,由农商行保障商户申请项目,而商户必须守信用,否则管委会将给予相应的惩罚,甚至驱逐出商城。类似的还有许多约束制度。我行的信用工程部专门负责这个业务。
二是针对农户贷款设计了“农家乐”产品,目前在试运行阶段。我行原先对农资贷款按季收息,但实践证明并不可取。农民或种田或者养鱼,由春到秋,是陆续投入一次收回。如果按季收息,就会出现某个季节无法收回利息,造成不良贷款的情况。因此要把按季收息改成按年一次性收息,同时把农户的贷款变成存贷合一。
三是理财产品的创新。银行和证券机构是不同,保本付息才是银行的本质。因此,滨海农商行设计的理财产品都以保本、保息、保质为最终目的。尽管农商行的利率很低,但是能在五天之内完成支付,效率非常高。
发展模式创新
银行业现今竞争非常激烈,大银行有着足够的资金开发网络系统和新的产品,我们小银行在金融方面和它们正面交锋显得有些力不从心。随着农村商业银行的改制,政府给予的优惠政策越来越少,农商行在基准利率上的优势也越来越不明显。如何开辟新的路径,扩大农村商业银行的生存空间成为一个非常紧迫的问题。
通过经验总结可以发现,农村商业银行有着强烈的地方色彩,总行和分支机构往往都在一起,决策链短,决策速度快,效率很高,不像大银行一笔业务要经过到支行到分行再到到总行,需要花费大量的时间。正所谓“东方不亮西方亮”,广大农商行要在这一优势的基础上集思广益、开拓创新,根据中央的指示,切实抓好各项工作,走出一条独具特色的新路径。
(作者系天津滨海农村商业银行董事长)