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把一家生产鸡毛掸子的小厂,变成世界微波炉大王。持续降价,频举价格屠刀出手狠,换来微波炉普及和百姓受惠。创造新式OEM,整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。这个欣赏《道德经》里“以其不自生,故能长生”的第一代民营企业家,以“苦行僧”般的毅力让格兰仕这样采用OEM或ODM产业模式的出口制造型企业多年屹立潮头不倒。
梁庆德1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后,格兰仕通过持续降价,使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。
身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。
2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%,此外在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐,却早已经随着历史潮流而淡出。
顺德模式
1978年7月,中国改革开放前夜,位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工,成为中国引进外资的破冰创举,中国的外向型经济由此起步。同样在这一年,梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。后来,他成立了桂洲羽绒厂,逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。
1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月,格兰仕成立,并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润,梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。
那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内,云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地,“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。
至今,草根经济还占到了顺德经济总量的70%。2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结到:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”
梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了三个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。
与中国制造业的成长路径一样,格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月,2000年6月和2000年10月,格兰仕把微波炉价格狂砍40%,行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家,格兰仕微波炉的全球市场占有率高达五成左右。
但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战,让商品性能越来越好,价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样,我们比松下做得到位得多。”
格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国。由于金融危机,这两个最大市场现在遭受重创,去年8月,格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业,生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业的做法完全不一样。”梁庆德说。
苦行僧的毅力
据说,每当企业遇到困难时,信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理,比如“苦难就是财富,大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念,并且一做就要做50年。
1996年,全民“股疯”,梁庆德保持了冷静,让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前,中国再次出现房地产热和股市热,几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时,银行给格兰仕的授信额度高达68亿元,格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财,为此,格兰仕曾经开过一个专门会议,公司高层争执得很厉害,最后还是被梁庆德一票否决。因此,即使面对2008年下半年的全球性金融危机,格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中,一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认,“但在全民疯狂的情况下,做苦行僧是要靠毅力的。”
仔细研究格兰仕的经营历史就会发现,格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动,在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类,一类是1块钱当10块钱来用,当金融危机来临时,由于银根收紧,企业应该收缩战线,以确保自己的主业;还有一类是10块钱只用2块钱,当金融危机来临时,资产大跌,就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说,“这两类企业不存在优劣之分,只是战略风格不同。但毫无疑问,格兰仕属于后者。”
作为格兰仕的精神领袖,这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因,不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革,目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业,而为改制的“方向性”问题,梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月,“压力很大,彻夜失眠”。当时,顺德企业改制有四种选择:中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”,因为这样的经营方式“安稳”。
最新的消息是,格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象,也有一些投资公司主动接触格兰仕,商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法,格兰仕对外收购仍保持谨慎态度,只会针对白色家电领域,也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等,对于工人和债务则不会接收。正因为这一点,格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难,但梁庆德说,格兰仕不能为了收购而收购,坚持宁愿不收也不妥协,“否则可能把自己拖进黑洞”。
做500年的企业
除了“德叔”这个亲切的称呼外,梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上,有着同时代草根企业家们的共同特征:讲义气,有人情味,在企业具有极高威望。
让外界津津乐道的是,当年为了进军微波炉行业,梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海,以一片真诚感动了一批专家,使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时,因为看不到赚钱的方向,一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份,梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后,梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。
在相当长的时间里,“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力,但从管理的角度来说,人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认,格兰仕创业之初真正追求的不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年,他发布了一个十分宏伟的目标:与其做500强的企业,不如做500年的企业。
就在这一年,热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年,由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响,以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说,印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕,由此带来的启示是,搞营销一定要选准人,不唯学历不唯出身只讲能力,把能打营销硬仗的人放在一线。
2005年,格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革,核心是把公司做小,分权放权。由此,一个格兰仕集团裂变为14家子公司,职业经理人开始被大量引入。刚开始,格兰仕请过一名韩国籍技术高管,并配了5名左右的中国技术员工,但效果不好。后来他们就调整为招聘团队,一组一组地挖,其中也包括营销人才。目前,格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。
无论是高价聘请还是抄底人才,格兰仕的评估原则是,是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖,格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕,开始符合现代企业管理制度,即当企业壮大到一定程度,就不需要最高管理者亲历亲为,而是通过组织力和制度、规范、流程,用一个团队来运行整个企业。”
梁庆德1937年6月出生于广东顺德。1978年创办顺德桂洲羽绒厂,1988年成立桂洲畜产品企业集团公司,1992年6月将其更名为广东格兰仕企业(集团)有限公司。此后,格兰仕通过持续降价,使微波炉产品得以普及。梁氏父子通过整合全球产能与资源,率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。
身为格兰仕集团董事长,“德叔”现在已经十分轻松。即使偶尔出差看看市场,他也只是作为一种锻炼。“现在应该是让年轻人去干的时候了。”梁庆德说。但这位已逾古稀之年的格兰仕创始人,座驾居然是一辆路虎越野。他经常端坐在副驾驶的位置,体验那种奔驰的愉悦。或许正是这样的激情和雄心,才缔造了把一家生产鸡毛掸子的小厂变成世界微波炉大王的传奇故事。
2008年,格兰仕奇迹仍在继续。在全球性金融危机下,采用OEM或ODM产业模式的格兰仕,出口额占集团销售额的70%,此外在中国市场,微波炉产品同比增长56%,空调产品同比增长125%,小家电产品同比增长300%。而另一边,与之共同创造了著名“顺德模式”的科龙、威力、万家乐,却早已经随着历史潮流而淡出。
顺德模式
1978年7月,中国改革开放前夜,位于顺德的“三来一补”企业大进制衣厂开工,成为中国引进外资的破冰创举,中国的外向型经济由此起步。同样在这一年,梁庆德在顺德桂洲镇细河边的荒滩上搭了几个窝棚,领着十几个人收购鸡鸭毛做成鸡毛掸子,拿到城里去卖。后来,他成立了桂洲羽绒厂,逐渐发展成为国内羽绒加工行业的翘楚。
1992年1月29日,邓小平视察顺德科龙,发表了著名的“发展才是硬道理”的重要讲话。这年6月,格兰仕成立,并在1993年以微波炉为起点投身家电业。因为羽绒制品市场还能带来不少利润,梁庆德的“壮士断腕”在当时还引发了不小争议。
那是一个峥嵘年代。顺德大道从南到北10公里的车程内,云集了5个中国驰名商标——科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕。关于中国家电业的产业集群地,“南有顺德、北有青岛”成为普遍共识。“可怕的顺德人”创造的顺德模式,引起了全国高度关注。
至今,草根经济还占到了顺德经济总量的70%。2008年,一份关于“珠三角模式”的报告总结到:“无论是1980年代的乡镇经济还是1992年之后的民营经济,无论是制造业还是商贸流通业,顺德产业的最大特点,是立足于本土创业、在本土草根生长起来的经济力量,加上顺德人捕捉机会的能力,这些是顺德经济在市场形势千变万化之中,自动调适自己的最根本动力。这一点顺德模式与东莞模式最为不同。”
梁庆德身上多次展现了这种“可怕的顺德人”的调适能力。1994年,一场百年不遇的洪水席卷珠江三角洲,在格兰仕厂区,洪水从一个不起眼的老鼠洞压下来,不到10分钟就把工厂全部淹没。梁庆德做出的第一个决定,是借钱给每个员工发了三个月工资,让他们自由选择,愿意留下的人就一起抗洪,不愿留下就先回去等工厂复工。此举大大地稳定了军心。水退后3天,第一条生产线开工;3个月后,全面恢复生产;当年底,格兰仕微波炉产销量突破10万台,跻身行业第一。后来,格兰仕又成功地解决了家族企业制度中的最大矛盾——所有者与管理者之间的利益分离问题。梁家的亲戚首先离开格兰仕。当初一起打天下的老兄弟们也住在离公司不远的一个“小型社区”,通过公司的制度安排,可以分红而不参与管理。
与中国制造业的成长路径一样,格兰仕是通过凌厉的价格战与规模经济实施总成本领先战略。1996年8月、1997年10月,2000年6月和2000年10月,格兰仕把微波炉价格狂砍40%,行业门槛被格兰仕提升至年产1200万台的规模。作为最大赢家,格兰仕微波炉的全球市场占有率高达五成左右。
但梁庆德并不赞同外界赋予格兰仕“价格屠夫”的称号。“价值和价格是一个问题的两个方面。格兰仕一直打的是价值战,让商品性能越来越好,价格越来越低。这本身是一种积极的态度。松下幸之助说要把家电做得像自来水一样,我们比松下做得到位得多。”
格兰仕的海外市场一直集中于欧洲和美国。由于金融危机,这两个最大市场现在遭受重创,去年8月,格兰仕开始向全球139个国家全方位突击。“格兰仕一开始就是市场化的企业,生存能力是靠市场磨砺出来的。这和权力经济下的企业的做法完全不一样。”梁庆德说。
苦行僧的毅力
据说,每当企业遇到困难时,信佛的梁夫人都给予梁庆德极大的力量。她会给丈夫讲一些佛理,比如“苦难就是财富,大难必有大福”。而梁庆德也为格兰仕拿出了一个佛教中的“苦行僧”概念,并且一做就要做50年。
1996年,全民“股疯”,梁庆德保持了冷静,让格兰仕顺利度过了1997年亚洲金融危机。2008年以前,中国再次出现房地产热和股市热,几乎所有知名的家电企业都没能挡住诱惑。当时,银行给格兰仕的授信额度高达68亿元,格兰仕只用了一个零头。有不少人劝梁庆德趁机捞一把外财,为此,格兰仕曾经开过一个专门会议,公司高层争执得很厉害,最后还是被梁庆德一票否决。因此,即使面对2008年下半年的全球性金融危机,格兰仕仍然有足够的现金流。“搞实业最怕的就是大家进入浮躁的情绪中,一旦浮躁很容易让企业走向不归路。”他承认,“但在全民疯狂的情况下,做苦行僧是要靠毅力的。”
仔细研究格兰仕的经营历史就会发现,格兰仕习惯在市场过热的时候按兵不动,在市场趋冷的时候开始进攻。“企业有两类,一类是1块钱当10块钱来用,当金融危机来临时,由于银根收紧,企业应该收缩战线,以确保自己的主业;还有一类是10块钱只用2块钱,当金融危机来临时,资产大跌,就是企业低成本扩张的最佳时期。”梁庆德说,“这两类企业不存在优劣之分,只是战略风格不同。但毫无疑问,格兰仕属于后者。”
作为格兰仕的精神领袖,这种市场策略激进、内部经营保守的风格与其说是企业的文化基因,不如说是梁庆德的个人秉性。1993年开始的顺德产权改革,目标之一是集中财力扶持科龙、美的、格兰仕等旗舰企业。何享健让美的成为顺德产权改革的首批试点企业,而为改制的“方向性”问题,梁庆德却与桂洲镇政府足足僵持了4个多月,“压力很大,彻夜失眠”。当时,顺德企业改制有四种选择:中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。梁庆德选择的是“公私联营”,因为这样的经营方式“安稳”。
最新的消息是,格兰仕有意“抄底”海外的白色家电产业。目前已经有多家海外中介机构为格兰仕寻觅对象,也有一些投资公司主动接触格兰仕,商洽转让手中的海外家电巨头股权。但按照梁庆德的说法,格兰仕对外收购仍保持谨慎态度,只会针对白色家电领域,也只会考虑收购对方的品牌、生产线和专利技术等,对于工人和债务则不会接收。正因为这一点,格兰仕与几家海外企业的谈判都异常艰难,但梁庆德说,格兰仕不能为了收购而收购,坚持宁愿不收也不妥协,“否则可能把自己拖进黑洞”。
做500年的企业
除了“德叔”这个亲切的称呼外,梁庆德还有一个名号——广东十虎之一。在这位喝红酒都豪放开怀的第一代民营创业者身上,有着同时代草根企业家们的共同特征:讲义气,有人情味,在企业具有极高威望。
让外界津津乐道的是,当年为了进军微波炉行业,梁庆德带儿子梁昭贤五上大上海,以一片真诚感动了一批专家,使他们抛弃了上海优越的工作和生活条件转投格兰仕。后来格兰仕第一次改制时,因为看不到赚钱的方向,一些副总包括总工程师都不愿意出钱购买公司股份,梁庆德贷款买下其他员工不愿意买的股份。但当格兰仕有了良好盈利能力后,梁庆德又把自己买的股份拿出一部分来分给大家。
在相当长的时间里,“亲情文化”极大调动了格兰仕员工的创造力和生产力,但从管理的角度来说,人治带来的潜在问题也随着企业的扩大而成为桎梏。梁庆德承认,格兰仕创业之初真正追求的不是创业,而是创富。随着企业不断做大,目标才一步步从挣钱回归到做事业。2004年,他发布了一个十分宏伟的目标:与其做500强的企业,不如做500年的企业。
就在这一年,热播电视连续剧《汉武大帝》尤其得到了顺德企业家们的追捧。此前的2001—2004年,由于受宏观调控和原材料涨价的双重影响,以生产制造领域居多的顺德企业普遍面临方向的迷失。梁庆德回忆说,印象最为深刻的是汉武帝重用马夫卫青抗击匈奴一幕,由此带来的启示是,搞营销一定要选准人,不唯学历不唯出身只讲能力,把能打营销硬仗的人放在一线。
2005年,格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革,核心是把公司做小,分权放权。由此,一个格兰仕集团裂变为14家子公司,职业经理人开始被大量引入。刚开始,格兰仕请过一名韩国籍技术高管,并配了5名左右的中国技术员工,但效果不好。后来他们就调整为招聘团队,一组一组地挖,其中也包括营销人才。目前,格兰仕在日本就有8个猎头公司在为其服务。
无论是高价聘请还是抄底人才,格兰仕的评估原则是,是否缩短了与世界优秀企业的距离。再加上2001年“小梁总”梁昭贤以CEO的头衔接过父亲的经营权杖,格兰仕现在基本搭建了父子两代与职业经理人和谐共处的氛围。从家族企业成长起来的格兰仕,开始符合现代企业管理制度,即当企业壮大到一定程度,就不需要最高管理者亲历亲为,而是通过组织力和制度、规范、流程,用一个团队来运行整个企业。”