论文部分内容阅读
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业为中标不得不压价让利，中标价格逐级走低，承揽到手的工程项目基本处于微利状态，导致企业经济效益下滑，在此背景下，施工项目责任成本管理的重要性显得尤为突出。施工项目责任成本管理是以责任为核心的一种成本管理方法，是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前施工企业严格控制成本、提高经济效益最有效的管理手段之一。
施工项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。施工项目责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，介绍施工项目责任成本管理与控制。
二、实施施工项目责任成本管理的流程
1、前期准备和项目策划：确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定人工、材料、机械单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。
2、界定经济责任：根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益额，签订工程责任成本目标责任书。
3、责任成本预算分解：项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解并按划分好的责任编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保施工项目责任成本目标的实现。
4、实施过程控制：项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务，加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题，通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。
5、核算与分析：项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息，定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。
6、考核与兑现：定期进行项目责任成本考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和考核结果兑现奖惩，做出评价结论。
三、施工项目责任成本管理的特点
施工项目责任成本管理与传统成本管理模式相比，施工项目责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是动态的管理，工程完成后结算，即使亏损也无法弥补，施工项目责任成本管理是在市场经济的一定条件下发展形成的，贯穿于施工全过程的动态的成本管理，可及时调整成本计划，保证项目施工责任成本目标的实现。传统的成本管理是单一的结算，具有单一性，施工项目责任成本管理是包括人工、材料、机械、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性、系统性、全面性。传统的成本管理是业务部门单一的结算，结算、施工分离，职责不清，目标不明确。施工项目责任成本管理是责任层层分解落实，工程项目的全体经济活动分析人员参于结算，参于管理的一项具体工作，真正的做到了生产第一线的管理和控制。
四、加强施工各环节的成本控制
1、人工费的控制：实行员工工资与责任成本目标完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式，标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来核定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理设置“一专多能”的技术工人，合理调配各工序间的人员数量，既加快工程进度，又节约人工费用。
2、材料成本的控制：
（1）、根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标采购的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价，其次是零星材料的采购要尽量利用供应竞争的形式实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
（2）、按照工程预算和企业施工技术装备水平及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量、工艺、质量要求，测算出一个合理的材料耗用量降低率指标，并进行层层分解。动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
（3）、现场施工人员应根据实施性施工组织设计及现场施工情况，科学确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬運费用的产生，加大施工成本。
（4）、施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，并加以妥善保管避免丢失。
（5）、建立健全工程材料的“收、发、退”制度和核算，严格出入库手续，实行限额发料，防止大量赊入材料不办入库手续而直接进入工地，使材料消耗与实际成本不符。
3、机械使用费的控制：实行工程项目施工机械租赁制，根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，确保正常施工。
4、间接费的控制：项目管理费是工程间接费的主要组成部分，应在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
5、分包工程结算的控制：对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，合理确定分包工程实际成本，及时确定分包合同。分包工程要严格按照合同办理价款支付手续，防止超付。因资金紧张时，要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
6、安全质量的控制：把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全质量责任书，对施工工程验收不合格，出现安全质量的要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
7、加强班组管理与控制：班组是工程项目生产的基层组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目经理部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作。组织班组开展劳动竞赛评比和增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
8、项目经理部要及时核算工程价款，及时清理库存现金和银行存款。在资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况时是否存在借款（现金或银行）和购物未报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
五、强化工程项目的成本分析，针对分析过程中出现的偏差分析原因并制定应对措施
定期开展工程项目责任成本管理实际情况的研究分析，不但可以总结工作中的经验和教训，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾，只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。
对成本分析过程中出现的偏差,应进行偏差分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。根据实际情况制定应对措施：
1、偏差较小，属于正常的偏差，可以忽略。
2、管理或技术上的因素造成的成本增加。校正管理计划，进行技术攻关，持续改进。
3、劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，无法实施改进。应根据实际的劳动成本、机械设备费用、工程材料物价对责任成本预算进行调整, 以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究应符合实际情况。
4、预算成本不合理或选用的定额偏差造成实际成本与预算成本发生偏差。此时应重新制定后续工作的责任成本预算。
5、实际成本低于预算成本。此时一定要注意，是否是成本控制的结果，是否有质量、安全、环保的隐患。
六、结语
总之，施工企业通过自身的管理为市场提供优质的建筑产品，达到积累经验、创造效益、满足企业扩大再生产的需要。实现这一目标的载体就是项目，只有项目盈利了，才谈得上公司的发展。而节约成本，降低能耗，通过科学合理而行之有效的途径降低实际成本，将直接为项目带来经济效益。施工项目责任成本管理作为企业控制成本支出的重要手段，能达到降低成本支出、提高经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的，必将在施工企业中得到深入推广并逐步运用及优化。施工项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，所以必须转变观念，加大项目管理科技含量，控制好施工项目责任成本，为企业优质、高效地完成每一个项目，做出应有的贡献。
參考文献：
[1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, （07）
[2] 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制[J]. 建筑设计管理, 2007, （05）
[3] 王冬昱,张鹏,杨勇. 浅析项目管理成本控制[J]. 天津科技, 2008, （03）
[4] 陈桃放. 建筑工程项目管理之成本控制[J]. 陕西建筑, 2009, （03）
[5] 丁晓玲. 工程项目管理成本控制的研究[J]. 内蒙古科技与经济, 2008, （17）
[6] 任汉波. 工程项目责任成本管理与控制[M]. 北京：中国建材工业出版社，2001，（06）
[7] 李志鼎，刘伟峰. 工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J]，河南交通科技
一、引言
随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业为中标不得不压价让利，中标价格逐级走低，承揽到手的工程项目基本处于微利状态，导致企业经济效益下滑，在此背景下，施工项目责任成本管理的重要性显得尤为突出。施工项目责任成本管理是以责任为核心的一种成本管理方法，是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前施工企业严格控制成本、提高经济效益最有效的管理手段之一。
施工项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。施工项目责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，介绍施工项目责任成本管理与控制。
二、实施施工项目责任成本管理的流程
1、前期准备和项目策划：确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定人工、材料、机械单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。
2、界定经济责任：根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益额，签订工程责任成本目标责任书。
3、责任成本预算分解：项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解并按划分好的责任编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保施工项目责任成本目标的实现。
4、实施过程控制：项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务，加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题，通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。
5、核算与分析：项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息，定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。
6、考核与兑现：定期进行项目责任成本考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和考核结果兑现奖惩，做出评价结论。
三、施工项目责任成本管理的特点
施工项目责任成本管理与传统成本管理模式相比，施工项目责任成本管理的特点表现为：传统的成本管理是动态的管理，工程完成后结算，即使亏损也无法弥补，施工项目责任成本管理是在市场经济的一定条件下发展形成的，贯穿于施工全过程的动态的成本管理，可及时调整成本计划，保证项目施工责任成本目标的实现。传统的成本管理是单一的结算，具有单一性，施工项目责任成本管理是包括人工、材料、机械、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性、系统性、全面性。传统的成本管理是业务部门单一的结算，结算、施工分离，职责不清，目标不明确。施工项目责任成本管理是责任层层分解落实，工程项目的全体经济活动分析人员参于结算，参于管理的一项具体工作，真正的做到了生产第一线的管理和控制。
四、加强施工各环节的成本控制
1、人工费的控制：实行员工工资与责任成本目标完成情况挂钩，对各班组实行工资包干制度。按照工程任务单的形式，标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期，并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来核定班组工资，以全额计件的形式进行结算，实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理设置“一专多能”的技术工人，合理调配各工序间的人员数量，既加快工程进度，又节约人工费用。
2、材料成本的控制：
（1）、根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标采购的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价，其次是零星材料的采购要尽量利用供应竞争的形式实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
（2）、按照工程预算和企业施工技术装备水平及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量、工艺、质量要求，测算出一个合理的材料耗用量降低率指标，并进行层层分解。动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
（3）、现场施工人员应根据实施性施工组织设计及现场施工情况，科学确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬運费用的产生，加大施工成本。
（4）、施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，并加以妥善保管避免丢失。
（5）、建立健全工程材料的“收、发、退”制度和核算，严格出入库手续，实行限额发料，防止大量赊入材料不办入库手续而直接进入工地，使材料消耗与实际成本不符。
3、机械使用费的控制：实行工程项目施工机械租赁制，根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率。使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，确保正常施工。
4、间接费的控制：项目管理费是工程间接费的主要组成部分，应在满足工作的前提下，压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。
5、分包工程结算的控制：对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质，科学合理地确定分包工程价格，合理确定分包工程实际成本，及时确定分包合同。分包工程要严格按照合同办理价款支付手续，防止超付。因资金紧张时，要及时办理结算和挂帐处理，以保证主业收入与实际成本核算一致，以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算，财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。
6、安全质量的控制：把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全质量责任书，对施工工程验收不合格，出现安全质量的要查明原因，分清责任，属安全质量交底中出现的，由安全质量负责人承担责任；属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。
7、加强班组管理与控制：班组是工程项目生产的基层组织，是成本的直接执行者，又是成本管理最基础的环节。项目经理部必须对班组加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作。组织班组开展劳动竞赛评比和增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。
8、项目经理部要及时核算工程价款，及时清理库存现金和银行存款。在资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况时是否存在借款（现金或银行）和购物未报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。
五、强化工程项目的成本分析，针对分析过程中出现的偏差分析原因并制定应对措施
定期开展工程项目责任成本管理实际情况的研究分析，不但可以总结工作中的经验和教训，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾，只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。
对成本分析过程中出现的偏差,应进行偏差分析, 是什么原因导致偏差, 偏差的项目, 偏差的大小。根据实际情况制定应对措施：
1、偏差较小，属于正常的偏差，可以忽略。
2、管理或技术上的因素造成的成本增加。校正管理计划，进行技术攻关，持续改进。
3、劳动成本、机械设备费用、工程材料物价上涨因素造成的成本增加，无法实施改进。应根据实际的劳动成本、机械设备费用、工程材料物价对责任成本预算进行调整, 以使其符合施工进度、质量、项目规模、流动资金对成本控制影响的研究应符合实际情况。
4、预算成本不合理或选用的定额偏差造成实际成本与预算成本发生偏差。此时应重新制定后续工作的责任成本预算。
5、实际成本低于预算成本。此时一定要注意，是否是成本控制的结果，是否有质量、安全、环保的隐患。
六、结语
总之，施工企业通过自身的管理为市场提供优质的建筑产品，达到积累经验、创造效益、满足企业扩大再生产的需要。实现这一目标的载体就是项目，只有项目盈利了，才谈得上公司的发展。而节约成本，降低能耗，通过科学合理而行之有效的途径降低实际成本，将直接为项目带来经济效益。施工项目责任成本管理作为企业控制成本支出的重要手段，能达到降低成本支出、提高经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的，必将在施工企业中得到深入推广并逐步运用及优化。施工项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展，所以必须转变观念，加大项目管理科技含量，控制好施工项目责任成本，为企业优质、高效地完成每一个项目，做出应有的贡献。
參考文献：
[1] 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨[J]. 现代商贸工业, 2009, （07）
[2] 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制[J]. 建筑设计管理, 2007, （05）
[3] 王冬昱,张鹏,杨勇. 浅析项目管理成本控制[J]. 天津科技, 2008, （03）
[4] 陈桃放. 建筑工程项目管理之成本控制[J]. 陕西建筑, 2009, （03）
[5] 丁晓玲. 工程项目管理成本控制的研究[J]. 内蒙古科技与经济, 2008, （17）
[6] 任汉波. 工程项目责任成本管理与控制[M]. 北京：中国建材工业出版社，2001，（06）
[7] 李志鼎，刘伟峰. 工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J]，河南交通科技