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商业是一场价值交换，谁能在价值交换中打下更多的锚点，谁的价值就更大。这一个个锚点，就是商业模式中说来重要、又最容易被忽略的“人”。
时间回溯到2009年，王健林准备进入南京，开第一家南京的万达广场，这时候汪建国找到了他。汪建国刚把五星电器，这家仅排在国美、苏宁之后的家电卖场，卖给了百思买。
卖掉了五星电器，汪建国打算重新创业。他告诉王健林，他要租一个5 000～6 000平米的店面，开一个专营母婴产品的店。
王健林很吃惊，“为什么小孩子的店面积需要这么大？”汪建国描绘了自己的构想：除了商品销售，孩子王还要把游乐、照相、理发都放在店里，甚至还要有一个给孩子的游泳池。为了给王健林一颗定心丸，汪建国签了一份超过10年的租约。
领先一大步，藏在数据里的秘密
在万达广场里，只占了整个商场面积不到2%的孩子王，却可以贡献14%的客流量。
第一家孩子王门店，已经从年营收3 000万元涨到近2亿元。截至2016年底，孩子王开出了174家门店，5年时间门店数增长了近30倍。
根据孩子王招股说明书，2015年，平均每个用户为孩子王贡献的收入达到了1 124元，年复合增长率高达25.47%。
1 124元，恰恰是资本如此笃定孩子王的原因，远远超过同行。
我们不妨横向比较一下：同样是母婴行业的宝贝格子、母婴之家和爱婴室，ARPU分别是140元、212元和634元，孩子王的经营能力可见一斑。
孩子王如何做到领先一大步呢？仅仅是像其他电商企业一样，把上百元的花王纸尿裤买回来，再以80元的价格卖出去吗？正如孩子王现任CEO徐伟宏所说，“这样的商业模式还需这么多有能力的人来做吗？”
区别可能在于，选择经营商品还是选择经营顾客。
回归商业本质，赋能育儿顾问
还在五星电器时期，汪建国就认为，顾客来买东西的原因，第一是价格、第二是售后服务、第三是质量。当时公司做了一个调研，结果让汪建国很意外。真正影响顾客买东西、做决策的是接待顾客的员工，顾客对他的信任度，是决定购买的第一要素。
于是，汪建国选了一家门店做试验，培养了6个优秀的导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务。结果在这个有100多名促销员的门店里，6个家电顾问就贡献了整个卖场49%的销售额。
这个经验为汪建国提供了二次创业的商业逻辑，孩子王从一开始就要求员工从经营商品转向经营人。
负责“经营人”的人，就是孩子王的育儿顾问。在孩子王的8 000多名员工里，有4 000多名是育儿顾问，他们不承担普通门店销售任务，核心职责就是客户的开发与维护。
CEO徐伟宏经常接到育儿顾问的诉苦。每天晚上十一二点都还有用户向他们咨询问题，育儿顾问们时常不能安心睡觉。
在微信上回复顾客发来的感谢信，成了刘姐每天的例行工作，这些感谢信基本来自受到刘姐照顾的顾客。她时常会去顾客家里，帮助客户通乳，一干就是几小时，也会耐心教导顾客的家人，如何照顾小孩和孕妇。
这似乎已经超出了母婴顾问的工作范围，但是刘姐明白，只有这种“超出工作范围”的工作，才能建立起顾客的高信任度。
信任度极高的一对一服务关系，创造的价值相当惊人。孩子王的营收里，有95%是由会员贡献。一个高级育儿顾问的产值能比一般销售员工高出近10倍，顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1 000万元。
阿里前CEO卫哲去孩子王做调研时，和他交流的育儿顾问下班后还要去给客户送奶粉。卫哲问她，“这是公司要求的吗？”他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。
這位母婴顾问以前就是开母婴店的，现在把店关了，“我的小店多累，才几个客户，不过200多个商品。现在孩子王，却可以给我7 000多个商品的产品库”。她打开手机给卫哲看，上面有963个客户，她觉得这些客户就是她最重要的资产，这些客户首先是她的，然后才是孩子王的。
阿里巴巴副总裁曾鸣把这一现象归结为，“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，为员工能更高效创造的环境和工具，而不再是管理或激励。”
于是我们看到，在孩子王里除了总经理可以有助理，拥有500名以上会员的育儿顾问也可以有助理，一个不够就配两个，这4 000多名育儿顾问，是孩子王与用户之间最重要的连接纽带。
去中心化，建大后台与小前端
“一切以顾客为中心”这句话许多企业说了很多年，但是从来没有真正践行。因为组织的底层逻辑没有改变。
一切以顾客为中心，对用户负责，而不是对职能负责。
举个例子，以前人力资源部觉得管好人力资源就行了，招聘培训是我的事儿，别的我不管。财务部就说我控制好成本，不能让你随便花钱，至于顾客满不满意跟我没关系，我是管预算、管成本、管工资的人，顾客满不满意是一线员工的事情。
这是典型对职能负责，不对用户负责。
在孩子王，公司结构分为顾客研究部、顾客支持部、顾客经营部。孩子王把整个财务、信息进行汇总，建立大后台小前端。
大后台变成了支持部门，权力被下放到了门店、育儿顾问这样的一线小前端。
以前一线要搞活动，需要写报告给中层审核，然后高层批准，最后广告部门再实施。这个方法看上去好像很对，但事实上这样审批的过程等于让一线把这个广告做给领导看，而不是做给用户看。 汪建国废除了审批制度，只保留审查的权利。你的广告有效吗？没有效我处罚你，但是做广告的权利是你的。一线的人最了解消费者，广告怎么做，活动怎么设计，方案是从市场中来的。中层是帮助送子弹、送资源的，是服务一线的。
只有处于权力中心的人，才能让权力去中心化。在这过程中，最受煎熬的其实是汪建国本人。
管理团队有一天晚上开会，要做一个重要决定，不停地打电话给汪建国，不停地问怎么办。他们说问题很大，“汪总还是你来一下吧或者说你给我们定一下吧。”汪建国说“我实在有事儿，重要的事儿，不要再打电话给我了。”
实际上，当时的汪建国正开着车在公司楼下转圈，转了五六次，他明明知道这是一个很大的事情，对他和公司都有影响，甚至担心管理团队做出错误的判断，但汪建国忍住了，在楼下开着车就是不上去。
车里的汪建国，心里一定比开会的人焦急千倍。
以“人”的连接，打通成长之路
2016年，孩子王营收44.5亿元，2015年这一数据是27.6亿元，以60%速度增长。体现到利润上，孩子王为什么连年亏损？
在孩子王2016年财报里，将新增的商场租赁费、員工支出和装修费摊销相加，可以大概推算出孩子王新开一家门店的平均成本是436.3万元。2016年，孩子王新增了67家门店，意味着它扩张门店这一项就花掉了2.9亿元。
也就是说，只需把门店扩张速度降一半，孩子王其实就能做到财务收支平衡（2016年亏损1.44亿元）。如果去掉门店扩张的成本因素，孩子王2016年甚至可以实现1.46亿元的盈利。
未来的好坏不是以当下的盈亏来判定的。
母婴零售店平均18个月才能盈利，孩子王管这种店叫成熟店。2016年年底，孩子王的成熟门店数量达到了77家，成熟门店占比由去年的40%增长为44%。
以目前的开店速度扩张下去，2～3年后，孩子王的成熟门店占比就将达到50%以上，进入持续盈利期。
盈利可以预期，这是资本厚待孩子王的一个重要原因。孩子王是以当下的亏损在置换未来的成长，孩子王正在做的，是扎扎实实提高成熟店比例，靠内生增长推动企业营收。
资本喜欢孩子王的另外一个原因，是孩子王有自己独特的“资产”。
不是5 000平米的门店，不是几千个SKU，也不是供应链上各个供应商与合作者。从经营商品到经营用户，从运营组织到让平台为员工赋能，孩子王最重要的资产是 “人”。
这些“人”不只存在于公司系统的数据库里，还是孩子王门店里的每一个叫得出名字的员工，也是育儿顾问手机里、生活中说得出爱好的用户。
商业的本质是价值交换，企业时常将重心放在提高交换的速度，孩子王却把经营的重心放在了交换关系中的两个人身上。
创建孩子王之初，汪建国做过一次“妈妈”座谈会。
有一位妈妈抱怨，孩子王的送货员每次送货时，一敲门孩子会担惊受怕。自己在家带孩子，会穿得比较休闲，开门看到一个男人，会尴尬。
孩子王就开始在在部分城市开始推广“妈妈送货”，找社区妈妈把货配送给顾客，还可以增加顾客之间的亲情和互动。后来社区妈妈不仅可以配送货，还是孩子王很重要的业务销售员，也是组织社区妈妈的活动召集人。后来她们发展为妈妈领袖，自发选举成为“社区妈妈”。
这个事情，给汪建国的启发很大。谈顾客思维容易，但是谈真正理解顾客思维却需要很大的力气。
人，才是商业模式的支点，也是资本喜欢的企业逻辑。
时间回溯到2009年，王健林准备进入南京，开第一家南京的万达广场，这时候汪建国找到了他。汪建国刚把五星电器，这家仅排在国美、苏宁之后的家电卖场，卖给了百思买。
卖掉了五星电器，汪建国打算重新创业。他告诉王健林，他要租一个5 000～6 000平米的店面，开一个专营母婴产品的店。
王健林很吃惊，“为什么小孩子的店面积需要这么大？”汪建国描绘了自己的构想：除了商品销售，孩子王还要把游乐、照相、理发都放在店里，甚至还要有一个给孩子的游泳池。为了给王健林一颗定心丸，汪建国签了一份超过10年的租约。
领先一大步，藏在数据里的秘密
在万达广场里，只占了整个商场面积不到2%的孩子王，却可以贡献14%的客流量。
第一家孩子王门店，已经从年营收3 000万元涨到近2亿元。截至2016年底，孩子王开出了174家门店，5年时间门店数增长了近30倍。
根据孩子王招股说明书，2015年，平均每个用户为孩子王贡献的收入达到了1 124元，年复合增长率高达25.47%。
1 124元，恰恰是资本如此笃定孩子王的原因，远远超过同行。
我们不妨横向比较一下：同样是母婴行业的宝贝格子、母婴之家和爱婴室，ARPU分别是140元、212元和634元，孩子王的经营能力可见一斑。
孩子王如何做到领先一大步呢？仅仅是像其他电商企业一样，把上百元的花王纸尿裤买回来，再以80元的价格卖出去吗？正如孩子王现任CEO徐伟宏所说，“这样的商业模式还需这么多有能力的人来做吗？”
区别可能在于，选择经营商品还是选择经营顾客。
回归商业本质，赋能育儿顾问
还在五星电器时期，汪建国就认为，顾客来买东西的原因，第一是价格、第二是售后服务、第三是质量。当时公司做了一个调研，结果让汪建国很意外。真正影响顾客买东西、做决策的是接待顾客的员工，顾客对他的信任度，是决定购买的第一要素。
于是，汪建国选了一家门店做试验，培养了6个优秀的导购做家电顾问，为用户提供专业建议和全程服务。结果在这个有100多名促销员的门店里，6个家电顾问就贡献了整个卖场49%的销售额。
这个经验为汪建国提供了二次创业的商业逻辑，孩子王从一开始就要求员工从经营商品转向经营人。
负责“经营人”的人，就是孩子王的育儿顾问。在孩子王的8 000多名员工里，有4 000多名是育儿顾问，他们不承担普通门店销售任务，核心职责就是客户的开发与维护。
CEO徐伟宏经常接到育儿顾问的诉苦。每天晚上十一二点都还有用户向他们咨询问题，育儿顾问们时常不能安心睡觉。
在微信上回复顾客发来的感谢信，成了刘姐每天的例行工作，这些感谢信基本来自受到刘姐照顾的顾客。她时常会去顾客家里，帮助客户通乳，一干就是几小时，也会耐心教导顾客的家人，如何照顾小孩和孕妇。
这似乎已经超出了母婴顾问的工作范围，但是刘姐明白，只有这种“超出工作范围”的工作，才能建立起顾客的高信任度。
信任度极高的一对一服务关系，创造的价值相当惊人。孩子王的营收里，有95%是由会员贡献。一个高级育儿顾问的产值能比一般销售员工高出近10倍，顶尖育儿顾问一年创造的营收能达到1 000万元。
阿里前CEO卫哲去孩子王做调研时，和他交流的育儿顾问下班后还要去给客户送奶粉。卫哲问她，“这是公司要求的吗？”他得到的答案是“不是”，她自己想去送，因为上门没准会带来点别的生意，顺便把公司物流成本也省了。
這位母婴顾问以前就是开母婴店的，现在把店关了，“我的小店多累，才几个客户，不过200多个商品。现在孩子王，却可以给我7 000多个商品的产品库”。她打开手机给卫哲看，上面有963个客户，她觉得这些客户就是她最重要的资产，这些客户首先是她的，然后才是孩子王的。
阿里巴巴副总裁曾鸣把这一现象归结为，“未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，为员工能更高效创造的环境和工具，而不再是管理或激励。”
于是我们看到，在孩子王里除了总经理可以有助理，拥有500名以上会员的育儿顾问也可以有助理，一个不够就配两个，这4 000多名育儿顾问，是孩子王与用户之间最重要的连接纽带。
去中心化，建大后台与小前端
“一切以顾客为中心”这句话许多企业说了很多年，但是从来没有真正践行。因为组织的底层逻辑没有改变。
一切以顾客为中心，对用户负责，而不是对职能负责。
举个例子，以前人力资源部觉得管好人力资源就行了，招聘培训是我的事儿，别的我不管。财务部就说我控制好成本，不能让你随便花钱，至于顾客满不满意跟我没关系，我是管预算、管成本、管工资的人，顾客满不满意是一线员工的事情。
这是典型对职能负责，不对用户负责。
在孩子王，公司结构分为顾客研究部、顾客支持部、顾客经营部。孩子王把整个财务、信息进行汇总，建立大后台小前端。
大后台变成了支持部门，权力被下放到了门店、育儿顾问这样的一线小前端。
以前一线要搞活动，需要写报告给中层审核，然后高层批准，最后广告部门再实施。这个方法看上去好像很对，但事实上这样审批的过程等于让一线把这个广告做给领导看，而不是做给用户看。 汪建国废除了审批制度，只保留审查的权利。你的广告有效吗？没有效我处罚你，但是做广告的权利是你的。一线的人最了解消费者，广告怎么做，活动怎么设计，方案是从市场中来的。中层是帮助送子弹、送资源的，是服务一线的。
只有处于权力中心的人，才能让权力去中心化。在这过程中，最受煎熬的其实是汪建国本人。
管理团队有一天晚上开会，要做一个重要决定，不停地打电话给汪建国，不停地问怎么办。他们说问题很大，“汪总还是你来一下吧或者说你给我们定一下吧。”汪建国说“我实在有事儿，重要的事儿，不要再打电话给我了。”
实际上，当时的汪建国正开着车在公司楼下转圈，转了五六次，他明明知道这是一个很大的事情，对他和公司都有影响，甚至担心管理团队做出错误的判断，但汪建国忍住了，在楼下开着车就是不上去。
车里的汪建国，心里一定比开会的人焦急千倍。
以“人”的连接，打通成长之路
2016年，孩子王营收44.5亿元，2015年这一数据是27.6亿元，以60%速度增长。体现到利润上，孩子王为什么连年亏损？
在孩子王2016年财报里，将新增的商场租赁费、員工支出和装修费摊销相加，可以大概推算出孩子王新开一家门店的平均成本是436.3万元。2016年，孩子王新增了67家门店，意味着它扩张门店这一项就花掉了2.9亿元。
也就是说，只需把门店扩张速度降一半，孩子王其实就能做到财务收支平衡（2016年亏损1.44亿元）。如果去掉门店扩张的成本因素，孩子王2016年甚至可以实现1.46亿元的盈利。
未来的好坏不是以当下的盈亏来判定的。
母婴零售店平均18个月才能盈利，孩子王管这种店叫成熟店。2016年年底，孩子王的成熟门店数量达到了77家，成熟门店占比由去年的40%增长为44%。
以目前的开店速度扩张下去，2～3年后，孩子王的成熟门店占比就将达到50%以上，进入持续盈利期。
盈利可以预期，这是资本厚待孩子王的一个重要原因。孩子王是以当下的亏损在置换未来的成长，孩子王正在做的，是扎扎实实提高成熟店比例，靠内生增长推动企业营收。
资本喜欢孩子王的另外一个原因，是孩子王有自己独特的“资产”。
不是5 000平米的门店，不是几千个SKU，也不是供应链上各个供应商与合作者。从经营商品到经营用户，从运营组织到让平台为员工赋能，孩子王最重要的资产是 “人”。
这些“人”不只存在于公司系统的数据库里，还是孩子王门店里的每一个叫得出名字的员工，也是育儿顾问手机里、生活中说得出爱好的用户。
商业的本质是价值交换，企业时常将重心放在提高交换的速度，孩子王却把经营的重心放在了交换关系中的两个人身上。
创建孩子王之初，汪建国做过一次“妈妈”座谈会。
有一位妈妈抱怨，孩子王的送货员每次送货时，一敲门孩子会担惊受怕。自己在家带孩子，会穿得比较休闲，开门看到一个男人，会尴尬。
孩子王就开始在在部分城市开始推广“妈妈送货”，找社区妈妈把货配送给顾客，还可以增加顾客之间的亲情和互动。后来社区妈妈不仅可以配送货，还是孩子王很重要的业务销售员，也是组织社区妈妈的活动召集人。后来她们发展为妈妈领袖，自发选举成为“社区妈妈”。
这个事情，给汪建国的启发很大。谈顾客思维容易，但是谈真正理解顾客思维却需要很大的力气。
人，才是商业模式的支点，也是资本喜欢的企业逻辑。