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【摘 要】电网工程建设是资金密集型项目，资金投入巨大，并且每个工程都包含若干线路、电缆、变电等多个单项工程，工程总的进度、节点错综复杂，管理难度大。电网建设进度的计量和已完成工作量的核算是电网工程财务管理的重要内容。工程量的核算直接影响工程成本的核算。工程量是工程款的结算依据，工程量核算的准确性会影响工程资金支付的准确性。准确计量已完成工程量是工程财务精益化管理的前提。本文引入的挣值概念是一种可以量化核算已完成工程量的管理方法，通过对比预算成本和实际成本来分析工程实施进度，从而实现工程进度的实时监控。
【关键词】挣值；工程节点；预算编制
一、挣值的概念
项目管理者们一直都在寻求更有效的项目管理方法，一种将成本、时间、质量综合在一起的，精确量化的管理手段。目前，最接近这一综合管理理念的方法就是项目挣值管理方法。项目挣值管理方法的基本思想来源于工业设计和项目建设领域。为了能够科学地度量生产线的绩效，引入了“成本标准”，即每单位产出所耗费的成本的数量标准。挣值管理在“成本标准”的基础上发展出了“项目计划作业量的预算成本（PV）”、“项目已完成作业量的预算成本（EV）”、“项目已完成作业量的实际成本（AV）”。其中项目已完成作业量的预算成本就是挣值（EV）。比较以上数值可以得到成本效率（EV-AV）和进度效率（PV-EV），因此挣值管理思想集成了进度管理和成本管理。
EV（Earned Value）是挣值的英文缩写，挣值又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求。
这种对工程实施过程中的进度进行价值量化需要强大的系统软件作为支持，ERP系统正好具备这一要求。挣值管理是现代项目管理理念，是以强大的计算机管理软件为依托才能实现的。因为挣值管理方法中有许多变量设计的项目管理层次太低，只有运用计算机软件才能实现全面的控制。获取精确的项目报告数据是项目挣值管理中最困难的部分，而且这些困难往往归结为从事项目的公司内部系统及会计实践方面的问题。获取精确的项目数据报告不是一个简单的单项过程，获得的数据对项目管理和会计部门同样有用。这就要求企业管理系统的项目管理模块、财务管理模块、物资管理模块实现实时的信息交互共享。ERP全称是“企业资源规划”（Enterprise Resource Planning），既是一种管理思想，也是一种企业应用软件，作为管理思想，ERP体现“集成管理、共享数据、最优化资源利用”等的思想。作为软件，它实际上就是一种管理信息系统，但是这种管理信息系统是基于统一平台，具有高度集成性的。
二、电网工程适于挣值管理的原因
电网工程的以下特点使得它适用于挣值管理：
1.电网工程有清晰的关键路径和计划节点
电网工程有着清晰的项目计划，沿着项目关键路径，通过设定项目里程碑，在每个报告期进行绩效评价。
2.电网工程的劳动含量高
虽然电网工程设备和物料的投入巨大，约占项目总投资的60%～70%，但是工程所包含的变电站土建工程、设备安装调试工程、线路电缆工程仍包含大量的劳动作业，这部分的工程量核算可以作为项目关键节点进行度量，从而发挥挣值管理的作用。
3.电网工程包含许多创造性工作
如果项目中的许多问题无法通过参照先前案例解决，而是需要创造性的方法来解决，那么这类项目的风险就很大，而且容易超出工期和成本的限制。电网工程恰恰具有这一特点。每个电网工程都有它的独特性，例如线路的选址施工，是根据不同的实际情况进行路径规划、设计、招标、施工。项目挣值管理方法用来处理这类问题，尤其在项目不确定的状况下，对项目的度量和控制有很好的效果。
4.电网工程有规范的管理结构
管理权是以责任为基础的。如果项目没有一个规范的管理结构，那么在项目实施过程中的绩效度量就没有意义。电力公司有许多专业职能部室，各个部室负责工程相应的工作任务、承担相应的考核指标；以财务部门为例：财务部门负责立项工程的年度预算、资金支付、成本核算等任务，同时承担预算提报准确性、资金支付及时性、成本核算准确性等考核指标。电网工程的管理结构对应了上百个计划节点和考核指标。
5.电网工程有成本支出和工期的限制
电网工程的概算造价都是由国家电网公司进行审核批复的，最终成本支出不得超出批复概算；同时，工程投产送电的时间也是严格限定的。总成本支出和投产时间都是绩效考核的硬性指标，不容突破。
6.工作分解结构（WBS）
工作分解结构不仅使项目经理便于控制项目进度，而且还有利于对项目范围进行控制。挣值管理中的成本累加是基于工作分解结构进行成本核算。工作的成本从最小的工作包开始层层汇集，最后成为项目的成本。电网工程目前使用的工程分解构架就是WBS，通过层级编码来分解定义工作。例如某一成本支出的22位WBS编码为15033413503Z0539330000：150（220KV电压等级），334（工程所属利润中心），13（工程概算批复年度），503Z（工程项目定义），053（该电网工程的某一线路工程），9（此线路工程下的本体工程），3（本体工程下的杆塔工程），3（杆塔接地安装工程），0000（扩展位，用于更下级的工作分解）。
三、挣值在电网工程管理中的作用
1.项目挣值管理既是成本控制手段也是风险预警手段
因为电网工程有严格的成本控制和投产送电时间要求，而且进度偏差必然导致成本偏差，这使得对电网工程进度的把控显得尤为重要。从挣值绩效指标的“累积效应”可知，挣值管理的作用主要突出在项目初期阶段。通过对成本偏差和进度偏差的测量，可以确定成本超支和进度滞后的情况，这一量化的数据预示了项目今后可能会出现更大的成本超支和进度滞后。这种预警信号能够鞭策项目管理者提前采取相应措施来弥补进度的滞后，同时找出成本超支的原因，及时调整预算支出。使用挣值管理可以使电网建设者全程跟踪工程进度，及时修正进度节点。 2.挣值可以作为绩效考核的依据
绩效考核的是人为管理因素所造成的进度落后和成本超支，是在剔除通货膨胀、自然原因等外部因素变量后的分析结果。挣值管理可使电网建设的各种考核指标（例如合同签订率、资金支付进度、需求提报率、投产节点、在建工程转资及时性等指标）得以量化。
3.挣值帮助电网建设单位了解项目执行情况
国家电网公司三集五大体系下的运建分离模式使得建设单位、施工单位、运行维修单位的责任关系有着清晰的界定。各网省公司下属经济技术研究院负责电网主网工程建设，统筹安排工程计划节点；这些节点涉及工程前期的可研、规划评审、设计、招标、监理、验收等环节。挣值管理为电网项目建设者提供可靠的项目执行绩效数据，使建设者对项目的进展情况和资金使用效率有全面的了解，能让项目投资方了解项目的发展趋势，使得投资方在面对施工单位所提出的增加投资或延长工程交付时间的要求时有一定的心理准备和应对策略。从项目挣值服务的角度来讲，项目挣值管理方法是适应电网建设的管理手段。一个电网工程涉及多个单体项目：变电站土建工程、电缆工程、线路架空工程、变电间隔工程、通信工程、设备安装工程等等，多个单体工程之间有进度的衔接和制约，使得工程量的计算和工程进度的安排尤为复杂，而挣值管理恰恰能解决此项问题。
四、电网工程应用挣值管理预期达到的目标
电网公司ERP系统的应用为获取精确的电网项目数据提供了可能。获取精确的项目数据不是一个简单的过程，需要录入大量的基础数据，并且要保证基础数据的准确。获得的数据对项目管理部门和会计部门同样有用。
1.挣值管理帮助项目建设者准确预测风险点，进行事前管控
挣值通过对项目计划作业量的预算成本、项目已完成作业量的预算成本、项目已完成作业量的实际成本的测量和运算能够得出成本偏差和进度偏差，以及成本绩效和进度绩效。在电网项目范围（时间、成本、质量）要求明确的前提下，将成本和进度这两个相互影响的因素结合在一起分析。能够让项目管理者全程跟踪项目实施进度，避免成本超概算、送电延误等风险。
2.挣值管理帮助项目建设者在问题出现时有应对的策略
挣值分析不同于项目现金流的分析，挣值分析能更真实的反映项目的当前状况。项目挣值管理是服务于项目投资方的，在出现成本超支严重、进度滞后严重的现象时，挣值管理能够帮助项目建设者及时分析出滞后点，即图1所显示的曲线交汇处。继而分析造成偏差的原因；外部因素（自然因素、通货膨胀）造成偏差时，应当及时修正进度节点和预算成本；内部因素造成偏差时，应采取改进管理方法、加强沟通机制、追加新的作业以弥补进度滞后等措施。充分了解工程进度和成本支出情况，有助于项目建设者应对施工单位、设备供应商所提出的增加合同成本、延期交付等要求，并且使得项目建设方在谈判中占据有利地位。
3.挣值管理有利于总结经验
挣值管理的进度核算是逐渐累加的，在工程完工时会有三条完整的曲线（横轴为时间线、纵轴为价值线）。分析工程各个阶段曲线的变化和相对位置能够帮助电网建设者分析那些环节存在成本超支和进度滞后的风险，从而总结经验，以便在以后的项目建设中更好的进行预测和管理，降低可控风险。
4.挣值管理为电网工程绩效考核提供依据
在电网公司精益化管理的大背景下，电网年度投资预算的上报和考核都极为严格，力求精准。挣值管理的量化分析指标可以将偏差进行分解，从而确定各个职能部门的责任，为人事的绩效考核提供依据。挣值管理方法还便于预测未来年度工程进度，有利于年度预算的汇总和编报，提高预算上报准确性；避免年度项目预算编报过大，导致年末难以完成、增加财务融资成本；也避免预算编报过小导致财务支出限制工程的实施进度。
参考文献：
[1]（美）项目管理协会. 项目管理知识体系指南（第三版）.电子工业出版社，2005， 5～7，106～147
[2] 杨侃. 项目设计与范围管理， 电子工业出版社， 2006， 134～135
[3] 什么是工程项目进度控制.项目管理者联盟网站，http：//www. mypm.net.转载于“中国建筑行业网”.2005
[4]张静. 浅析我国工程项目管理的发展方向，江西大学学报，2005（3）：15～20
[5]成虎. 工程项目管理.北京：高等教育出版社， 2004，53～77
[6]约翰C.古德帕斯丘著. 项目价值管理.机械工业出版社， 2005， 70～81，83～85
[7] Department of Defense. DEPARTMENT OF DEFENSE EARNED VALUE MANAGEMENT IMPLEMENTATION GUIDE） （PARTⅠ3-3. h.1） （PARTⅡ 2-4.d.3）
[8] 罗新星，苗维华. 挣值法的理论基础和实践应用.中南大学学报（社会科学版），2003年第9卷（3）， 371～372
【关键词】挣值；工程节点；预算编制
一、挣值的概念
项目管理者们一直都在寻求更有效的项目管理方法，一种将成本、时间、质量综合在一起的，精确量化的管理手段。目前，最接近这一综合管理理念的方法就是项目挣值管理方法。项目挣值管理方法的基本思想来源于工业设计和项目建设领域。为了能够科学地度量生产线的绩效，引入了“成本标准”，即每单位产出所耗费的成本的数量标准。挣值管理在“成本标准”的基础上发展出了“项目计划作业量的预算成本（PV）”、“项目已完成作业量的预算成本（EV）”、“项目已完成作业量的实际成本（AV）”。其中项目已完成作业量的预算成本就是挣值（EV）。比较以上数值可以得到成本效率（EV-AV）和进度效率（PV-EV），因此挣值管理思想集成了进度管理和成本管理。
EV（Earned Value）是挣值的英文缩写，挣值又称实现价值，我们用它来度量完成的工作的实际价值。EVM（Earned Value Management）就是挣值管理，它是一种综合了项目范围、进度、资源并度量项目实际绩效的一种方法，它将所计划的工作的价值与实际完成的工作的实际价值及实际的支出进行比较，以判断成本与进度方面的绩效是否符合计划的要求。
这种对工程实施过程中的进度进行价值量化需要强大的系统软件作为支持，ERP系统正好具备这一要求。挣值管理是现代项目管理理念，是以强大的计算机管理软件为依托才能实现的。因为挣值管理方法中有许多变量设计的项目管理层次太低，只有运用计算机软件才能实现全面的控制。获取精确的项目报告数据是项目挣值管理中最困难的部分，而且这些困难往往归结为从事项目的公司内部系统及会计实践方面的问题。获取精确的项目数据报告不是一个简单的单项过程，获得的数据对项目管理和会计部门同样有用。这就要求企业管理系统的项目管理模块、财务管理模块、物资管理模块实现实时的信息交互共享。ERP全称是“企业资源规划”（Enterprise Resource Planning），既是一种管理思想，也是一种企业应用软件，作为管理思想，ERP体现“集成管理、共享数据、最优化资源利用”等的思想。作为软件，它实际上就是一种管理信息系统，但是这种管理信息系统是基于统一平台，具有高度集成性的。
二、电网工程适于挣值管理的原因
电网工程的以下特点使得它适用于挣值管理：
1.电网工程有清晰的关键路径和计划节点
电网工程有着清晰的项目计划，沿着项目关键路径，通过设定项目里程碑，在每个报告期进行绩效评价。
2.电网工程的劳动含量高
虽然电网工程设备和物料的投入巨大，约占项目总投资的60%～70%，但是工程所包含的变电站土建工程、设备安装调试工程、线路电缆工程仍包含大量的劳动作业，这部分的工程量核算可以作为项目关键节点进行度量，从而发挥挣值管理的作用。
3.电网工程包含许多创造性工作
如果项目中的许多问题无法通过参照先前案例解决，而是需要创造性的方法来解决，那么这类项目的风险就很大，而且容易超出工期和成本的限制。电网工程恰恰具有这一特点。每个电网工程都有它的独特性，例如线路的选址施工，是根据不同的实际情况进行路径规划、设计、招标、施工。项目挣值管理方法用来处理这类问题，尤其在项目不确定的状况下，对项目的度量和控制有很好的效果。
4.电网工程有规范的管理结构
管理权是以责任为基础的。如果项目没有一个规范的管理结构，那么在项目实施过程中的绩效度量就没有意义。电力公司有许多专业职能部室，各个部室负责工程相应的工作任务、承担相应的考核指标；以财务部门为例：财务部门负责立项工程的年度预算、资金支付、成本核算等任务，同时承担预算提报准确性、资金支付及时性、成本核算准确性等考核指标。电网工程的管理结构对应了上百个计划节点和考核指标。
5.电网工程有成本支出和工期的限制
电网工程的概算造价都是由国家电网公司进行审核批复的，最终成本支出不得超出批复概算；同时，工程投产送电的时间也是严格限定的。总成本支出和投产时间都是绩效考核的硬性指标，不容突破。
6.工作分解结构（WBS）
工作分解结构不仅使项目经理便于控制项目进度，而且还有利于对项目范围进行控制。挣值管理中的成本累加是基于工作分解结构进行成本核算。工作的成本从最小的工作包开始层层汇集，最后成为项目的成本。电网工程目前使用的工程分解构架就是WBS，通过层级编码来分解定义工作。例如某一成本支出的22位WBS编码为15033413503Z0539330000：150（220KV电压等级），334（工程所属利润中心），13（工程概算批复年度），503Z（工程项目定义），053（该电网工程的某一线路工程），9（此线路工程下的本体工程），3（本体工程下的杆塔工程），3（杆塔接地安装工程），0000（扩展位，用于更下级的工作分解）。
三、挣值在电网工程管理中的作用
1.项目挣值管理既是成本控制手段也是风险预警手段
因为电网工程有严格的成本控制和投产送电时间要求，而且进度偏差必然导致成本偏差，这使得对电网工程进度的把控显得尤为重要。从挣值绩效指标的“累积效应”可知，挣值管理的作用主要突出在项目初期阶段。通过对成本偏差和进度偏差的测量，可以确定成本超支和进度滞后的情况，这一量化的数据预示了项目今后可能会出现更大的成本超支和进度滞后。这种预警信号能够鞭策项目管理者提前采取相应措施来弥补进度的滞后，同时找出成本超支的原因，及时调整预算支出。使用挣值管理可以使电网建设者全程跟踪工程进度，及时修正进度节点。 2.挣值可以作为绩效考核的依据
绩效考核的是人为管理因素所造成的进度落后和成本超支，是在剔除通货膨胀、自然原因等外部因素变量后的分析结果。挣值管理可使电网建设的各种考核指标（例如合同签订率、资金支付进度、需求提报率、投产节点、在建工程转资及时性等指标）得以量化。
3.挣值帮助电网建设单位了解项目执行情况
国家电网公司三集五大体系下的运建分离模式使得建设单位、施工单位、运行维修单位的责任关系有着清晰的界定。各网省公司下属经济技术研究院负责电网主网工程建设，统筹安排工程计划节点；这些节点涉及工程前期的可研、规划评审、设计、招标、监理、验收等环节。挣值管理为电网项目建设者提供可靠的项目执行绩效数据，使建设者对项目的进展情况和资金使用效率有全面的了解，能让项目投资方了解项目的发展趋势，使得投资方在面对施工单位所提出的增加投资或延长工程交付时间的要求时有一定的心理准备和应对策略。从项目挣值服务的角度来讲，项目挣值管理方法是适应电网建设的管理手段。一个电网工程涉及多个单体项目：变电站土建工程、电缆工程、线路架空工程、变电间隔工程、通信工程、设备安装工程等等，多个单体工程之间有进度的衔接和制约，使得工程量的计算和工程进度的安排尤为复杂，而挣值管理恰恰能解决此项问题。
四、电网工程应用挣值管理预期达到的目标
电网公司ERP系统的应用为获取精确的电网项目数据提供了可能。获取精确的项目数据不是一个简单的过程，需要录入大量的基础数据，并且要保证基础数据的准确。获得的数据对项目管理部门和会计部门同样有用。
1.挣值管理帮助项目建设者准确预测风险点，进行事前管控
挣值通过对项目计划作业量的预算成本、项目已完成作业量的预算成本、项目已完成作业量的实际成本的测量和运算能够得出成本偏差和进度偏差，以及成本绩效和进度绩效。在电网项目范围（时间、成本、质量）要求明确的前提下，将成本和进度这两个相互影响的因素结合在一起分析。能够让项目管理者全程跟踪项目实施进度，避免成本超概算、送电延误等风险。
2.挣值管理帮助项目建设者在问题出现时有应对的策略
挣值分析不同于项目现金流的分析，挣值分析能更真实的反映项目的当前状况。项目挣值管理是服务于项目投资方的，在出现成本超支严重、进度滞后严重的现象时，挣值管理能够帮助项目建设者及时分析出滞后点，即图1所显示的曲线交汇处。继而分析造成偏差的原因；外部因素（自然因素、通货膨胀）造成偏差时，应当及时修正进度节点和预算成本；内部因素造成偏差时，应采取改进管理方法、加强沟通机制、追加新的作业以弥补进度滞后等措施。充分了解工程进度和成本支出情况，有助于项目建设者应对施工单位、设备供应商所提出的增加合同成本、延期交付等要求，并且使得项目建设方在谈判中占据有利地位。
3.挣值管理有利于总结经验
挣值管理的进度核算是逐渐累加的，在工程完工时会有三条完整的曲线（横轴为时间线、纵轴为价值线）。分析工程各个阶段曲线的变化和相对位置能够帮助电网建设者分析那些环节存在成本超支和进度滞后的风险，从而总结经验，以便在以后的项目建设中更好的进行预测和管理，降低可控风险。
4.挣值管理为电网工程绩效考核提供依据
在电网公司精益化管理的大背景下，电网年度投资预算的上报和考核都极为严格，力求精准。挣值管理的量化分析指标可以将偏差进行分解，从而确定各个职能部门的责任，为人事的绩效考核提供依据。挣值管理方法还便于预测未来年度工程进度，有利于年度预算的汇总和编报，提高预算上报准确性；避免年度项目预算编报过大，导致年末难以完成、增加财务融资成本；也避免预算编报过小导致财务支出限制工程的实施进度。
参考文献：
[1]（美）项目管理协会. 项目管理知识体系指南（第三版）.电子工业出版社，2005， 5～7，106～147
[2] 杨侃. 项目设计与范围管理， 电子工业出版社， 2006， 134～135
[3] 什么是工程项目进度控制.项目管理者联盟网站，http：//www. mypm.net.转载于“中国建筑行业网”.2005
[4]张静. 浅析我国工程项目管理的发展方向，江西大学学报，2005（3）：15～20
[5]成虎. 工程项目管理.北京：高等教育出版社， 2004，53～77
[6]约翰C.古德帕斯丘著. 项目价值管理.机械工业出版社， 2005， 70～81，83～85
[7] Department of Defense. DEPARTMENT OF DEFENSE EARNED VALUE MANAGEMENT IMPLEMENTATION GUIDE） （PARTⅠ3-3. h.1） （PARTⅡ 2-4.d.3）
[8] 罗新星，苗维华. 挣值法的理论基础和实践应用.中南大学学报（社会科学版），2003年第9卷（3）， 371～372