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摘 要：作者结合自己多年的工作实际情况，对建筑工程施工项目管理中存在的问题提出个人看法，并给出相应的解决对策，仅供参考。
关键词：建筑工程；项目管理；对策
1建筑工程施工管理存在的问题
1.1 管理模式不合理
在建筑工程施工中，管理模式的不合理会给建筑企业的经濟效益带来很大的冲击，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。
1.2 管理方法的落后
1.2.1人员方面
目前，建筑工程施工项目中，存在一个很普遍的现象，那就是作业人员的素质水平相对比较低，并且技术人员流动性非常大，这样就难以进行统一的技术业务培训，导致技术水平参差不齐，最终施工质量难以得到保证。因此有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的质量差别非常大。
此外，有时工程项目竣工验收之后，有些业主并没有及时的把工程款项结清，而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司，因为施工单位担心由此得罪业主，破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是，结算款往往包含了施工单位的利润，甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。
1.2.2控制方面
在建筑工程项目的实施过程中，采用的控制方法相当的随便。控制的理论和方法应用得比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上，量化的控制手段更是不多见。
1.3 组织形式不科学
1.3.1组织机构设计不合理
直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。
1.3.2 部门设置不科学
有相当多的建筑企业单位，在对待新产品方面的开发以及新事业方面的开拓，并没有考虑如何科学地去设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。
1.3.3用工制度不灵活
在建筑企业中，由于建筑行业具有生产能力的不均衡性，在有些情况下，企业也要承担大量固定工的工资，加重企业负担。
1.4 材料供应缺乏系统管理
在材料供应方面，参差不齐的问题也相当多，最为严重的主要表现在：因为资金的问题，急需要用到的材料总是总是不能及时进场，相反，不急需的材料则被大量囤积。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理，材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中，材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料，往往采取大批量进货的方式，这样既占用大量资金和场地，还容易造成材料损失和二次倒运。而且，当工程进度和工期变化时，材料供应计划难以得到相应的调整，造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用，一旦后续资金出现困难，工程项目的建设将受到影响。
2相关对策
2.1 管理模式的调整
在建筑企业中，工程项目的管理模式不能太过单一，必须要符合建设产品的特点，我国建筑企业的生产经营过程具有太多的不均衡性，我们应该借鉴国外科学的、成功的工程项目管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点：（1）建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系；（2）施工管理与施工作业职能分离；（3）建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。
2.2 观念的调整
我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下，我国企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标。在市场经济体制下，这种传统经营观念必须转变。即，要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有树立科学的经营观念，适应新的经济形式要求，企业才能够不断发展壮大。
2.3 组织机构的调整
目前，我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制， 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，而且系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。这种结构形式适用于生产企业，却不适用于建筑企业。
为此，我们要根据建筑工程施工项目的特点，建立一种与之相符合的组织机构体系。这种组织机构体系应满足这几种要求：①）符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能；②符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务； ③贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的，如果采取高度集权的管理模式，必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此，其组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构；④符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展，就必须开发新产品。对此，必须建立相应的组织机构，形成按产品划分的能够独立经营的公司，使其在新产品的开发上逐步发展； ⑤符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标；⑥达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此，在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求，可以将义务福利型机构剥离出去，让其社会化，使其独立经营，自负盈亏。
2.4 进行绩效评价
在建筑工程中，项目完成之后，要对项目进行评价，为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的，而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本，为追求工期而不顾质量和成本，这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，而绩效评价必须从这一原则出发。
3结束语
总的来说，我国建筑工程施工项目管理水平还相对比较低，需要建筑工程管理者不断开拓创新。 建筑施工项目的成功管理不仅对项目、对有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的施工管理，能促进高层建筑和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。我们要在建筑工程的实践中不断摸索，最终创造出一条建筑施工项目管理的成功之路。
关键词：建筑工程；项目管理；对策
1建筑工程施工管理存在的问题
1.1 管理模式不合理
在建筑工程施工中，管理模式的不合理会给建筑企业的经濟效益带来很大的冲击，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。
1.2 管理方法的落后
1.2.1人员方面
目前，建筑工程施工项目中，存在一个很普遍的现象，那就是作业人员的素质水平相对比较低，并且技术人员流动性非常大，这样就难以进行统一的技术业务培训，导致技术水平参差不齐，最终施工质量难以得到保证。因此有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的质量差别非常大。
此外，有时工程项目竣工验收之后，有些业主并没有及时的把工程款项结清，而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司，因为施工单位担心由此得罪业主，破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是，结算款往往包含了施工单位的利润，甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。
1.2.2控制方面
在建筑工程项目的实施过程中，采用的控制方法相当的随便。控制的理论和方法应用得比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上，量化的控制手段更是不多见。
1.3 组织形式不科学
1.3.1组织机构设计不合理
直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。
1.3.2 部门设置不科学
有相当多的建筑企业单位，在对待新产品方面的开发以及新事业方面的开拓，并没有考虑如何科学地去设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。
1.3.3用工制度不灵活
在建筑企业中，由于建筑行业具有生产能力的不均衡性，在有些情况下，企业也要承担大量固定工的工资，加重企业负担。
1.4 材料供应缺乏系统管理
在材料供应方面，参差不齐的问题也相当多，最为严重的主要表现在：因为资金的问题，急需要用到的材料总是总是不能及时进场，相反，不急需的材料则被大量囤积。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理，材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中，材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料，往往采取大批量进货的方式，这样既占用大量资金和场地，还容易造成材料损失和二次倒运。而且，当工程进度和工期变化时，材料供应计划难以得到相应的调整，造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用，一旦后续资金出现困难，工程项目的建设将受到影响。
2相关对策
2.1 管理模式的调整
在建筑企业中，工程项目的管理模式不能太过单一，必须要符合建设产品的特点，我国建筑企业的生产经营过程具有太多的不均衡性，我们应该借鉴国外科学的、成功的工程项目管理模式，结合我国建筑企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点：（1）建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系；（2）施工管理与施工作业职能分离；（3）建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。
2.2 观念的调整
我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下，我国企业是以完成上级下达的计划任务，追求产值为目标。在市场经济体制下，这种传统经营观念必须转变。即，要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要，只有树立科学的经营观念，适应新的经济形式要求，企业才能够不断发展壮大。
2.3 组织机构的调整
目前，我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制， 难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，而且系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。这种结构形式适用于生产企业，却不适用于建筑企业。
为此，我们要根据建筑工程施工项目的特点，建立一种与之相符合的组织机构体系。这种组织机构体系应满足这几种要求：①）符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离，用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要，将施工作业任务分包给专业化劳务公司，自身不配备固定的生产工人，只承担施工管理职能；②符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动，只能从总承包人手中分包施工作业任务； ③贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的，如果采取高度集权的管理模式，必然影响决策的及时性和准确性，同时也增加了大量的管理成本。因此，其组织机构的设置应符合贴近市场的要求，权利要适当下放到项目部，以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构；④符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展，就必须开发新产品。对此，必须建立相应的组织机构，形成按产品划分的能够独立经营的公司，使其在新产品的开发上逐步发展； ⑤符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标；⑥达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此，在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求，可以将义务福利型机构剥离出去，让其社会化，使其独立经营，自负盈亏。
2.4 进行绩效评价
在建筑工程中，项目完成之后，要对项目进行评价，为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的，而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本，为追求工期而不顾质量和成本，这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下，以最小的资源投入获得最大的回报，而绩效评价必须从这一原则出发。
3结束语
总的来说，我国建筑工程施工项目管理水平还相对比较低，需要建筑工程管理者不断开拓创新。 建筑施工项目的成功管理不仅对项目、对有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。成功的施工管理，能促进高层建筑和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。我们要在建筑工程的实践中不断摸索，最终创造出一条建筑施工项目管理的成功之路。