论文部分内容阅读
摘 要：国以才立、政以才治、业以才兴。现代企业竞争的重点逐渐转向对人力资源的争夺，对企业的人力资源管理提出了新的要求。为使人力资源的作用得到充分发挥，必须顺应时代的发展，改革传统的人事管理。为此，企业可以从战略化、动态化、虚拟化、信息化和多样化等方面入手，推动企业人力资源管理创新工作。
关键词：现代企业；人力资源管理；创新
21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存，要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新趋势。当今社会 ，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。人力资源管理工作必须认清形势，提高认识，从事关全局和发展战略的高度出发，充分认识“人力资源是最宝贵资源、第一资源”的重要性，增强做好人力资源工作的责任感和紧迫感，在思想观念、工作方式、工作思路、职业素养等方面都要不断转变、提高和创新，努力开创人力资源工作的新局面。
一、要高度重视人力资源建设面临的严峻形势
要想把生产优势、管理优势转化为经济优势、转化为发展优势，必须依靠强有力的人才队伍做支撑和保障。所以，我们要着眼未来、着眼长远发展，不断审视发展道路上所面临的实际困难和挑战。国家的宏观经济形势正发生巨大变化，煤炭行业的内外部环境也发生深刻了的变革，企业改革创新的任务也更加繁重，人才工作不可避免地遇到一系列新情况、新问题、新矛盾。山东能源临矿集团到目前在岗人数为2623人，30岁以下的青年职工达到1221人，已经占到全体职工的46.56%，40岁以下的职工已经占到全体职工的73.45%，28岁以下的新工人比例甚至已经达到总人数的80%以上。“十二五”以来，临矿集团提出要重点建设好“经营管理人才、科技人才、高技能人才、党群工作人才和各类后备人才”五支人才队伍，但从目前来看，这五支队伍所占职工总数比例还相当低，特别是高端人才相当稀缺。如在各类专业技术人员中，拥有高级职称的只有228人，仅占专业技术人员的8.28%，职工总人数的1.05%。从学历上看，拥有研究生学历的仅51人，本科1179人，分别占职工总数的0.2%和5.4%，高学历人员所占比例还相当低。从专业上看，采掘、机电、通风等煤矿主导专业人才不足，冶金矿山开采、冶金洗选等方面的人才匮乏，资本运作、风险管理、企业管控等方面的高端管理人才总量更是与企业发展速度不相适应。
要破解这个矛盾、“成功突围”，只有靠公司上下各级组织共同努力，扎扎实实抓好人力资源工作，要充分认识人力资源工作的重要性，对公司的发展、变革和管理有一个全面、准确和系统的认识。进一步开阔思路、勇于创新，主动围绕公司推出的重要管理政策进行思考理解，努力构建与公司新时期发展战略相匹配的工作机制，拿出切实可行的措施抓好人力资源工作，确保公司各项人力资源管理措施落实到位。
二、 强化人力资源管理 以人为本是关键
人力资源的合理配置是企业人力资源管理中关键的一环。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，合理配置，对于企业的发展显而易见是有利的。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
（一）正常补充
这是针对企业原有职工离职、退休等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
（二）替补缺勤
这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
（三）开设新业务的需要
细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。对于任务工作，要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。
通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
三、聚焦重点，切实解决当前人力资源的瓶颈问题
2015年是公司度危求进的关键一年，按照公司年度工作会议的战略部署，一定要聚焦重点，把精力和资源集中到解决当前影响公司又好又快发展的关键问题上来，集中到解决人力资源“瓶颈”问题上来。
第一，构建人才全方位培养机制，提升人才软实力。
人才培养是进一步提升企业核心竞争力、做强做大企业的有效手段。企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争，企业的成功就是人力资源调配和整合的成功。根据战略发展需求，通过对资源的优化配置，充分挖掘发挥资源的规模效应，进一步增强企业竞争力。要以科学发展观为指导，坚持“以人为本”，牢固树立人力资源是企业第一资源的现代人才观，按照集团“十二五”发展战略，积极推动人力资源发展规划，加大人才培养力度，调整队伍结构，定期召开人力资源专题研讨会，客观分析人力资源现状及发展前景，研讨人力資源可持续发展的思路和举措，通过对组织结构和人员结构的调整，实现人才的有序流动，在严把“进口”、理顺“出口”上采取更加扎实有效的措施。要把提升各级领导班子和干部、党员队伍能力素质放在首位，对那些长期在条件艰苦、工作困难地方工作的干部格外关注，对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意，对那些埋头苦干、注重为长远打基础的干部不能亏待，把那些政治素质过硬、政绩突出、群众公认的干部用到重要岗位上来。建立后备人才库机制，凡德才兼备、工作实绩突出、群众公认、具有良好培养前景的人员均纳入人才库管理，选拔建立一支素质良好、数量充足、结构合理的后备人才队伍。 第二，完善人才评价体系，发挥人力资源创造力。
我们加强和改进人才管理的主要目的是：通过科学的管理，实现人才的精干和高效，取得最大的使用价值。要不断完善以绩效管理、业绩考核和公认度评价为主的全方位 “三維度、360度”动态评价体系，进一步建立完善常态考评激励机制，并实行考核结果与薪酬挂钩的激励机制。建立起“十百千”人才二年一评选聘任、管理岗位一年一考评排位、专业技术岗位两年一竞聘、技能人员一年一考核、科级以上干部一年一考察的常态考评机制，对于考评不合格或排名末位的人员实行淘汰退出，以实现人才的更新更替。考核中要引进专业评估机构，建立符合自身实际的试题库，以加强对“双通道”人才的考试和测评，增强员工学习技术、钻研业务的积极性，让勤勤恳恳、踏踏实实工作的人，心情舒畅、得到发展、拿到实惠；让滥竽充数、偷懒耍滑的人感到压力、混不下去，这样有利于把员工的潜能最大限度地发挥出来，有利于打破“大锅饭”，有利于激发内部活力，有利于提高工效、提升企业效益。
第三、抓好三支队伍建设，激发人才活力生动力。
要继续推进管理技术技能三通道工程， 打破人才通道“天花板”，真正畅通员工晋升发展成长通道。首先要以提高领导人员的管理能力、决策能力、应对复杂局面能力和科学发展能力为重点，加强管理干部队伍建设。既要大力培养选拔年轻管理骨干，又要充分发挥各个年龄段领导干部的作用；既要通过年度考核和交流任职，实现领导骨干的高效配置，又要加强后备干部队伍建设，使继任干部队伍管理常态化、动态化。其次，要围绕提高专业技术管理水平，进一步加强专业技术人才队伍建设，优化人才发展环境，推进专家队伍和技术带头人建设，实现员工多通道发展，加大急需专业技术人才的引进和培养力度，建立一支多专业高层次高素质的技术骨干人才库。再次，要牢固树立技术工人、能工巧匠也是人才的观念，多渠道开展专项技术、业务能力培训，制定并落实员工技能培训计划，大力开展技能大赛和技师、高级技师、首席技师评选活动，大力培养和造就一支技术精湛、作风顽强、能打硬仗的技术工人队伍。
第四、大力推进“云梯计划”，着力构建“人才高地” 要全面提高人才队伍的素质和能力，更好地适应企业转型升级和长远发展的需要，实现人才效能的充分发挥，以人才、技术的提升推动公司各项工作的进步与发展，构建临矿人才高地。
大力实施人才培育“云梯计划”。到2020年，建设一支具有行业领军人才、技术人才500名以上的专家人才队伍。2015年底前在公司内部选拔出具有一定影响力的科技或管理专家、优秀拔尖人才和优秀高技能人才。与中国矿业大学、山东科技大学等高校联合，举办硕士研究生班和学历班，2020年全体管理人员达到专科以上学历水平，本科以上学历达到80%以上。全面推行职业生涯规划，引导员工结合公司人才需求和自身特点，积极主动设计个人职业生涯路径，构筑规范化、常态化的员工职业生涯发展服务体系，不断提升员工综合素质，实现员工与公司共同发展。坚持每年开展、表彰“青工创新工作法”，用青工的名字命名20项以上创新工作方法，吸引更多的青年员工参与到活动中，为集团公司创造更多的经济效益。坚持做到“三必四考”，即“逢晋必考、逢用必考、逢劣必汰”和“考试、考评、考察、考核”，坚持人才培养打破常规，空余岗位全部竞聘，晋升必须参加考试考核，能者上庸者下，营造风清气正的人才环境。进一步培育临矿人才文化，针对集团发展战略、商业模式和发展瓶颈，创建专家人才库，建立学术报告会、技术论坛、管理沙龙、走出去学习等制度，借用外智外脑，达到借船出海、借力启智的目的，真正破除管理和思维方式上的“穷矮矬”，构建富有企业自身特色和优势的“高富帅”，用文化的力量将员工紧紧凝聚在一起。
关键词：现代企业；人力资源管理；创新
21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存，要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新趋势。当今社会 ，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。人力资源管理工作必须认清形势，提高认识，从事关全局和发展战略的高度出发，充分认识“人力资源是最宝贵资源、第一资源”的重要性，增强做好人力资源工作的责任感和紧迫感，在思想观念、工作方式、工作思路、职业素养等方面都要不断转变、提高和创新，努力开创人力资源工作的新局面。
一、要高度重视人力资源建设面临的严峻形势
要想把生产优势、管理优势转化为经济优势、转化为发展优势，必须依靠强有力的人才队伍做支撑和保障。所以，我们要着眼未来、着眼长远发展，不断审视发展道路上所面临的实际困难和挑战。国家的宏观经济形势正发生巨大变化，煤炭行业的内外部环境也发生深刻了的变革，企业改革创新的任务也更加繁重，人才工作不可避免地遇到一系列新情况、新问题、新矛盾。山东能源临矿集团到目前在岗人数为2623人，30岁以下的青年职工达到1221人，已经占到全体职工的46.56%，40岁以下的职工已经占到全体职工的73.45%，28岁以下的新工人比例甚至已经达到总人数的80%以上。“十二五”以来，临矿集团提出要重点建设好“经营管理人才、科技人才、高技能人才、党群工作人才和各类后备人才”五支人才队伍，但从目前来看，这五支队伍所占职工总数比例还相当低，特别是高端人才相当稀缺。如在各类专业技术人员中，拥有高级职称的只有228人，仅占专业技术人员的8.28%，职工总人数的1.05%。从学历上看，拥有研究生学历的仅51人，本科1179人，分别占职工总数的0.2%和5.4%，高学历人员所占比例还相当低。从专业上看，采掘、机电、通风等煤矿主导专业人才不足，冶金矿山开采、冶金洗选等方面的人才匮乏，资本运作、风险管理、企业管控等方面的高端管理人才总量更是与企业发展速度不相适应。
要破解这个矛盾、“成功突围”，只有靠公司上下各级组织共同努力，扎扎实实抓好人力资源工作，要充分认识人力资源工作的重要性，对公司的发展、变革和管理有一个全面、准确和系统的认识。进一步开阔思路、勇于创新，主动围绕公司推出的重要管理政策进行思考理解，努力构建与公司新时期发展战略相匹配的工作机制，拿出切实可行的措施抓好人力资源工作，确保公司各项人力资源管理措施落实到位。
二、 强化人力资源管理 以人为本是关键
人力资源的合理配置是企业人力资源管理中关键的一环。所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，合理配置，对于企业的发展显而易见是有利的。人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
（一）正常补充
这是针对企业原有职工离职、退休等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
（二）替补缺勤
这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。
（三）开设新业务的需要
细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。对于任务工作，要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多地考虑求职者的潜在能力。
通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。
三、聚焦重点，切实解决当前人力资源的瓶颈问题
2015年是公司度危求进的关键一年，按照公司年度工作会议的战略部署，一定要聚焦重点，把精力和资源集中到解决当前影响公司又好又快发展的关键问题上来，集中到解决人力资源“瓶颈”问题上来。
第一，构建人才全方位培养机制，提升人才软实力。
人才培养是进一步提升企业核心竞争力、做强做大企业的有效手段。企业之间的竞争，归根结底是人力资源的竞争，企业的成功就是人力资源调配和整合的成功。根据战略发展需求，通过对资源的优化配置，充分挖掘发挥资源的规模效应，进一步增强企业竞争力。要以科学发展观为指导，坚持“以人为本”，牢固树立人力资源是企业第一资源的现代人才观，按照集团“十二五”发展战略，积极推动人力资源发展规划，加大人才培养力度，调整队伍结构，定期召开人力资源专题研讨会，客观分析人力资源现状及发展前景，研讨人力資源可持续发展的思路和举措，通过对组织结构和人员结构的调整，实现人才的有序流动，在严把“进口”、理顺“出口”上采取更加扎实有效的措施。要把提升各级领导班子和干部、党员队伍能力素质放在首位，对那些长期在条件艰苦、工作困难地方工作的干部格外关注，对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意，对那些埋头苦干、注重为长远打基础的干部不能亏待，把那些政治素质过硬、政绩突出、群众公认的干部用到重要岗位上来。建立后备人才库机制，凡德才兼备、工作实绩突出、群众公认、具有良好培养前景的人员均纳入人才库管理，选拔建立一支素质良好、数量充足、结构合理的后备人才队伍。 第二，完善人才评价体系，发挥人力资源创造力。
我们加强和改进人才管理的主要目的是：通过科学的管理，实现人才的精干和高效，取得最大的使用价值。要不断完善以绩效管理、业绩考核和公认度评价为主的全方位 “三維度、360度”动态评价体系，进一步建立完善常态考评激励机制，并实行考核结果与薪酬挂钩的激励机制。建立起“十百千”人才二年一评选聘任、管理岗位一年一考评排位、专业技术岗位两年一竞聘、技能人员一年一考核、科级以上干部一年一考察的常态考评机制，对于考评不合格或排名末位的人员实行淘汰退出，以实现人才的更新更替。考核中要引进专业评估机构，建立符合自身实际的试题库，以加强对“双通道”人才的考试和测评，增强员工学习技术、钻研业务的积极性，让勤勤恳恳、踏踏实实工作的人，心情舒畅、得到发展、拿到实惠；让滥竽充数、偷懒耍滑的人感到压力、混不下去，这样有利于把员工的潜能最大限度地发挥出来，有利于打破“大锅饭”，有利于激发内部活力，有利于提高工效、提升企业效益。
第三、抓好三支队伍建设，激发人才活力生动力。
要继续推进管理技术技能三通道工程， 打破人才通道“天花板”，真正畅通员工晋升发展成长通道。首先要以提高领导人员的管理能力、决策能力、应对复杂局面能力和科学发展能力为重点，加强管理干部队伍建设。既要大力培养选拔年轻管理骨干，又要充分发挥各个年龄段领导干部的作用；既要通过年度考核和交流任职，实现领导骨干的高效配置，又要加强后备干部队伍建设，使继任干部队伍管理常态化、动态化。其次，要围绕提高专业技术管理水平，进一步加强专业技术人才队伍建设，优化人才发展环境，推进专家队伍和技术带头人建设，实现员工多通道发展，加大急需专业技术人才的引进和培养力度，建立一支多专业高层次高素质的技术骨干人才库。再次，要牢固树立技术工人、能工巧匠也是人才的观念，多渠道开展专项技术、业务能力培训，制定并落实员工技能培训计划，大力开展技能大赛和技师、高级技师、首席技师评选活动，大力培养和造就一支技术精湛、作风顽强、能打硬仗的技术工人队伍。
第四、大力推进“云梯计划”，着力构建“人才高地” 要全面提高人才队伍的素质和能力，更好地适应企业转型升级和长远发展的需要，实现人才效能的充分发挥，以人才、技术的提升推动公司各项工作的进步与发展，构建临矿人才高地。
大力实施人才培育“云梯计划”。到2020年，建设一支具有行业领军人才、技术人才500名以上的专家人才队伍。2015年底前在公司内部选拔出具有一定影响力的科技或管理专家、优秀拔尖人才和优秀高技能人才。与中国矿业大学、山东科技大学等高校联合，举办硕士研究生班和学历班，2020年全体管理人员达到专科以上学历水平，本科以上学历达到80%以上。全面推行职业生涯规划，引导员工结合公司人才需求和自身特点，积极主动设计个人职业生涯路径，构筑规范化、常态化的员工职业生涯发展服务体系，不断提升员工综合素质，实现员工与公司共同发展。坚持每年开展、表彰“青工创新工作法”，用青工的名字命名20项以上创新工作方法，吸引更多的青年员工参与到活动中，为集团公司创造更多的经济效益。坚持做到“三必四考”，即“逢晋必考、逢用必考、逢劣必汰”和“考试、考评、考察、考核”，坚持人才培养打破常规，空余岗位全部竞聘，晋升必须参加考试考核，能者上庸者下，营造风清气正的人才环境。进一步培育临矿人才文化，针对集团发展战略、商业模式和发展瓶颈，创建专家人才库，建立学术报告会、技术论坛、管理沙龙、走出去学习等制度，借用外智外脑，达到借船出海、借力启智的目的，真正破除管理和思维方式上的“穷矮矬”，构建富有企业自身特色和优势的“高富帅”，用文化的力量将员工紧紧凝聚在一起。