国内汽车公司中销量排名第一的奇瑞不再是那个朝气蓬勃的东方之子了。经过十年高速发展之后，在中国汽车业整体增速突然慢下来的时候，奇瑞成为一个被市场裹挟的平庸之辈。问题是，这种状况是否会持续下去？
　　2010年以来，奇瑞销量一直处于下滑趋势。奇瑞常务副总经理郭谦说，在所有衡量标准中奇瑞都与跨国公司差了一大截，“当竞争到来时，结果显而易见”。奇瑞去年销量就比2010年下滑了5.7%，比目标销量差了15万辆。
　　如果中国汽车市场仍像上一个十年那样高速发展，各种档次的汽车均供不应求，奇瑞恐怕很难摆脱利润的驱动而寻求转变。但过去三年中国汽车市场剧烈震荡，先是在政策刺激下超理性增长，透支了接下来一两年的消费需求，然后去年乘用车整体销量增速大幅下滑，只有5.2%。曾经只顾着造车卖钱的本土公司发现自己没有足够好的产品、有效的管理和合理的经销商网络，去争取越来越挑剔的消费者。
　　在数据背后，种种矛盾也凸显出来，其中很重要的一部分是来自财务上的压力。即便处在销量上升期，奇瑞的盈利也成问题，政府补贴往往是公司利润的主要或者全部来源。例如在中国汽车市场最为繁荣的2009年，公司的净利润也只有0.66亿元，当年奇瑞获得政府补贴超过6亿元。
　　近几年奇瑞更是徘徊在亏损的边缘，去年奇瑞一度传出以1.87亿元的价格出售一小部分股权，按照这部分股权的价格估算，奇瑞的整体估值超过200亿元，与将合资业务纳入其中的中国最成功的汽车公司上汽集团估值相仿。这意味着奇瑞股价被高估了。去年和今年年初，奇瑞通过交通银行和国家开发银行分别发行了10亿元以上的债券，用以偿还到期债务以及补充运营资金。这些都能从一个侧面反映出奇瑞对资金的渴求。
　　奇瑞每年把二三十亿元的资金消耗在无法推向市场的开发项目和急于求成的车型上，最多的时候，奇瑞同时进行的研发项目有140个。与此形成鲜明对比的是，过去两年奇瑞几乎没有推出一款全新产品，只有一些升级车型面市。
　　这还只是表面问题，说到底，这家在国内品牌中销量最大的汽车公司在过去几年没能开发出一款具有竞争力的汽车。奇瑞这一时期推出的新品牌和产品几乎无一成功案例，有近30款车型在市场上销售，其中一半的车型年销量还不到2万辆。这些低销量车型占用了大量内部资源，增加了研发成本。
　　奇瑞盲目追求产品和品牌数量的策略来自于公司早期的成功经验。当时每推出一款车型便能保证每年4万台以上的销量，是奇瑞发展起来的关键。从2001年卖出第一辆车到年销量超过30万辆，奇瑞只花了5年时间，比比亚迪和吉利都快。奇瑞研究总院院长沈浩杰说，那时开发出一款车型“不用担心它不赚钱”。当时较高的汽车售价以及不愁卖的市场行情，让奇瑞原来的研发架构偏重于更快更多地开发出产品并投向市场。
　　但是随着汽车平均价格的下降，以及跨国汽车公司向中国低端汽车市场延伸，汽车产品“有竞争力”的标准正不断提高。合资品牌入门级轿车的价格不断被降低，像奇瑞这样的中国独立汽车制造商受到的冲击越来越大，消费者宁愿以相差不多的价格选择丰田、雪佛兰和日产这样的品牌。
　　质量才是最重要的。汽车公司至少在这一点上会很容易达成共识。比亚迪在进入汽车行业的前几年都是靠F3一款轿车支撑销量，当年即便大众集团的销量已经超过三四百万辆时，它们也很清楚高尔夫这一款车的成败意味着什么。
　　在奇瑞寻找答案的同时，也有国内汽车公司看起来避免了类似的问题，例如长城汽车。长城汽车过去几年销量稳定增长，还扩充产品展种类推出了轿车，今年前5个月其销量与去年同期相比增长了18.7%，其核心策略就是聚焦，集中资源开发城市SUV和经济型轿车。
　　聚焦策略对于如今的奇瑞同样适用。公司寄希望于对研发体系的改革重新启动公司的发展引擎。这次改革被外界称为尹同跃的第三次创业，之前两次指的是公司在1997年成立以及后来经历的高速发展阶段。
　　尹同跃和奇瑞的管理层对这次改革谋划已久，尹意识到，企业规模扩大会带来新的管理问题，心态膨胀会导致公司衰败。
　　“以奇瑞现在的规模（80万量产能，去年销量为64.3万辆），多个十万台，少个二十万台对我们的影响不大，如果这时再不能转变，那么企业的发展就会耽误时机。”他说。
　　从去年下半年开始，奇瑞将同时进行的140个研发项目削减至30个，并对研发部门进行重组。研究总院下设的几个研究院被合并成产品开发中心和技术中心，前者负责商业化项目的管理工作，把各环节资源串联起来，后者负责解决项目中出现的技术问题。
　　一个面临增长停滞的公司为何把研发体系的改革视为恢复增长的引擎？答案就在于，衡量汽车公司业绩的最重要指标就是销量，而影响一款车销量的大部分因素都发生在研发阶段。奇瑞太需要一款好产品来重新赢得市场了。一款热销产品不仅能缓解奇瑞面临的压力，还能让公司和投资界重拾信心，其他问题也就有了解决的可能。
　　还有一个不容忽略的因素是，在制造汽车的所有环节中，研发体系的调整余地最大，合理的管理所能释放出的价值巨大。而工厂一旦建成就变成固定投资，除了调整工人的工作时间以削减或增加产量外，很难找到其他有效办法应对市场的短期波动。提高工厂生产效率和产品质量更是一项牵扯到数百家供应商的费时费力的工作。
　　在产品和财务的多重压力下，在过去做法的惯性中，不要说外界对奇瑞的这次变革怀有疑虑，公司内部也无法一下子就对这次变革达成共识。奇瑞的调整方案从去年5月就开始具体讨论，各部门争论不休，其中大多数是过去在销量驱动下而快速成立的独立研究部门。
　　奇瑞乘用车研究二院院长沈浩杰回忆，当时中层以上管理者全部参加了讨论，有人当场拍桌子吵了起来，争论的一个焦点是，奇瑞原来的产品开发和技术研发由一个负责人说了算，如果新的管理架构将二者分开，万一项目管理团队与技术团队各行其是怎么办。
　　以前为了用车型数量带动销量，奇瑞设置了复杂的研发架构，在一个总的汽车研究院下面还有三个乘用车、一个商用车研究院、发动机研究院等七个研发部门，每个研究院下面还分别设有车身、底盘、内外饰、电子电器等分支研发机构。这些机构都是相对独立的，互相在资源上无法共享。
　　奇瑞最多时估计有6000名研发人员，绝对数量不算少，但分配到140个项目上便不那么可观了，每年奇瑞投入的二三十亿元研发资金也显得捉襟见肘。一位曾在奇瑞从事了3年零部件设计的员工说，他以前所在的科室有十几个人，平均每个人手头上至少同时会有5个不同的车型项目。
　　研发人员被迫成为多面手而非某一领域的专家，产品质量方面无法做到更精细。而为了尽快将产品推向市场，一些问题有意被忽略。奇瑞工程技术中心主任马德仁说：“之前有些东西是差不多就行，比如怠速震动，过去认为问题不大通常就含混过去了。”
　　中国本土汽车公司本来就在研发方面缺少积累，缺少有经验的工程师，很难做到在开发的各个环节都具备足够的实力，资源紧缺更阻碍了内部的充分共享。
　　奇瑞乘用车研究二院院长沈浩杰对此深有体会，大家都是各忙各的，不同的研究院需要各自解决底盘、车身、内外饰和电器方面的问题。技术力量分布不均，有的研究院拥有最好的底盘悬架工程师，有的研究院在电器或是车身设计方面更有经验，这些不均衡最终也体现在他们分别设计的车型上，奇瑞开发的车型总有某个方面表现差劲，例如出现“底盘操控性很好，但内饰却做得很烂”的情况。
　　奇瑞汽车研究总院院长陈安宁表示，奇瑞自身的积累、员工的经验比合资企业少，必须把现有的资源充分利用好，进行整体协作。以前每个研究院各搞一摊，把整体实力给削弱了。
　　研发项目从140个砍到30个的过程免不了一场利益斗争，谁都不希望因自己负责的项目被终止而失去话语权。争论不休的情况下奇瑞转而求助外部咨询公司，相对客观的分析让奇瑞不至于做出拍脑门的决定，减少出错的几率。
　　召集各研究院原来的负责人对所有项目进行梳理后，奇瑞聘请了咨询公司罗兰贝格以直观的方式衡量这些项目的保留价值，包括考量车型面向的地域，预测销售前景。公司财务部门测算每个项目的开发费用、采购成本以及核算盈利情况。工程部门还要考虑产品最终能否达到品质上的要求，目前的研发体系能否配合上。综合考虑这些调查结果后，30个“幸运儿”被保留下来。
　　奇瑞砍掉的项目有些看起来相当不错，有漂亮的外观造型，定位于中高端市场，配置丰富，但考虑到品牌对提升售价的约束、潜在销量以及财务因素，这些看着好却很难赚到钱的项目被砍掉了。
　　这个过程让奇瑞对自己的市场定位比过去有更深刻的认识。“目前最大的市场还是经济型轿车，奇瑞会把更多资源投入到中低价位车型的开发上。”沈浩杰说。
　　按照最好的设想，新的研发架构以及流程可以让奇瑞集中资源开发出好的产品，至少在理论上可以把资源集中到最重要的产品上。正如第三方咨询机构建议的那样。
　　新的组织架构把像沈浩杰这样的项目管理者从会海中解脱出来，把技术问题留给技术研发中心解决，他可以专注于推进新产品开发项目。以前他同时担任好几个项目的总监，每天被淹没在新产品设计和技术研发的会议之中，分身乏术。
　　同时，分散的产品设计人员被重新集中到一起后，新产品设计的每个环节都可以召集到最好的工程师来解决问题。现在有40个工程师负责仪表板的设计，有11个工程师负责玻璃升降器的设计。
　　奇瑞推出一款新车要经过预研、研发和量产三个阶段。第一阶段只需要投入五十个人，到了第二个阶段就需要几百名工程师参与，需要大量投入成本。现在项目和技术管理者对工程师提出更高要求，在时间节点和质量上有更细致的打分标准，控制新产品的设计、试制、验证和投入量产几个关键阶段。今年奇瑞已经进行过两次这样的考核，评分的严格程度超出了一些人的预期。
　　在对新产品的品质控制上，奇瑞的做法也和过去有很大不同。马德仁说现在对品质的要求提高了很多，“新车不能带着毛病上市，过去也许可以，现在都不行”。正因为如此，虽然项目数量大幅削减，但工作强度反倒增加了。
　　过去奇瑞对一些技术问题抱着差不多就可以了的态度，例如发动机怠速震动，过去可以被接受的现在被认为是不合格的。还有一些与用户体验相关的问题，比如换挡和刹车操作的便利性。公司甚至在去年5月首次设立了一个性能联合小组，大约40名团队成员，专门负责召集各部门的工程师来解决整车的性能问题。
　　被奇瑞视为转型后第一款重要产品的瑞麒G3轿车原定于2011年年初上市，最终为了改进问题拖到去年年底才上市。沈浩杰曾经负责的一款紧凑型轿车也因为被市场调查评价为“很差”而不得不进行彻底修改，在新一轮市场盲测中得分有了明显上升，现在奇瑞打算于明年将这款车推向市场。
　　奇瑞对研发体系的改革没有什么创新性可言，但正适合公司目前所处的阶段。艾尔西汽车市场咨询公司的曾志凌表示，奇瑞现在的研发调整是回归到汽车业常规的做法，如今汽车价格越来越低，毛利率不断下降，应对的趋势是通过提高单一车型销量来降低成本。“通用、大众、PSA等跨国汽车公司通过研发可扩展平台使零部件模块化，降低研发成 本。”
　　在期待新研发体系奏效的同时，奇瑞也担心这次改革被视为对公司以往做法的全盘否定。奇瑞品牌传播主管王玮在反驳一些批评观点时说，奇瑞并不是要否定过去，只是在不同发展阶段采取不同的策略。“我们不能在现在这种内外部情况发生很大改变的情况下批评过去的做法。”
　　如果新的研发体系无法转化为销量提升，那么随之而来的显而易见的问题会在奇瑞内部引发更多争议。
　　自去年11月1日开始运行以来，奇瑞内部反映最多的问题就是沟通效率。以往，一个研发项目往往是由研究院院长担任项目总监，同时指挥项目管理人员和技术人员协同工作，很容易协调内部资源。如今，沈浩杰这个级别的管理者也无权直接指挥技术中心的研发人员，产品开发中心与技术中心涉及项目的问题只能通过反复开会讨论来解决，效率不比从前，以至于双方经常相互指责对方耽误了进度。对于这个问题，奇瑞一时还找不到良策，只能慢慢磨合。
　　资源依然是有限的，所以博弈仍然在各部门之间上演。在项目实施过程中，各方的利益并不一致，技术研发中心通常希望得到更多预算，而产品开发部门则要在成本、财务指标、品质之间权衡，争执时有发生，当谁都无法说服对方的时候，就要惊动更高层的经理或者从外部聘请专家做判 断。
　　抛开这些猜测，奇瑞的改革在内部还算进展顺利。新的公司战略所瞄准的中低端市场仍大有可为，汽车公司和市场咨询公司对未来5年至10年销量的普遍预期是与GDP相当，在5%至10%之间。如果奇瑞能把握住经济型轿车市场，它就能取得超出平均水平的增长。另外，中国还有广阔的西部地区以及五六线城市还未进入家庭汽车消费时代，那里的消费者在购买第一辆车时往往会考虑中低端汽车。
　　不过奇瑞的改革是否成功还要等它投入更多新车型并销售一段时间后才能得到市场的反馈。6个月前，奇瑞重新梳理研发体系后按照全新架构开始运行，这家以生产廉价汽车著称的本土制造商宣称不再追求规模和行业排名，转而以利润和品牌为导向。目前在奇瑞几十款在售车型中，年销量排名第一的始终是廉价的QQ，其次是瑞虎、旗云系列等，这些车型都是靠经济实惠来获得销量，利润偏薄。这一切还有赖于奇瑞在研发体系改革之后，通过做好“本分的事”来扭转局面。
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