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这是一次特殊的聚会，参加者都是60岁以上的老人，他们并非同学，也算不上亲友，但彼此的感情却胜过亲人。席间，大家推杯换盏，回忆过去的峥嵘岁月，难忘的美好时光。
“我带了一样老物件，珍藏多年，你们看。”一位老者说着，拿出一面已经有些褪色的三角锦旗，展开，上面4个金色大字仍熠熠生辉——英雄班组，锦旗侧面还有一行小字——某机械厂九三工程会战颁。
看到这锦旗，所有人都激动起来，有几位老人眼中泛起泪光。是的，他们曾是同一家发电厂的职工，又同属一个钳工班组。同甘共苦几十年，荣誉满墙，辛酸无数，友情弥坚，用当年的流行词来形容，是纯粹的“同志加兄弟”。
大家品味着过去的时光，其中一位老人轻声哼起一首歌：“革命人永远是年轻……”，其他人也轻声和着：“他好比大松树冬夏长青，他不怕风吹雨打，他不怕天寒地冻……”
合唱的歌声逐渐响亮高亢，最终演变成慷慨激昂的心声。曲终，大家不由自主地鼓掌。一位白发老人站起来一一他是昔日的班组长。他说，“上个月，厂里组织了一次老职工回企业观摩，我去了，咱们的车间已经改成了分公司，我们原来的班组名称也没了，仍干我们当初工作的叫什么设备点检部。全都是大专文凭的年轻人，干活儿都用电脑，每天开早会说的很多术语，我不懂，我在会议室角落里坐着，觉得特别别扭。”
“现在的年轻人都跳槽，听说能在班组里干5年的都少。”“现在的班组已经不讲班务建设了，一切向考核看齐，叫什么KPI”“现在都变了，我们老班组的传统早就没人继承了。”……大家七嘴八舌地说着，归结起来一个核心一一作为企业中最小的组织单位一一班组，已经随着岁月的推演、企业环境的变迁而面目全非。老人们的慨叹中，流露着一种“今不如昔”的感慨。
真是这样吗？改革开放40年了，班组究竟发生了哪些变化？哪些班组元素已经成为历史？哪些新的元素被加入进来？班组的文化真的今不如昔了吗？
以师为父的家
李春城已经59岁，是一家钢铁企业三产公司的印刷工。虽然单位的名字已变成公司，但内部仍以厂、车间、班组相称。对班组的变迁，这位有41年工龄的老职工有绝对的发言权。
“我是1978年入厂，当时18岁，印刷学徒工。带我的师傅姓陈，是厂里的劳模，也是二机班组的副班长。那时的班组，更像一个小家族。”李春城听老师傅说，自从解放后，国家就非常重视企业的班组建设。那时的车间班组，主要是由班长、老师傅、学徒三部分组成。班组长统管一切班务，包括考勤、生产任务分配、安全管理、技术攻关、信息上传下达等。班组的真正核心是老师傅，他们有技术、有资历，肩负着主要的生产任务，每人都带着几个徒弟。
之所以像家族，是因为那时的师徒关系真的如同父子，甚至比父子都亲。师傅传授徒弟技艺，徒弟要像对待父亲那样孝敬，上班时给师傅跑腿打杂，下班后到师傅家帮着干家务活儿，师傅生病了要到医院伺候。师傅也把徒弟看做儿子一般，上班教技术，下班召唤徒弟到家里吃饭，教做人。
“做学徒的，摊上一位好师傅，那不是一般的幸运。”李春城说，师傅的水平高，徒弟成長就快。李春城的师傅是班组里的技术大拿，说话有分量，和李春城同期进厂的年轻人还是二级工的时候，他就已经是三级工了。
那时的工作，就是他们生活的一部分，上班时心里揣着的是一份亲情，一切都像是在为家里做事。
这种氛围在上世纪80年代末一度达到顶峰。进入90年代，班组的氛围开始出现变化。随着国企效益下滑，师傅和徒弟的工资都变得紧巴巴，徒弟看到师傅窘迫，愈发觉得这份工作没有前景，有的走，有的留下来磨洋工。学技术的人少了，扯皮的人多了，师傅不再像过去那样受尊重，班组的凝聚力也在不断消失。有时早上开班前会，会刚开完，工人溜出去一半，很多班组都成了“挂帽子班”（职工开小差，只留帽子在车间）。
直到2005年以后，中央振兴东北老工业基地政策出台，无论国企还是民营企业，开始重新重视班组建设，班组的制度得到强化，班组振兴重建也在悄然进行。如今，现代班组以全新的面貌登场。李春城是班组的老师傅了，用他的话说，班组已没有过去那种家的感觉，更像是办公室，师徒之间是同事、合作伙伴。班组不是家了，但一定是同道者的利益平台。
效率与文化
班组一直在变，时代的进步设备的迭代更新，直接改变班组的工作模式。在辽宁省一家大型煤矿企业，综合机械化采煤的全面应用，让该矿的班组长张平感慨颇多：
“过去，我们采用传统采煤法，一个班组最高达到30人，生产环节多、安全管理难度大、人均工效低，每班煤炭产量也就100多吨。可现在，一个班组十五六个人，每班的产量却达到了500吨以上，效率高了，我们的收入也高了。”张平说，班组的结构也发生明显变化，像他们这样的班组，过去一半以上干的是力工活儿，现在，通过企业的不断培训，工人掌握了不同岗位的技术技能，在机械化采煤的过程中，班组成员各司其职，形成分工协作的模式。
对于老一代职工所说的班组传帮带环节缺失问题，低压开关企业的班组长蒋铭阳有另一种看法。他说，过去的企业中，班组只负责一个环节的生产，比如加工轴承中的一个部件，整个班组十几台车床全干这一种零件，然后转给下个流程。工作同质化较为明显，师徒之间传技术很重要，班组内的集体感也强。现在都是机械化、智能化生产，工人主要是操纵自动化机器或生产线，一套生产线往往涵盖几个加工流程，一个班组里要有多种分工，每个人负责的岗位截然不同。
“大家干的工种不同了，互相之间交流自然也就少了。造成班组文化淡薄并不全是因为人变了，更多的是环境变了。”蒋铭阳说，就像过去大家都住平房，前后院感情融洽，邻里常走动。如今都住了楼房，邻居大多老死不相往来。
不仅于此，企业运行机制的变迁，同样让过去的班组模式不得不出现改变。
客观来讲，在一些大型企业中，班组尚能保证较为完整的建制，而在很多中小型企业，尤其是民营企业中，班组制的管理正在面临挑战。这主要是车间或工段的运行模式出现了截然不同的变化，“车间扁平化管理”思路越来越强势。某民营钢结构生产企业的计划部主任对记者说，他早先是国企的班组长，工作是车间按照班组为单位进行分工，现在民营企业则是车间直接跨过班组调配工人。 “现在基本是以项目为引导，临时组建工作团队。每天早上，车间里召集班组长开碰头会，研究这个大型钢构件需要怎么干，然后直接从各班组抽调人和设备。班组长回去之后，直接通知被抽调的人去找谁谁，剩下的人才由班组长带着干常规工作。这种项目制扁平管理的方式工作效率更高，班组的集体影响力就下来了。”按他的讲述，过去班组内专门有考核员、安全员的岗位，所有人的绩效都是班组自己统计。现在，工人上班都是打卡，工作全部计件，安全员归属车间，这就进一步削弱班组的影响力，长期下来，班组文化建设缺失是一种必然结果。
虽然几位企业资深人士接受采访时，都强调这些年班组的变化，尤其是班组建设中的文化缺失有其客观原因，但同时，他们也都表示，班组仍是企业不能缺少的基层组织，缺乏了班组文化，给企业发展也确实带来了诸多障碍。
“现代化工业模式虽然提高了生产效率，但也弱化了班组文化，最明显的一个后果就是企业拢不住人心，职工没归属感，人才流失量大。”一位业内人士说。
仍需以人为本
一方面是现代化工业的发展趋势不可阻挡，班组的面貌绝不可能回到过去；另一方面是班组文化建设的短板必须补齐，否则对企业长久发展将产生不利影响。为此，新型班组的探索已经徐徐展开。
突破原有班组架构的改革正在不断尝试。2017年，国家电网公司工会首次创新性提出“生命体”班组概念。
这一概念的核心即“全能型大班组”，过去企业班组之间属分工协作，一项任务要由不同工种的几个班组共同完成。在“生命体”班组中，通过大数据、云平台、人工智能等新技术的支持，让班组成为独立完成一段生产流程的单元。例如过去做一件衣服，需要设计、裁剪、缝纫、定型等多个生产单位分工，在“生命体”班组中，则通过3D打印、智能生产线的支持，从布料到成衣完全由一个班组搞定。
“生命体”理念让班组重新适应了工业发展的节奏，再度焕发出强大的生命力，也让诸多行业更加重视班组的团队建设。例如中国神华能源股份有限公司下属的榆家梁煤矿，该矿在“大班组”概念下提出了“经验、制度、文化+自主”班组建设思路，每年投入100万元班组建设基金，围绕班组文化推进“五个一”工程，包括成立一个班组长自主管理协会、设立一个班组长活动日、办一份《班组建设园地》刊物、开展一个标杆引领活动、开好一个班组建设例会。该矿对下辖63个班组长重新考核上岗，挑选责任心和引领示范能力强的班组长成立了“班组长自主管理协会”，这个协会每月都自行确定一个主题和活动地点，如安全型主题《夯实安全基础，打造安全班组》、节约型主题《创建节约型班组，建设效益型企业》等。围绕主题，各个班组之间展开各种竞赛和经验交流，通过这种方式重新凝聚了班组的团队荣誉感。
通过“五个一”工程，63个班组全都“活出自己的精彩”。其中一位叫赵阳的班组长，将自己参加比赛、活动的全部奖金用于班组内部活动资金。工余时间，他带领生产四班自编自导、自演自拍了《矿工说》《班组兄弟情》《变迁》等微视频、微电影，记录班组成长的故事。文化建设更直接促进了班组的生产效率，从2014年至今，生产四班未发生一起人员不安全行为和轻伤以上人身事故，实现了零违章、零故障、零伤害的生产目标。2017年，生产四班荣获公司“金牌班组”、集团“百强班组”。
强化班组的权限、打造班组的“家文化”，是另一种尝试。保利民爆辽宁公司是一家民用危险品生产企业，拥有80多个班组，公司全力推广网格化、家文化的班组建设。
公司首先将权限进行分解，形成公司一车间一班组的三级网格。检查、考核、评估、反馈等职能进行清晰划分。班组内成立“班委会”，通过班组内选举，列出分管安全、质量、宣传、成本、维护、劳动的6名成员，如此一来，车间的一部分权力重新划归到班组，班组的集体感明显提升。与此同时，企业投入大量资金进行班组的家文化建设，包括开辟每个班组单独的活动空间，给班组配备工作之外的医疗保健、生活用品，定期组织班组的活动，通过各种形式让班组成员之间增加沟通交流。
“重视班组建设，初衷是为了安全生产。”企业相关负责人介绍，把住安全關的重点恰恰在一线班组，所以要把一部分责任和权力下沉到班组，同时营造家文化，让员工在制度上、感情上都更具有责任感。在推行的过程中，发现除了能够强化安全意识，更营造了丰富的企业文化、班组文化，凝聚了人心，激发了员工热情，提高了生产效率，这个意外之得，让企业更加重视班组建设。
其实，在现代工业模式下，班组的形式、制度、运行模式已经不必再墨守成规。需要注意的是，工业结构无论如何变化，都需要具体的人来操作实现，而人的本性注定需要文化与情感。因此，即便未来有一天不再有“班组”这个称谓，但对于一个企业而言，仍需将文化和情感贯彻到企业的每个角落，以人为本，其实就是文化为本。
“我带了一样老物件，珍藏多年，你们看。”一位老者说着，拿出一面已经有些褪色的三角锦旗，展开，上面4个金色大字仍熠熠生辉——英雄班组，锦旗侧面还有一行小字——某机械厂九三工程会战颁。
看到这锦旗，所有人都激动起来，有几位老人眼中泛起泪光。是的，他们曾是同一家发电厂的职工，又同属一个钳工班组。同甘共苦几十年，荣誉满墙，辛酸无数，友情弥坚，用当年的流行词来形容，是纯粹的“同志加兄弟”。
大家品味着过去的时光，其中一位老人轻声哼起一首歌：“革命人永远是年轻……”，其他人也轻声和着：“他好比大松树冬夏长青，他不怕风吹雨打，他不怕天寒地冻……”
合唱的歌声逐渐响亮高亢，最终演变成慷慨激昂的心声。曲终，大家不由自主地鼓掌。一位白发老人站起来一一他是昔日的班组长。他说，“上个月，厂里组织了一次老职工回企业观摩，我去了，咱们的车间已经改成了分公司，我们原来的班组名称也没了，仍干我们当初工作的叫什么设备点检部。全都是大专文凭的年轻人，干活儿都用电脑，每天开早会说的很多术语，我不懂，我在会议室角落里坐着，觉得特别别扭。”
“现在的年轻人都跳槽，听说能在班组里干5年的都少。”“现在的班组已经不讲班务建设了，一切向考核看齐，叫什么KPI”“现在都变了，我们老班组的传统早就没人继承了。”……大家七嘴八舌地说着，归结起来一个核心一一作为企业中最小的组织单位一一班组，已经随着岁月的推演、企业环境的变迁而面目全非。老人们的慨叹中，流露着一种“今不如昔”的感慨。
真是这样吗？改革开放40年了，班组究竟发生了哪些变化？哪些班组元素已经成为历史？哪些新的元素被加入进来？班组的文化真的今不如昔了吗？
以师为父的家
李春城已经59岁，是一家钢铁企业三产公司的印刷工。虽然单位的名字已变成公司，但内部仍以厂、车间、班组相称。对班组的变迁，这位有41年工龄的老职工有绝对的发言权。
“我是1978年入厂，当时18岁，印刷学徒工。带我的师傅姓陈，是厂里的劳模，也是二机班组的副班长。那时的班组，更像一个小家族。”李春城听老师傅说，自从解放后，国家就非常重视企业的班组建设。那时的车间班组，主要是由班长、老师傅、学徒三部分组成。班组长统管一切班务，包括考勤、生产任务分配、安全管理、技术攻关、信息上传下达等。班组的真正核心是老师傅，他们有技术、有资历，肩负着主要的生产任务，每人都带着几个徒弟。
之所以像家族，是因为那时的师徒关系真的如同父子，甚至比父子都亲。师傅传授徒弟技艺，徒弟要像对待父亲那样孝敬，上班时给师傅跑腿打杂，下班后到师傅家帮着干家务活儿，师傅生病了要到医院伺候。师傅也把徒弟看做儿子一般，上班教技术，下班召唤徒弟到家里吃饭，教做人。
“做学徒的，摊上一位好师傅，那不是一般的幸运。”李春城说，师傅的水平高，徒弟成長就快。李春城的师傅是班组里的技术大拿，说话有分量，和李春城同期进厂的年轻人还是二级工的时候，他就已经是三级工了。
那时的工作，就是他们生活的一部分，上班时心里揣着的是一份亲情，一切都像是在为家里做事。
这种氛围在上世纪80年代末一度达到顶峰。进入90年代，班组的氛围开始出现变化。随着国企效益下滑，师傅和徒弟的工资都变得紧巴巴，徒弟看到师傅窘迫，愈发觉得这份工作没有前景，有的走，有的留下来磨洋工。学技术的人少了，扯皮的人多了，师傅不再像过去那样受尊重，班组的凝聚力也在不断消失。有时早上开班前会，会刚开完，工人溜出去一半，很多班组都成了“挂帽子班”（职工开小差，只留帽子在车间）。
直到2005年以后，中央振兴东北老工业基地政策出台，无论国企还是民营企业，开始重新重视班组建设，班组的制度得到强化，班组振兴重建也在悄然进行。如今，现代班组以全新的面貌登场。李春城是班组的老师傅了，用他的话说，班组已没有过去那种家的感觉，更像是办公室，师徒之间是同事、合作伙伴。班组不是家了，但一定是同道者的利益平台。
效率与文化
班组一直在变，时代的进步设备的迭代更新，直接改变班组的工作模式。在辽宁省一家大型煤矿企业，综合机械化采煤的全面应用，让该矿的班组长张平感慨颇多：
“过去，我们采用传统采煤法，一个班组最高达到30人，生产环节多、安全管理难度大、人均工效低，每班煤炭产量也就100多吨。可现在，一个班组十五六个人，每班的产量却达到了500吨以上，效率高了，我们的收入也高了。”张平说，班组的结构也发生明显变化，像他们这样的班组，过去一半以上干的是力工活儿，现在，通过企业的不断培训，工人掌握了不同岗位的技术技能，在机械化采煤的过程中，班组成员各司其职，形成分工协作的模式。
对于老一代职工所说的班组传帮带环节缺失问题，低压开关企业的班组长蒋铭阳有另一种看法。他说，过去的企业中，班组只负责一个环节的生产，比如加工轴承中的一个部件，整个班组十几台车床全干这一种零件，然后转给下个流程。工作同质化较为明显，师徒之间传技术很重要，班组内的集体感也强。现在都是机械化、智能化生产，工人主要是操纵自动化机器或生产线，一套生产线往往涵盖几个加工流程，一个班组里要有多种分工，每个人负责的岗位截然不同。
“大家干的工种不同了，互相之间交流自然也就少了。造成班组文化淡薄并不全是因为人变了，更多的是环境变了。”蒋铭阳说，就像过去大家都住平房，前后院感情融洽，邻里常走动。如今都住了楼房，邻居大多老死不相往来。
不仅于此，企业运行机制的变迁，同样让过去的班组模式不得不出现改变。
客观来讲，在一些大型企业中，班组尚能保证较为完整的建制，而在很多中小型企业，尤其是民营企业中，班组制的管理正在面临挑战。这主要是车间或工段的运行模式出现了截然不同的变化，“车间扁平化管理”思路越来越强势。某民营钢结构生产企业的计划部主任对记者说，他早先是国企的班组长，工作是车间按照班组为单位进行分工，现在民营企业则是车间直接跨过班组调配工人。 “现在基本是以项目为引导，临时组建工作团队。每天早上，车间里召集班组长开碰头会，研究这个大型钢构件需要怎么干，然后直接从各班组抽调人和设备。班组长回去之后，直接通知被抽调的人去找谁谁，剩下的人才由班组长带着干常规工作。这种项目制扁平管理的方式工作效率更高，班组的集体影响力就下来了。”按他的讲述，过去班组内专门有考核员、安全员的岗位，所有人的绩效都是班组自己统计。现在，工人上班都是打卡，工作全部计件，安全员归属车间，这就进一步削弱班组的影响力，长期下来，班组文化建设缺失是一种必然结果。
虽然几位企业资深人士接受采访时，都强调这些年班组的变化，尤其是班组建设中的文化缺失有其客观原因，但同时，他们也都表示，班组仍是企业不能缺少的基层组织，缺乏了班组文化，给企业发展也确实带来了诸多障碍。
“现代化工业模式虽然提高了生产效率，但也弱化了班组文化，最明显的一个后果就是企业拢不住人心，职工没归属感，人才流失量大。”一位业内人士说。
仍需以人为本
一方面是现代化工业的发展趋势不可阻挡，班组的面貌绝不可能回到过去；另一方面是班组文化建设的短板必须补齐，否则对企业长久发展将产生不利影响。为此，新型班组的探索已经徐徐展开。
突破原有班组架构的改革正在不断尝试。2017年，国家电网公司工会首次创新性提出“生命体”班组概念。
这一概念的核心即“全能型大班组”，过去企业班组之间属分工协作，一项任务要由不同工种的几个班组共同完成。在“生命体”班组中，通过大数据、云平台、人工智能等新技术的支持，让班组成为独立完成一段生产流程的单元。例如过去做一件衣服，需要设计、裁剪、缝纫、定型等多个生产单位分工，在“生命体”班组中，则通过3D打印、智能生产线的支持，从布料到成衣完全由一个班组搞定。
“生命体”理念让班组重新适应了工业发展的节奏，再度焕发出强大的生命力，也让诸多行业更加重视班组的团队建设。例如中国神华能源股份有限公司下属的榆家梁煤矿，该矿在“大班组”概念下提出了“经验、制度、文化+自主”班组建设思路，每年投入100万元班组建设基金，围绕班组文化推进“五个一”工程，包括成立一个班组长自主管理协会、设立一个班组长活动日、办一份《班组建设园地》刊物、开展一个标杆引领活动、开好一个班组建设例会。该矿对下辖63个班组长重新考核上岗，挑选责任心和引领示范能力强的班组长成立了“班组长自主管理协会”，这个协会每月都自行确定一个主题和活动地点，如安全型主题《夯实安全基础，打造安全班组》、节约型主题《创建节约型班组，建设效益型企业》等。围绕主题，各个班组之间展开各种竞赛和经验交流，通过这种方式重新凝聚了班组的团队荣誉感。
通过“五个一”工程，63个班组全都“活出自己的精彩”。其中一位叫赵阳的班组长，将自己参加比赛、活动的全部奖金用于班组内部活动资金。工余时间，他带领生产四班自编自导、自演自拍了《矿工说》《班组兄弟情》《变迁》等微视频、微电影，记录班组成长的故事。文化建设更直接促进了班组的生产效率，从2014年至今，生产四班未发生一起人员不安全行为和轻伤以上人身事故，实现了零违章、零故障、零伤害的生产目标。2017年，生产四班荣获公司“金牌班组”、集团“百强班组”。
强化班组的权限、打造班组的“家文化”，是另一种尝试。保利民爆辽宁公司是一家民用危险品生产企业，拥有80多个班组，公司全力推广网格化、家文化的班组建设。
公司首先将权限进行分解，形成公司一车间一班组的三级网格。检查、考核、评估、反馈等职能进行清晰划分。班组内成立“班委会”，通过班组内选举，列出分管安全、质量、宣传、成本、维护、劳动的6名成员，如此一来，车间的一部分权力重新划归到班组，班组的集体感明显提升。与此同时，企业投入大量资金进行班组的家文化建设，包括开辟每个班组单独的活动空间，给班组配备工作之外的医疗保健、生活用品，定期组织班组的活动，通过各种形式让班组成员之间增加沟通交流。
“重视班组建设，初衷是为了安全生产。”企业相关负责人介绍，把住安全關的重点恰恰在一线班组，所以要把一部分责任和权力下沉到班组，同时营造家文化，让员工在制度上、感情上都更具有责任感。在推行的过程中，发现除了能够强化安全意识，更营造了丰富的企业文化、班组文化，凝聚了人心，激发了员工热情，提高了生产效率，这个意外之得，让企业更加重视班组建设。
其实，在现代工业模式下，班组的形式、制度、运行模式已经不必再墨守成规。需要注意的是，工业结构无论如何变化，都需要具体的人来操作实现，而人的本性注定需要文化与情感。因此，即便未来有一天不再有“班组”这个称谓，但对于一个企业而言，仍需将文化和情感贯彻到企业的每个角落，以人为本，其实就是文化为本。