论文部分内容阅读
摘 要：对标市场和行业先进，结合自身的优势及短板，深化企业改革，逐步构建核心竞争力。通过专业化和市场化的建设，聚焦核心主业，进一步拓展内外部市场化转型;持续提质增效，努力实现企业高质量发展。
关键词：施工企业 发展战略 核心竞争力 市场化 专业化 提质增效
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）10（a）--04
1 概况
某市政施工企业（以下简称“公司”或“L公司”）是国内上市公司（以下简称“母公司”或“S公司”）旗下的大型施工企业，公司由5家单位于2011年8月整合重组而成。重组整合前的单位都是相对传统的国有施工企业，都是原市政工程管理局在1996年前后政企分开后的竞争类国企，缺乏核心技术能力，市场化程度不足，主业不突出，效益水平较低。2015年公司根据母公司整体上市及相关工作要求，以现代企业制度为重点，以提升效率和效益为改革发展的主攻方向，向效益优先高质量发展转型。
2 行业发展趋势和竞争环境分析
2.1 建筑业发展趋势
中国建筑企业面临劳动力成本上升、利润下降等一系列问题，建筑业转型升级步伐加快。基于建筑企业新资质的发布，中国建筑业将不断进行结构调整，提升行业竞争力。作为我国建筑市场准入门槛的首要条件，建筑企业资质历来是企业关注的焦点。在市场化环境下，未来建筑企业必须具有核心竞争力的品牌，把握政策张弛中的發展机遇，专注于细分领域。
2.2 企业资源与能力分析（SWOT分析）
“十三五”期间宏观环境整体利好，市场容量提升空间大，潜在发展机会不断增加，但同时竞争对手在各个业务板块的发展也很迅速。
（1）机遇。“十三五”期间，宏观环境对公司发展有利，建筑业投资体制和行业政策利好。
（2）威胁。公司“十三五”将面临市内已建立市场的威胁与市外未成熟市场的挑战。
（3）优势。公司的优势主要来自于资金、资质与市场优势。
（4）劣势。公司重组之初缺乏战略导向，“十二五”战略目标未实现。
2.3 企业现有业务发展环境分析
“十三五”规划汇总，建筑业市场竞争激烈，领先企业已开始全国布局，并大力开拓市场，公司将面临重大挑战（见图1）。从市场竞争格局来看，大部分板块行业集中度较高，大型央企存在明显的垄断优势。在大跨径桥梁中，央企占据了市场近60%的市场份额，在道路板块也占30%以上份额，其他市场份额被地方国企及民营企业占据并形成区域壁垒。
公司在计划经济时代作为老牌的道路和桥梁施工企业，虽然具备一定的本地品牌效应，但与领先企业相比，缺少异地区域的开拓，且尚未建立完整的大跨径桥梁全生命周期的管理模式，在桥梁投资、设计、材料、施工、运营及维护等方面都缺乏数字化的综合服务管理能力。从核心竞争力角度出发，大型央企、地方性国企通过项目研发不断提升集成自身的核心竞争力。如中交一公局具有从前期规划到后期运营养护全产业链的集成优势;山东路桥项目管理能力突出，具有公路行业内第一的净利润率（5.1%）;浙江省交工以PPP及EPC模式获取省外订单。公司主营上海市内项目，在上海市内具有一定的市场优势，但在异地市场进入上存在区域及技术壁垒。在研发投入及核心技术方面，公司在市场竞争中没有明显优势。以黑色沥青板块为例，宝利国际2015年度研发投入5084万，拥有28项专利工法;国创2015年度研发投入1973万，拥有22项专利工法;宝盈集团与韩国SK成立合资公司，引进特种沥青生产技术;而公司“十二五”期间年研发纯投入不足400万，较少专利工法。
3 “十三五”发展战略目标和策略
3.1 发展定位及目标
3.1.1 战略定位
总体的战略定位包含两个原则，即做实产业和做强业务。在战略定位的前提下对标市场，继续深化企业改革，构建核心竞争力，提质增效，转型升级。公司的战略目标是远期发展成为国内一流的交通基础设施综合服务商。公司在“十三五”期间，战略定位为以市场化及专业化为抓手，以桥梁为引领，大力发展道路和桥梁主业，提升综合服务能力，实现规模效益“双提升”！
3.1.2 战略发展目标
根据战略规划，“十三五”期间，合同签约额目标设为“中性值”和“挑战值”两种情形，中性目标为110亿，挑战目标为130亿，详见图2。
3.2 发展策略及措施
3.2.1 协同发展与区域扩张策略
公司首先依托母公司整合的关键能力包括系统平台、核心技术、辅助技术、成本优势、技术支持和服务水平等方面，以及与平级兄弟单位之间的业务联动，构建有效的协同机制。
3.2.2 职能管理提升与保障措施
职能管理重点提升的方向，一是加大母公司的投资带动，实现业务协同;二是优化管控体系，强化公司的战略规划和控制功能，优化设计、规范健全内部管控模式，强化公司的财务控制功能，健全内部的干部选拔制度;三是完善市场营销体系，制定营销战略规划，加强市场信息收集及分析，完善投标管理体系，优化营销人员队伍，树立品牌经营理念。
基于职能管理提升的方向，首先要优化企业技术创新体系;其次要加强考核激励，奖惩分明，拉开差距，并加大人力资源开发与管理;再次要完善企业文化建设，包括企业文化的内涵、物质文化、行为文化的建设等;最后要推动企业信息化的建设，统筹规划，并与管理流程相结合。
4 发展战略实践和成效分析
“十三五”期间，公司以总体发展愿景和核心理念来指引战略的有效实施，紧紧围绕战略定位，确保战略目标的有效落地。
4.1 加快完成了“三大转变” “十三五”期间，企业在文化、绩效管理及员工激励三个方面实现了快速转变。建立符合上市公司要求的统一的形象体系和文化体系，全面启动三年行动计划，提炼路桥核心价值理念，规范和提升企业管理水平。进一步加强绩效考核工作，优化了薪酬体系，设立了四大序列的员工发展职业通道，为能力强、绩效好、综合素质优的员工提供更大更好的平台。
4.2 努力实现了“五大突破”
（1）核心竞争力。为了更好地构建企业的核心竞争力，企业大力发展路桥工程综合服务能力，包括总承包、专业施工及应急抢险等，公司承接了跨越黄浦江的昆阳路大桥，目前是上海市桥梁应急抢险工程的主体单位，承担了2016年上海“5·23”中环高架桥梁事故等一系列应急抢修任务。
（2）盈利模式。一方面，企业加快由“广种薄收”向“精耕细作”“有效规模”转变。另一方面，公司加快由“劳动密集”向“装备精良”转变。
（3）科研技术。公司坚持科技创新，持续加大科技投入，于2017年通过上海市和国家高新企业评定，同年升级为市政公用工程施工总承包特级资质，同步取得市政行业设计甲级资质。
（4）异地开拓。进一步走向全国市场，借助长三角一体化国家战略，在江浙等地不断承接项目，将市场经营业务很好地辐射到长三角、珠三角和中原地区。
（5）数字化创新。发展多维度的BIM应用，由单机版拓展到三维扫描，再到建立企业级信息平台，实现了项目与场站建设的精细化管理。
4.3 核心管理能力
4.3.1 人力资源管理
进一步优化人力资源结构，企业重组之初有员工2637人，在“十三五”期间实现了良好的结构优化目标，在员工队伍总量降到1500人左右的情况下，实现了更高的营收和利润。年龄结构控制相对平稳，学历结构不断优化，本科学历占比54.5%，职称结构也进一步提升，尤其是高级职称占比从2016年末的5.7%提升至2019年末的8.6%，见表1。
4.3.2 财务管理
公司对资金管理制度、应收账款预警处置办法、税务管理办法进行了修订;在总结历年全面预算编制、分析、考核等方面的管理流程和做法的基础上，制定和发布了全面预算管理办法;对基础的财务管理制度，如费用报销和借款、内部资金收缴、财务人员轮岗等制度作了全面完善。
4.3.3 物资、供应链管理
根据企业发展战略规划并结合市场近年来发展的趋势，结合资产实际状况，按“自用、出租、置换、升级改造、回购、报废”等不同方式盘活存量。
4.3.4 营销管理
完善市场营销体系，从领导层到区域市场经营管理力量以及依托项目进行二次经营的管理效益，经营管理架构已突显层次经营的特点，并在区域市场项目跟踪上取得了一定的成效。
4.3.5 研发管理
加强研发队伍建设，提升研发人员的综合素质;获批国家科技部项目2项、上海市科委项目7项、上海市经信委项目1项，获得上海市科技进步奖3项、各类学会和组织的科技奖数十项，实现了企业的数字化转型。公司积极推进创新转型升级，在2017年通过上海市和国家高新技术企业审核认证。
4.4 组织架构、管控体系进一步优化
4.4.1 取得总承包特级资质
公司对标行业先进，持续加强基础管理，于2017年升级为市政公用工程施工总承包特级资质，并取得市政行业设计甲级资质，达到了国内行业最高资质等级。
4.4.2 组织机构调整优化
依据母公司区域市场的总体布局以及公司“十三五”战略规划，随着长三角一体化进程的加快，及时调整组织架构，有效整合公司人力资源，优化项目管理资源的配置。
4.5 项目经理职业化推进
将项目经理职业化作为企业发展的根本制度。随着公司职业化工作的持续推进和项目经理团队对于职业化工作认同度的提高，目前已基本实现项目经理签约全覆盖，项目经理职业化工作已实现常态化。
4.6 战略规划目标完成情况
根据战略发展规划，“十三五”期间，公司合同签约额目标设为“中性值”和“挑战值”两种情形，中性目标为110亿，挑战目标为130亿。2019年已完成挑战值，2020年有望实现更大突破，如表2所示。
根据本战略规划，“十三五”期间，施工产值中性目标85亿元，挑战目标达到100亿元。2019年完成中性值，2020年有望完成挑战值，如表3所示。
公司净利润目标：净利润率1%，中性值8000万元，挑战值1亿元。2019年已完成挑战值，2020年有望实现更大突破，如表4所示。
目标净资产收益率与母公司持平，目标为9.1%。2016—2019实际净资产收益率分别为9.07%，10.55%，10.24%，10.9%。
公司的主营业务板块特征逐步明显，道路和桥梁项目占营收总额的比重逐年提高，从重组之初的30%左右，到2019年已增长至64%。如图3所示。
4.7 企业格局优化
在2011年公司重组之初，企业基础管理相对较差，底子相对较弱，总体冗员较多，人均效能与行业先进比较差距较大。通过“十三五”战略规划对企业的深化改革，公司的各项人均指标上升明显，效率和效益得到提升。人均指标详见表5。
2019年度人均营业收入为2014年度的392%，人均利润为2014年度的336%（见图4），人均总资产为2014年度的401%，人均净资产为2014年度的254%（见图5）。2014年至今，人均工资总额每年基本保持12%以上的增长，员工收入稳步持续提升，2019年人均员工收入为2013年人均员工收入的227%，上海市建筑施工行业综合实力排名上升至第9名，员工满意度显著提高（见图6）。
5 结语
（1）围绕企业高质量发展目标，依托母公司整合的关键能力和产业链优势，构建有效的协同发展机制，结合母公司产业链调整，剥离了公路养护收费业务，围绕道路和桥梁工程核心主业，强化公司的战略规划和控制功能，规范优化内部管控模式，实现初步转型发展。（2）作为国有中型建筑施工企业，处于充分竞争的市场环境，坚持专业化发展道路，聚焦道路和桥梁工程核心业务，优化企业技术创新体系，提升核心竞争能力，持续提供优质产品和一流服务，发挥好专业优势，增强客户黏性，提高客户满意度，道路和桥梁核心业务占比由30%提高到60%，实现良性滚动发展的局面。（3）積极推进市场化机制建设，以提升效率和效益为改革发展的主要内容，精简机构，改善管理，加强考核激励，在工程承包业务坚持项目经理职业化，充分调动干部员工积极性，在员工规模缩减40%的基础上实现了综合指标的稳步增长，人均效能得到大幅提升。
参考文献
上海市人民政府.上海市国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要[R].2016.
“S公司”2016—2025年中长期战略规划[R].
“L公司”“十三五”战略规划报告[R].
“L公司”“十三五”战略规划执行情况报告[R].
关键词：施工企业 发展战略 核心竞争力 市场化 专业化 提质增效
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）10（a）--04
1 概况
某市政施工企业（以下简称“公司”或“L公司”）是国内上市公司（以下简称“母公司”或“S公司”）旗下的大型施工企业，公司由5家单位于2011年8月整合重组而成。重组整合前的单位都是相对传统的国有施工企业，都是原市政工程管理局在1996年前后政企分开后的竞争类国企，缺乏核心技术能力，市场化程度不足，主业不突出，效益水平较低。2015年公司根据母公司整体上市及相关工作要求，以现代企业制度为重点，以提升效率和效益为改革发展的主攻方向，向效益优先高质量发展转型。
2 行业发展趋势和竞争环境分析
2.1 建筑业发展趋势
中国建筑企业面临劳动力成本上升、利润下降等一系列问题，建筑业转型升级步伐加快。基于建筑企业新资质的发布，中国建筑业将不断进行结构调整，提升行业竞争力。作为我国建筑市场准入门槛的首要条件，建筑企业资质历来是企业关注的焦点。在市场化环境下，未来建筑企业必须具有核心竞争力的品牌，把握政策张弛中的發展机遇，专注于细分领域。
2.2 企业资源与能力分析（SWOT分析）
“十三五”期间宏观环境整体利好，市场容量提升空间大，潜在发展机会不断增加，但同时竞争对手在各个业务板块的发展也很迅速。
（1）机遇。“十三五”期间，宏观环境对公司发展有利，建筑业投资体制和行业政策利好。
（2）威胁。公司“十三五”将面临市内已建立市场的威胁与市外未成熟市场的挑战。
（3）优势。公司的优势主要来自于资金、资质与市场优势。
（4）劣势。公司重组之初缺乏战略导向，“十二五”战略目标未实现。
2.3 企业现有业务发展环境分析
“十三五”规划汇总，建筑业市场竞争激烈，领先企业已开始全国布局，并大力开拓市场，公司将面临重大挑战（见图1）。从市场竞争格局来看，大部分板块行业集中度较高，大型央企存在明显的垄断优势。在大跨径桥梁中，央企占据了市场近60%的市场份额，在道路板块也占30%以上份额，其他市场份额被地方国企及民营企业占据并形成区域壁垒。
公司在计划经济时代作为老牌的道路和桥梁施工企业，虽然具备一定的本地品牌效应，但与领先企业相比，缺少异地区域的开拓，且尚未建立完整的大跨径桥梁全生命周期的管理模式，在桥梁投资、设计、材料、施工、运营及维护等方面都缺乏数字化的综合服务管理能力。从核心竞争力角度出发，大型央企、地方性国企通过项目研发不断提升集成自身的核心竞争力。如中交一公局具有从前期规划到后期运营养护全产业链的集成优势;山东路桥项目管理能力突出，具有公路行业内第一的净利润率（5.1%）;浙江省交工以PPP及EPC模式获取省外订单。公司主营上海市内项目，在上海市内具有一定的市场优势，但在异地市场进入上存在区域及技术壁垒。在研发投入及核心技术方面，公司在市场竞争中没有明显优势。以黑色沥青板块为例，宝利国际2015年度研发投入5084万，拥有28项专利工法;国创2015年度研发投入1973万，拥有22项专利工法;宝盈集团与韩国SK成立合资公司，引进特种沥青生产技术;而公司“十二五”期间年研发纯投入不足400万，较少专利工法。
3 “十三五”发展战略目标和策略
3.1 发展定位及目标
3.1.1 战略定位
总体的战略定位包含两个原则，即做实产业和做强业务。在战略定位的前提下对标市场，继续深化企业改革，构建核心竞争力，提质增效，转型升级。公司的战略目标是远期发展成为国内一流的交通基础设施综合服务商。公司在“十三五”期间，战略定位为以市场化及专业化为抓手，以桥梁为引领，大力发展道路和桥梁主业，提升综合服务能力，实现规模效益“双提升”！
3.1.2 战略发展目标
根据战略规划，“十三五”期间，合同签约额目标设为“中性值”和“挑战值”两种情形，中性目标为110亿，挑战目标为130亿，详见图2。
3.2 发展策略及措施
3.2.1 协同发展与区域扩张策略
公司首先依托母公司整合的关键能力包括系统平台、核心技术、辅助技术、成本优势、技术支持和服务水平等方面，以及与平级兄弟单位之间的业务联动，构建有效的协同机制。
3.2.2 职能管理提升与保障措施
职能管理重点提升的方向，一是加大母公司的投资带动，实现业务协同;二是优化管控体系，强化公司的战略规划和控制功能，优化设计、规范健全内部管控模式，强化公司的财务控制功能，健全内部的干部选拔制度;三是完善市场营销体系，制定营销战略规划，加强市场信息收集及分析，完善投标管理体系，优化营销人员队伍，树立品牌经营理念。
基于职能管理提升的方向，首先要优化企业技术创新体系;其次要加强考核激励，奖惩分明，拉开差距，并加大人力资源开发与管理;再次要完善企业文化建设，包括企业文化的内涵、物质文化、行为文化的建设等;最后要推动企业信息化的建设，统筹规划，并与管理流程相结合。
4 发展战略实践和成效分析
“十三五”期间，公司以总体发展愿景和核心理念来指引战略的有效实施，紧紧围绕战略定位，确保战略目标的有效落地。
4.1 加快完成了“三大转变” “十三五”期间，企业在文化、绩效管理及员工激励三个方面实现了快速转变。建立符合上市公司要求的统一的形象体系和文化体系，全面启动三年行动计划，提炼路桥核心价值理念，规范和提升企业管理水平。进一步加强绩效考核工作，优化了薪酬体系，设立了四大序列的员工发展职业通道，为能力强、绩效好、综合素质优的员工提供更大更好的平台。
4.2 努力实现了“五大突破”
（1）核心竞争力。为了更好地构建企业的核心竞争力，企业大力发展路桥工程综合服务能力，包括总承包、专业施工及应急抢险等，公司承接了跨越黄浦江的昆阳路大桥，目前是上海市桥梁应急抢险工程的主体单位，承担了2016年上海“5·23”中环高架桥梁事故等一系列应急抢修任务。
（2）盈利模式。一方面，企业加快由“广种薄收”向“精耕细作”“有效规模”转变。另一方面，公司加快由“劳动密集”向“装备精良”转变。
（3）科研技术。公司坚持科技创新，持续加大科技投入，于2017年通过上海市和国家高新企业评定，同年升级为市政公用工程施工总承包特级资质，同步取得市政行业设计甲级资质。
（4）异地开拓。进一步走向全国市场，借助长三角一体化国家战略，在江浙等地不断承接项目，将市场经营业务很好地辐射到长三角、珠三角和中原地区。
（5）数字化创新。发展多维度的BIM应用，由单机版拓展到三维扫描，再到建立企业级信息平台，实现了项目与场站建设的精细化管理。
4.3 核心管理能力
4.3.1 人力资源管理
进一步优化人力资源结构，企业重组之初有员工2637人，在“十三五”期间实现了良好的结构优化目标，在员工队伍总量降到1500人左右的情况下，实现了更高的营收和利润。年龄结构控制相对平稳，学历结构不断优化，本科学历占比54.5%，职称结构也进一步提升，尤其是高级职称占比从2016年末的5.7%提升至2019年末的8.6%，见表1。
4.3.2 财务管理
公司对资金管理制度、应收账款预警处置办法、税务管理办法进行了修订;在总结历年全面预算编制、分析、考核等方面的管理流程和做法的基础上，制定和发布了全面预算管理办法;对基础的财务管理制度，如费用报销和借款、内部资金收缴、财务人员轮岗等制度作了全面完善。
4.3.3 物资、供应链管理
根据企业发展战略规划并结合市场近年来发展的趋势，结合资产实际状况，按“自用、出租、置换、升级改造、回购、报废”等不同方式盘活存量。
4.3.4 营销管理
完善市场营销体系，从领导层到区域市场经营管理力量以及依托项目进行二次经营的管理效益，经营管理架构已突显层次经营的特点，并在区域市场项目跟踪上取得了一定的成效。
4.3.5 研发管理
加强研发队伍建设，提升研发人员的综合素质;获批国家科技部项目2项、上海市科委项目7项、上海市经信委项目1项，获得上海市科技进步奖3项、各类学会和组织的科技奖数十项，实现了企业的数字化转型。公司积极推进创新转型升级，在2017年通过上海市和国家高新技术企业审核认证。
4.4 组织架构、管控体系进一步优化
4.4.1 取得总承包特级资质
公司对标行业先进，持续加强基础管理，于2017年升级为市政公用工程施工总承包特级资质，并取得市政行业设计甲级资质，达到了国内行业最高资质等级。
4.4.2 组织机构调整优化
依据母公司区域市场的总体布局以及公司“十三五”战略规划，随着长三角一体化进程的加快，及时调整组织架构，有效整合公司人力资源，优化项目管理资源的配置。
4.5 项目经理职业化推进
将项目经理职业化作为企业发展的根本制度。随着公司职业化工作的持续推进和项目经理团队对于职业化工作认同度的提高，目前已基本实现项目经理签约全覆盖，项目经理职业化工作已实现常态化。
4.6 战略规划目标完成情况
根据战略发展规划，“十三五”期间，公司合同签约额目标设为“中性值”和“挑战值”两种情形，中性目标为110亿，挑战目标为130亿。2019年已完成挑战值，2020年有望实现更大突破，如表2所示。
根据本战略规划，“十三五”期间，施工产值中性目标85亿元，挑战目标达到100亿元。2019年完成中性值，2020年有望完成挑战值，如表3所示。
公司净利润目标：净利润率1%，中性值8000万元，挑战值1亿元。2019年已完成挑战值，2020年有望实现更大突破，如表4所示。
目标净资产收益率与母公司持平，目标为9.1%。2016—2019实际净资产收益率分别为9.07%，10.55%，10.24%，10.9%。
公司的主营业务板块特征逐步明显，道路和桥梁项目占营收总额的比重逐年提高，从重组之初的30%左右，到2019年已增长至64%。如图3所示。
4.7 企业格局优化
在2011年公司重组之初，企业基础管理相对较差，底子相对较弱，总体冗员较多，人均效能与行业先进比较差距较大。通过“十三五”战略规划对企业的深化改革，公司的各项人均指标上升明显，效率和效益得到提升。人均指标详见表5。
2019年度人均营业收入为2014年度的392%，人均利润为2014年度的336%（见图4），人均总资产为2014年度的401%，人均净资产为2014年度的254%（见图5）。2014年至今，人均工资总额每年基本保持12%以上的增长，员工收入稳步持续提升，2019年人均员工收入为2013年人均员工收入的227%，上海市建筑施工行业综合实力排名上升至第9名，员工满意度显著提高（见图6）。
5 结语
（1）围绕企业高质量发展目标，依托母公司整合的关键能力和产业链优势，构建有效的协同发展机制，结合母公司产业链调整，剥离了公路养护收费业务，围绕道路和桥梁工程核心主业，强化公司的战略规划和控制功能，规范优化内部管控模式，实现初步转型发展。（2）作为国有中型建筑施工企业，处于充分竞争的市场环境，坚持专业化发展道路，聚焦道路和桥梁工程核心业务，优化企业技术创新体系，提升核心竞争能力，持续提供优质产品和一流服务，发挥好专业优势，增强客户黏性，提高客户满意度，道路和桥梁核心业务占比由30%提高到60%，实现良性滚动发展的局面。（3）積极推进市场化机制建设，以提升效率和效益为改革发展的主要内容，精简机构，改善管理，加强考核激励，在工程承包业务坚持项目经理职业化，充分调动干部员工积极性，在员工规模缩减40%的基础上实现了综合指标的稳步增长，人均效能得到大幅提升。
参考文献
上海市人民政府.上海市国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要[R].2016.
“S公司”2016—2025年中长期战略规划[R].
“L公司”“十三五”战略规划报告[R].
“L公司”“十三五”战略规划执行情况报告[R].