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【寒冬告白•民企】
制鞋、做袜子……大陆民营企业，与台商有着太多相似的基因：传统产业为主、中小企业居多、政府资源缺乏、生存困难重重。金融风暴大浪袭来，他们倒下了不少，但屹立潮头的居多。
精益生产抠出成本、转身内需市场打品牌，「奥康鞋业」与「梦娜袜业」的过冬生存样本，让我们看到了冬日萧瑟中勃发的希望。
奥康：高效率跑赢成本
「脸谱」
奥康集团创建于1988年，以制鞋为主业，并涉足商业地产、生物制品等领域，现有员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌，为中国最大民营制鞋企业。
「困境」
材料成本上升15%到20%，劳动力成本因此上升了10%到20%；出口欧盟的产品被征收16.5%的反倾销税，订单数下降10%，利润率下降。
「对策」
成立「成本处」专门寻找生产、采购、库存中的浪费现象，推行精益管理。「经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，每年抠出的生产成本有望超过1000万元人民币。」
祸不单行利润空间遭挤压
过去近一年时间，由诸多因素构成的成本压力卡得中小企业喘不过气来。作为典型的劳动密集型企业，奥康亦不例外。
首当其冲的是原材料成本。以黏合鞋底用的辅料PU胶为例，从2008年初每千克19元（人民币，下同）涨到10月的21元，这仅仅是辅料，算上全部材料，奥康材料成本上升15%到20%；其次是劳动力成本，新《劳动合同法》实施，2008年奥康员工保底工资涨到1200元，劳动力成本因此上升了10%到20%。
奥康「成本账」上另一项重头开支是专卖店租金。奥康有3000多家连锁专卖店，其中50%为自营店。2007年，平均每个店铺租金上涨30%，目前每家店经营费用都在100万到130万元。
此外，出口欧盟的产品被征收16.5%的反倾销税、金融危机使国外消费市场萎缩、订单缩水、汇率波动等，也加大了奥康产品的外销难度。奥康的外销比例从2005年的30%下降到2008年的10%，订单数也下降了10%。
各种因素迭加的后果是，利润空间遭严重挤压。「尽管2008年销售额增长30%，但利润率在下降。」奥康集团总裁王振滔说。
跑赢成本 精益管理求生存
「对处于过度竞争行业的制造企业而言，要素成本持续上涨很难转化为持续的、大幅度的终端商品价格上涨，关键是劳动生产率提高的速度能否跑赢成本上升的速度。」王振滔指出。为了严控成本，奥康专门成立了新部门「成本处」，制定新规，杜绝生产过程中的浪费现象，推行精益生产。
比如，规定每双鞋刷的胶须控制在20-25克，超出的用胶量由员工自己埋单。「制鞋过程中每一处细微的浪费，乘以庞大的产量基数，都是惊人的数字。」 奥康鞋业成本处处长黄志文说，至今，奥康鞋业成本处已分别对皮料、线、胶水和辅材的用量制订了四大标准，如生产鞋帮时剪掉7毫米里皮，这样的细节处理不仅便于黏合，每双鞋还节省成本0.35元。「经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，1年下来，每年抠出的生产成本有望超过1000万元！」黄志文说。
精益生产还大大提高了工作效率。「精益生产并不需要投入新机器，只需重新规范生产流程。」黄志文介绍，以前裁断、针车、成型等环节都各设一个车间，鞋子从原材料到成品鞋要辗转数个车间，存在「等待浪费」、「搬运浪费」、「库存浪费」、「过量生产浪费」和「缺货浪费」等；而现在所有生产环节都集中在一个车间完成，员工平均工作效率提高5%，原来要15天生产的一批订单现在只要7天。
除了管理挖潜，采购环节也成为奥康降低成本的努力方向。「我们一直在降低库存，现在1个月的库存量，较之以前已经下降了将近50%。」此外，奥康利用其遍布大陆的3000家连锁专卖店使网络商城实现网上零售与网下零售互补，「消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单，形成最快的物流配送。」这大大降低了传统商务流程的人力、物力成本，利润空间更高。
梦娜：转身品牌 「精耕」400亿内需市场
「脸谱」
全球最大的袜子及袜子材料生产企业，有员工5000余名，年产袜子5亿双，2007年销售额近7亿元人民币，其中外销7300万美元；2008年销售额料达10亿元人民币。正筹备在深圳中小企业板上市。
「困境」
2008年袜类企业成本上涨15%，库存压力增大，交货周期不定，3000万元人民币利润蒸发。
「对策」
跟客户谈判加价8%，外贸、内销两条腿走路，进行通路扁平化改革，将销售网络直接伸向终端；开专卖店，转售高档礼品袜，提高产品附加值。
3000万元利润「蒸发」
梦娜年产的5亿双袜子中有六成出口，以出口美国最多，超过产量1/4。但作为此次全球金融危机的发源地，美国消费市场的萎缩也让大洋此岸的梦娜袜业打了个「寒颤」。「2008年1、2月开始感觉到次贷危机的威胁：部分美国客户货款拖延；下单客户也一反常态，从催交货变成让我们晚交货，因为还有库存。」梦娜袜业股份有限公司董事长宗谷音说。
同时，2008年上半年，占原材料成本3/4左右的棉花、氨纶等价格上升约20%，使总成本上涨10%～12%；劳动力成本人均上升约300元/月，加之人民币升值等，2008年袜类企业成本已上涨15%。近日，梦娜公司一改「接单后由计划部分到分厂完成」的做法，将产袜机平均分到6个分厂，接单后公布，让分厂竞标，谁出最低价谁拿单。
宗谷音表示，2007年已预计到次贷危机可能对美国的实体经济产生影响，开始将出口转向丹麦、德国、法国等欧洲市场，但目前金融危机已波及欧洲，又将争取海外销售的精力放在南美洲、非洲和中东等地。尽管现在的利润率仍保持10.06%以上，但预计2008年的成本上涨将使3000万元利润蒸发，「以前的高利润被抹平了。」
弃部分外单投内需市场
为了争取主动，在很多同行为拿到订单拼命压价时，梦娜主动放弃一些平时交付款项不及时、随意改变数量和交割时间的几十万双的国外订单，以腾出产能，专注于大客户。「小客户抵御风险能力弱、要货不稳定，随时可能倒闭，且压价很低、利润很少。」宗谷音说。2008年10月，梦娜跟PUMA、GOLD TOE、POMPEA、KETTENBACH、PHANTOM等战略合作伙伴签订新合同前明确：在满足他们「缩短采购时间」要求的前提下，产品出口单价提高15%。经过几轮艰苦谈判，双方约定将单价提升8%。但即使加价8%以后，出口利润率仍因成本上升而被压到低点。此时，宗谷音开始将目光投向内需市场。
目前大陆的袜业市场还没有哪一家企业的市占率达到3%以上，除了商场有少数高档产品之外，袜业也还没有外资品牌进入。每年大陆袜业的市场规模在400亿元左右，给企业留下相当广阔的空间。「我们在2006年开始拓展国内市场，在江西设厂，针对广大农村市场生产中低端袜子。但在国外市场还有广泛的合作伙伴和销售网络，所以把盘子分均衡一点比较保险，外贸、内销两条腿走路。」
与本土许多纺织企业一样，长期的OEM也让梦娜在大陆的知名度不高。现在重心要转向内需市场，这让宗谷音铁了心做品牌。为配合内需市场营销，2008年梦娜在通路方面也进行了调整，此前，梦娜95%的内销靠批发和大型超市。现在除了批发市场保留省代模式，其它市场都进行管道扁平化改革，将销售网络直接伸向终端，确保与终端的直接接触。此外，梦娜还在浙江开设7家150平方米的专卖店，袜子除了功能性日用品外还被赋予了礼品的涵义，进一步拓展品牌内涵。
制鞋、做袜子……大陆民营企业，与台商有着太多相似的基因：传统产业为主、中小企业居多、政府资源缺乏、生存困难重重。金融风暴大浪袭来，他们倒下了不少，但屹立潮头的居多。
精益生产抠出成本、转身内需市场打品牌，「奥康鞋业」与「梦娜袜业」的过冬生存样本，让我们看到了冬日萧瑟中勃发的希望。
奥康：高效率跑赢成本
「脸谱」
奥康集团创建于1988年，以制鞋为主业，并涉足商业地产、生物制品等领域，现有员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌，为中国最大民营制鞋企业。
「困境」
材料成本上升15%到20%，劳动力成本因此上升了10%到20%；出口欧盟的产品被征收16.5%的反倾销税，订单数下降10%，利润率下降。
「对策」
成立「成本处」专门寻找生产、采购、库存中的浪费现象，推行精益管理。「经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，每年抠出的生产成本有望超过1000万元人民币。」
祸不单行利润空间遭挤压
过去近一年时间，由诸多因素构成的成本压力卡得中小企业喘不过气来。作为典型的劳动密集型企业，奥康亦不例外。
首当其冲的是原材料成本。以黏合鞋底用的辅料PU胶为例，从2008年初每千克19元（人民币，下同）涨到10月的21元，这仅仅是辅料，算上全部材料，奥康材料成本上升15%到20%；其次是劳动力成本，新《劳动合同法》实施，2008年奥康员工保底工资涨到1200元，劳动力成本因此上升了10%到20%。
奥康「成本账」上另一项重头开支是专卖店租金。奥康有3000多家连锁专卖店，其中50%为自营店。2007年，平均每个店铺租金上涨30%，目前每家店经营费用都在100万到130万元。
此外，出口欧盟的产品被征收16.5%的反倾销税、金融危机使国外消费市场萎缩、订单缩水、汇率波动等，也加大了奥康产品的外销难度。奥康的外销比例从2005年的30%下降到2008年的10%，订单数也下降了10%。
各种因素迭加的后果是，利润空间遭严重挤压。「尽管2008年销售额增长30%，但利润率在下降。」奥康集团总裁王振滔说。
跑赢成本 精益管理求生存
「对处于过度竞争行业的制造企业而言，要素成本持续上涨很难转化为持续的、大幅度的终端商品价格上涨，关键是劳动生产率提高的速度能否跑赢成本上升的速度。」王振滔指出。为了严控成本，奥康专门成立了新部门「成本处」，制定新规，杜绝生产过程中的浪费现象，推行精益生产。
比如，规定每双鞋刷的胶须控制在20-25克，超出的用胶量由员工自己埋单。「制鞋过程中每一处细微的浪费，乘以庞大的产量基数，都是惊人的数字。」 奥康鞋业成本处处长黄志文说，至今，奥康鞋业成本处已分别对皮料、线、胶水和辅材的用量制订了四大标准，如生产鞋帮时剪掉7毫米里皮，这样的细节处理不仅便于黏合，每双鞋还节省成本0.35元。「经过标准化处理，生产一双鞋可节省成本1%左右，1年下来，每年抠出的生产成本有望超过1000万元！」黄志文说。
精益生产还大大提高了工作效率。「精益生产并不需要投入新机器，只需重新规范生产流程。」黄志文介绍，以前裁断、针车、成型等环节都各设一个车间，鞋子从原材料到成品鞋要辗转数个车间，存在「等待浪费」、「搬运浪费」、「库存浪费」、「过量生产浪费」和「缺货浪费」等；而现在所有生产环节都集中在一个车间完成，员工平均工作效率提高5%，原来要15天生产的一批订单现在只要7天。
除了管理挖潜，采购环节也成为奥康降低成本的努力方向。「我们一直在降低库存，现在1个月的库存量，较之以前已经下降了将近50%。」此外，奥康利用其遍布大陆的3000家连锁专卖店使网络商城实现网上零售与网下零售互补，「消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单，形成最快的物流配送。」这大大降低了传统商务流程的人力、物力成本，利润空间更高。
梦娜：转身品牌 「精耕」400亿内需市场
「脸谱」
全球最大的袜子及袜子材料生产企业，有员工5000余名，年产袜子5亿双，2007年销售额近7亿元人民币，其中外销7300万美元；2008年销售额料达10亿元人民币。正筹备在深圳中小企业板上市。
「困境」
2008年袜类企业成本上涨15%，库存压力增大，交货周期不定，3000万元人民币利润蒸发。
「对策」
跟客户谈判加价8%，外贸、内销两条腿走路，进行通路扁平化改革，将销售网络直接伸向终端；开专卖店，转售高档礼品袜，提高产品附加值。
3000万元利润「蒸发」
梦娜年产的5亿双袜子中有六成出口，以出口美国最多，超过产量1/4。但作为此次全球金融危机的发源地，美国消费市场的萎缩也让大洋此岸的梦娜袜业打了个「寒颤」。「2008年1、2月开始感觉到次贷危机的威胁：部分美国客户货款拖延；下单客户也一反常态，从催交货变成让我们晚交货，因为还有库存。」梦娜袜业股份有限公司董事长宗谷音说。
同时，2008年上半年，占原材料成本3/4左右的棉花、氨纶等价格上升约20%，使总成本上涨10%～12%；劳动力成本人均上升约300元/月，加之人民币升值等，2008年袜类企业成本已上涨15%。近日，梦娜公司一改「接单后由计划部分到分厂完成」的做法，将产袜机平均分到6个分厂，接单后公布，让分厂竞标，谁出最低价谁拿单。
宗谷音表示，2007年已预计到次贷危机可能对美国的实体经济产生影响，开始将出口转向丹麦、德国、法国等欧洲市场，但目前金融危机已波及欧洲，又将争取海外销售的精力放在南美洲、非洲和中东等地。尽管现在的利润率仍保持10.06%以上，但预计2008年的成本上涨将使3000万元利润蒸发，「以前的高利润被抹平了。」
弃部分外单投内需市场
为了争取主动，在很多同行为拿到订单拼命压价时，梦娜主动放弃一些平时交付款项不及时、随意改变数量和交割时间的几十万双的国外订单，以腾出产能，专注于大客户。「小客户抵御风险能力弱、要货不稳定，随时可能倒闭，且压价很低、利润很少。」宗谷音说。2008年10月，梦娜跟PUMA、GOLD TOE、POMPEA、KETTENBACH、PHANTOM等战略合作伙伴签订新合同前明确：在满足他们「缩短采购时间」要求的前提下，产品出口单价提高15%。经过几轮艰苦谈判，双方约定将单价提升8%。但即使加价8%以后，出口利润率仍因成本上升而被压到低点。此时，宗谷音开始将目光投向内需市场。
目前大陆的袜业市场还没有哪一家企业的市占率达到3%以上，除了商场有少数高档产品之外，袜业也还没有外资品牌进入。每年大陆袜业的市场规模在400亿元左右，给企业留下相当广阔的空间。「我们在2006年开始拓展国内市场，在江西设厂，针对广大农村市场生产中低端袜子。但在国外市场还有广泛的合作伙伴和销售网络，所以把盘子分均衡一点比较保险，外贸、内销两条腿走路。」
与本土许多纺织企业一样，长期的OEM也让梦娜在大陆的知名度不高。现在重心要转向内需市场，这让宗谷音铁了心做品牌。为配合内需市场营销，2008年梦娜在通路方面也进行了调整，此前，梦娜95%的内销靠批发和大型超市。现在除了批发市场保留省代模式，其它市场都进行管道扁平化改革，将销售网络直接伸向终端，确保与终端的直接接触。此外，梦娜还在浙江开设7家150平方米的专卖店，袜子除了功能性日用品外还被赋予了礼品的涵义，进一步拓展品牌内涵。