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在车企供给侧结构性改革“大考”中，并非简单“机器换人”的广汽丰田，在强调“人”字旁的自“働”化的基础上交了一份不一样的答卷。
“厂区这么大，放着近路不走，偏要绕远走个斑马线。”广汽丰田的新员工张小陆起初对这条规定显得有些不解。
实际上，在广汽丰田工厂，诸如“员工上下楼梯须全程右手紧握扶手”的类似规范还有多条，每位新员工在进入车间前都要进行3个星期的培训，合乎规范方能入职。
至于原因，广汽丰田总装一科汤焯坤系长把它归纳为对品质的苛求，“对汽车品质保障至关重要的规范操作意识，正是从一点一滴的日常行为中积累起来的，只有员工将规范意识融入血液，才能保证自己的出品品质。”
而对于品质的苛求也令广汽丰田收获颇丰。
2016年初，在丰田全球出货品质监查中，广汽丰田在全球50多家工厂中脱颖而出：所有生产线的整车品质均获得了“零缺陷率”评价，这在丰田全球工厂中还是第一例。
在供给侧结构性改革的大背景下，中国车企在此轮“大考”中各显其能，而广汽丰田则是中国车企积极谋变的一个缩影。
广汽丰田并非简单依靠“机器换人”，而是在强调“人”字旁的自“働”化的基础上交出了一份不一样的答卷。
寻找新的“湿毛巾”
汽车产业的发展最直观地反映在数字的变化上：
在产业政策和消费需求提振的双重利好下，中国汽车工业迎来黄金十年（2000～2010年），产销规模不断扩大，从200万台一跃突破1800万台。中国汽车工业协会公布的数据显示：2015年，中国汽车产销量均突破2400万辆，第7次蝉联全球产销量桂冠。
另一组数据同样不容忽视。
自2000年开始，中国汽车销量在经历了近10年的高速上涨后，增速开始放缓：2000～2010年增速约为24%，2010～2015年增速下降至6%左右。
2015年，尽管中国汽车产销规模创历史新高，但增速分别只有3.3%和4.7%，创近3年来新低。
对此，工信部装备工业司副司长瞿国春曾在媒体表示，汽车产业未来将面临更激烈的竞争，整个汽车行业的利润形势已大不如前，这种形势可能在后面相当长一段时间还会进一步加剧。
中国汽车产业正在步入转型“拐点”时刻。
广汽丰田的员工正在仔细检查流水线上的汽车产品
但中国汽车工业协会常务副会长董扬认为，中国汽车市场增长速度由中高速转为低速的转折点应为总保有量4亿辆左右，现在还远没有到顶——目前中国民用汽车保有量约1.5亿辆，千人平均汽车保有量仅为105.83辆，这一数字不仅远低于欧美发达国家水平，还低于世界平均水平。随着居民收入和生活水平的提升，消费需求升级，新车市场需求空间依然较大。
广汽丰田执行副总经理李晖告诉《瞭望东方周刊》，上述两组数据真实地反映了中国汽车行业正在发生的深刻变化，“消费新生力量正在推动着汽车市场加速进入个性化消费和品质消费时代。”
中国汽车消费结构在升级，但产业结构的调整仍需要时间。为了适应这种变化，各大车企都在积极开展供给侧结构性改革。
以广汽丰田为例，自2015年5月启动“构造改革”后，开始在生产、销售、研发等领域进行全方位体系强化和能力提升。
“就像把毛巾拧干后，再怎么拧也不会出水一样，要寻找新的湿毛巾。”在李晖看来，构造改革就是在寻找新的湿毛巾，“我们的根本目的是通过强化基础，进一步发挥潜能，在原来的地方不断改善、将每一个环节发挥到极致。”
自“働”化缺不了“人”
汽车产业供给侧结构性改革的重要目标是以较少的资源消耗、较高的效率提供优质有效的供给。广汽丰田在寻找“湿毛巾”的过程中，一直强调发挥人的价值。
在李晖看来，机器人可以做很多事情，但是永远替代不了人。
“在一辆汽车几万个零部件加工组装的每一个环节中，每一个员工要保证每个工序下都是高品质产品，防止不良品流向下一个工序。对广汽丰田来说，高品质的保证只能是人，这是机器无法替代的。”他说。
但是，在广汽丰田的生产线上，人可以发明机器（自动化装置）。
“我们提出，在生产线上只做有价值的作业。”汤焯坤告诉本刊记者，工人拧螺栓这个环节分为“拿螺栓和拧紧螺栓”，“拿螺栓”就属于没有附加价值的作业。
“我们的构造改革并非花很多钱购买设备，把人代替掉，而是从每一道工序寻找可以改善的点，让员工去挖掘，从而减少工时，以秒为单位来改善。”李晖表示。
李晖认为，应重视并鼓励员工在各自的工作中积极思考并实现自己的想法，“一个工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他们就可能成为这个工序的工匠。打造全员工匠，这也是构造改革的一个目的。”
正是通过每周例会提出的“创意改善提案”，一线员工发明了自动作业台车，从而削减了往返搬运箱子的8秒时间。随后，自动堆叠、自动分垛、自动分送与门形装置的改善与发明，为整条生产线削减了174秒。
“等于一下子节省出了3台车的节拍（每隔58秒就有一台车从总装生产线下线），相当于6个人工，直接节省成本100多万元。”汤焯坤说。
同样，广汽丰田赋予生产线上员工相当多的自主权：任何员工都要确保产品质量，遇到问题随时拉下安东拉绳。
正是因此，广汽丰田把“人与机器紧密协作”的方式称为“人”字旁的自“働”化，让人的价值得到最大化体现。
全球一流的品控能力 广汽丰田构造改革最直接的成果是铸造出全球一流的品控能力。通过生产构造改革，广汽丰田两条生产线一次性合格率提升到98%以上，高于行业平均水平近10个百分点，同时生产效率大幅提升了13.3%。
2016年初，在丰田品质监查中，广汽丰田两条生产线同时获得了“零缺陷率”评价，创下丰田全球工厂新纪录。
广汽丰田自动化程度颇高的生产线
“零缺陷率”是指在这次严苛的丰田年度监查中，整车品质没有发现瑕疵。今年广汽丰田两条生产线的日常不良率达到0.016件/台，和日本丰田最先进的工厂同等水平。这说明广汽丰田已经拥有全球一流的品控能力。广汽丰田还计划未来几年把不良率降低到0.005件/台，进而彻底生产免检产品。
在总装车间，广汽丰田对品控的自信展露无遗。与其他车企不同的是，广汽丰田的总装生产线与检查线无缝连接。
敢于如此自信的关键在于广汽丰田一贯坚持的理念：品质是在严密的工序中制造出来的，而不是检查出来的。通过极其严苛的“自工序完结”作业，让品质在每一道工序内得到彻底保证，这是广汽丰田“匠心质造”理念的精髓。
造一辆好车，除了先进的制造技术和理念，还需要一套完善可靠的质量管理体系。
广汽丰田特别设立了自主监查班，它隶属于品质保证部，独立于制造部门，从顾客的角度出发，对工厂的合格产品进行整车品质评价。
自主监查班首席监查员简学礼和他的同事们，每天要抽取工厂任意一条生产线中任意4台车进行评价。如果查出有不良，首先会对这台车前后10台车进行追溯，检查是否有同样问题。如果有，则继续追溯前后50台车，或者全部追溯。
与生产线上的检查标准不同，自主监查班主要是模拟顾客的角度来评价。
“譬如车漆出现的橘皮现象，可能数据是OK的，但我们站在市场的角度来评价，可能顾客看到会有不好的观感，我们就认定为不良。”简学礼告诉《瞭望东方周刊》。
2004年参加工作的简学礼，入职之初就进入了品质保证部。2015年，他通过丰田本部品保监查认定首席监查员资格认证。
在他看来，“造车先育人”是广汽丰田“零缺陷率”的诀窍，“我们这里考核80分以上才算合格，培训一个人最快也要13个月。”
而关于生产操作方面的培训，标准同样严苛。
“每一名入职员工，都要接受2周12种基本技能培训、1个月的班长1对1指导的线下实车训练，以及完成连续3000台零不良的线上跟踪训练，才能真正独立上岗。”汤焯坤告诉本刊记者。
从“火车头”到“动车组”
业内人士把整车厂和供应商、经销商的关系形容为主机厂单线拉动的“火车头”模式。
在中国汽车技术研究中心党委书记于凯看来，汽车产业供给侧结构性改革不是某些领域的变革，而是整个产业链所有环节、所有要素、所有主体都参与进来的全面重塑。
“构造改革”并非广汽丰田的“独角戏”，它尝试将产业链的关系转变为厂商协同驱动的“动车组”模式。
“广汽丰田的构造改革，致力于从零部件供应商到整车厂再到销售店，整个产业链体系的强化。”李晖说。
国内汽车市场增速放缓，劳动力、材料等成本不断上涨，制造商和销售商面临相同的问题，且利益休戚相关。广汽丰田决定在技术、管理和新的商业模式上帮助供应商寻求新的发展空间。
“我们希望纳入的零部件在品质方面有保障，光跟供应商说是没有用的，我们采购部、生产部会派人去那里巡回，与他们在一起工作的过程中发现问题，找出原因，再提出解决问题的方法。”他说。
广汽丰田的构造改革，为广州福耀玻璃有限公司（以下简称广州福耀）带来了意想不到的收获。
“2015年是我们向广汽丰田学习的元年，在其帮助下我们也在推行构造改革。”广州福耀总经理谢作贵告诉《瞭望东方周刊》，合作之初广州福耀就导入了广汽丰田TPS生产模式（精益生产模式），既提升了效率，又减少了浪费。
谢作贵告诉本刊记者，通过“创意改善提案”，钢化厂一线员工解决了“边窗切裁率低、浪费严重”的问题，仅此一项，每月即可收益24.7万元。
通过构造改革，2015年广州福耀较2014年节省了4000多万元，2016年预计达到5500万左右;在效率方面，各工序提升在5%～30%不等;在品质方面，不良率从原来的12PPM（百万分之十二）下降至1PPM（正常的行业标准是100 PPM）。
位于广州南沙区的广汽丰田工厂
“我们双方有着相同的目标——用户，当我提升效率、减少浪费，我的成本就降低，我的售价也下降了，最终回馈的是用户。”在谢作贵看来，“要想给用户提供价廉物美的产品，光靠广汽丰田无法达到，必须依靠整个供应链的协作。”
渠道收益三年倍增计划
“造出一台车其实不难，难的是能够把它卖出去，更难的是把它卖好——做到顾客又满意，厂家也赚钱。”在李晖看来，厂商之间的矛盾很大程度就是供需之间的矛盾。
利润下降、库存周期长与资金压力大是经销商最大的烦恼。在广汽丰田第一店总经理张炜看来，主机厂产能提升，某些时候对于经销商来说是压力。
“主机厂生产的汽车推给经销商，如果市场不好，来自市场和主机厂双方的压力就都集中在经销商身上了。”他说，中国市场往往买升不买跌，经销商一旦库存大了，迫于资金压力就着急降价或亏本卖车，形成恶性循环。因此很多经销商顶不住，资金链一断就直接崩盘。
2015年底，广汽丰田开始着力于推动“经销商收益三年倍增计划”。先是针对供需之间的矛盾，制定了务实灵活的产销计划，今年全年41万辆的销售计划与去年相比几乎没有增加，从源头上把控了市场风险;同时坚持生产市场需要的产品，不引入市场不需要的产品，杜绝把风险转嫁给渠道;此外，广汽丰田还严格实施顾客和渠道优先战略。
张炜告诉本刊记者，目前大部分主机厂都是提前做年计划、月计划，提前几个月（N 3、 N 2、N 1）向厂家报备计划，而广汽丰田一开始下达的年计划就不高，基本与去年持平。较为灵活的是，如果不好卖，还可以提前一个星期向厂家申请减配。
“广汽丰田的经销店库存基本保持在0.6～0.8个月。这证明我们的产品供不应求。”李晖告诉本刊记者，“但我们也正在经历甜蜜的烦恼。按照经销商的说法，车太好卖，他们反倒希望我们多提供一些车辆。”
正是因此，2016年，广汽丰田继续在J.D Power 的评选中获得经销商满意度全国第一，已是连续第三次。
“厂区这么大，放着近路不走，偏要绕远走个斑马线。”广汽丰田的新员工张小陆起初对这条规定显得有些不解。
实际上，在广汽丰田工厂，诸如“员工上下楼梯须全程右手紧握扶手”的类似规范还有多条，每位新员工在进入车间前都要进行3个星期的培训，合乎规范方能入职。
至于原因，广汽丰田总装一科汤焯坤系长把它归纳为对品质的苛求，“对汽车品质保障至关重要的规范操作意识，正是从一点一滴的日常行为中积累起来的，只有员工将规范意识融入血液，才能保证自己的出品品质。”
而对于品质的苛求也令广汽丰田收获颇丰。
2016年初，在丰田全球出货品质监查中，广汽丰田在全球50多家工厂中脱颖而出：所有生产线的整车品质均获得了“零缺陷率”评价，这在丰田全球工厂中还是第一例。
在供给侧结构性改革的大背景下，中国车企在此轮“大考”中各显其能，而广汽丰田则是中国车企积极谋变的一个缩影。
广汽丰田并非简单依靠“机器换人”，而是在强调“人”字旁的自“働”化的基础上交出了一份不一样的答卷。
寻找新的“湿毛巾”
汽车产业的发展最直观地反映在数字的变化上：
在产业政策和消费需求提振的双重利好下，中国汽车工业迎来黄金十年（2000～2010年），产销规模不断扩大，从200万台一跃突破1800万台。中国汽车工业协会公布的数据显示：2015年，中国汽车产销量均突破2400万辆，第7次蝉联全球产销量桂冠。
另一组数据同样不容忽视。
自2000年开始，中国汽车销量在经历了近10年的高速上涨后，增速开始放缓：2000～2010年增速约为24%，2010～2015年增速下降至6%左右。
2015年，尽管中国汽车产销规模创历史新高，但增速分别只有3.3%和4.7%，创近3年来新低。
对此，工信部装备工业司副司长瞿国春曾在媒体表示，汽车产业未来将面临更激烈的竞争，整个汽车行业的利润形势已大不如前，这种形势可能在后面相当长一段时间还会进一步加剧。
中国汽车产业正在步入转型“拐点”时刻。
但中国汽车工业协会常务副会长董扬认为，中国汽车市场增长速度由中高速转为低速的转折点应为总保有量4亿辆左右，现在还远没有到顶——目前中国民用汽车保有量约1.5亿辆，千人平均汽车保有量仅为105.83辆，这一数字不仅远低于欧美发达国家水平，还低于世界平均水平。随着居民收入和生活水平的提升，消费需求升级，新车市场需求空间依然较大。
广汽丰田执行副总经理李晖告诉《瞭望东方周刊》，上述两组数据真实地反映了中国汽车行业正在发生的深刻变化，“消费新生力量正在推动着汽车市场加速进入个性化消费和品质消费时代。”
中国汽车消费结构在升级，但产业结构的调整仍需要时间。为了适应这种变化，各大车企都在积极开展供给侧结构性改革。
以广汽丰田为例，自2015年5月启动“构造改革”后，开始在生产、销售、研发等领域进行全方位体系强化和能力提升。
“就像把毛巾拧干后，再怎么拧也不会出水一样，要寻找新的湿毛巾。”在李晖看来，构造改革就是在寻找新的湿毛巾，“我们的根本目的是通过强化基础，进一步发挥潜能，在原来的地方不断改善、将每一个环节发挥到极致。”
自“働”化缺不了“人”
汽车产业供给侧结构性改革的重要目标是以较少的资源消耗、较高的效率提供优质有效的供给。广汽丰田在寻找“湿毛巾”的过程中，一直强调发挥人的价值。
在李晖看来，机器人可以做很多事情，但是永远替代不了人。
“在一辆汽车几万个零部件加工组装的每一个环节中，每一个员工要保证每个工序下都是高品质产品，防止不良品流向下一个工序。对广汽丰田来说，高品质的保证只能是人，这是机器无法替代的。”他说。
但是，在广汽丰田的生产线上，人可以发明机器（自动化装置）。
“我们提出，在生产线上只做有价值的作业。”汤焯坤告诉本刊记者，工人拧螺栓这个环节分为“拿螺栓和拧紧螺栓”，“拿螺栓”就属于没有附加价值的作业。
“我们的构造改革并非花很多钱购买设备，把人代替掉，而是从每一道工序寻找可以改善的点，让员工去挖掘，从而减少工时，以秒为单位来改善。”李晖表示。
李晖认为，应重视并鼓励员工在各自的工作中积极思考并实现自己的想法，“一个工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他们就可能成为这个工序的工匠。打造全员工匠，这也是构造改革的一个目的。”
正是通过每周例会提出的“创意改善提案”，一线员工发明了自动作业台车，从而削减了往返搬运箱子的8秒时间。随后，自动堆叠、自动分垛、自动分送与门形装置的改善与发明，为整条生产线削减了174秒。
“等于一下子节省出了3台车的节拍（每隔58秒就有一台车从总装生产线下线），相当于6个人工，直接节省成本100多万元。”汤焯坤说。
同样，广汽丰田赋予生产线上员工相当多的自主权：任何员工都要确保产品质量，遇到问题随时拉下安东拉绳。
正是因此，广汽丰田把“人与机器紧密协作”的方式称为“人”字旁的自“働”化，让人的价值得到最大化体现。
全球一流的品控能力 广汽丰田构造改革最直接的成果是铸造出全球一流的品控能力。通过生产构造改革，广汽丰田两条生产线一次性合格率提升到98%以上，高于行业平均水平近10个百分点，同时生产效率大幅提升了13.3%。
2016年初，在丰田品质监查中，广汽丰田两条生产线同时获得了“零缺陷率”评价，创下丰田全球工厂新纪录。
“零缺陷率”是指在这次严苛的丰田年度监查中，整车品质没有发现瑕疵。今年广汽丰田两条生产线的日常不良率达到0.016件/台，和日本丰田最先进的工厂同等水平。这说明广汽丰田已经拥有全球一流的品控能力。广汽丰田还计划未来几年把不良率降低到0.005件/台，进而彻底生产免检产品。
在总装车间，广汽丰田对品控的自信展露无遗。与其他车企不同的是，广汽丰田的总装生产线与检查线无缝连接。
敢于如此自信的关键在于广汽丰田一贯坚持的理念：品质是在严密的工序中制造出来的，而不是检查出来的。通过极其严苛的“自工序完结”作业，让品质在每一道工序内得到彻底保证，这是广汽丰田“匠心质造”理念的精髓。
造一辆好车，除了先进的制造技术和理念，还需要一套完善可靠的质量管理体系。
广汽丰田特别设立了自主监查班，它隶属于品质保证部，独立于制造部门，从顾客的角度出发，对工厂的合格产品进行整车品质评价。
自主监查班首席监查员简学礼和他的同事们，每天要抽取工厂任意一条生产线中任意4台车进行评价。如果查出有不良，首先会对这台车前后10台车进行追溯，检查是否有同样问题。如果有，则继续追溯前后50台车，或者全部追溯。
与生产线上的检查标准不同，自主监查班主要是模拟顾客的角度来评价。
“譬如车漆出现的橘皮现象，可能数据是OK的，但我们站在市场的角度来评价，可能顾客看到会有不好的观感，我们就认定为不良。”简学礼告诉《瞭望东方周刊》。
2004年参加工作的简学礼，入职之初就进入了品质保证部。2015年，他通过丰田本部品保监查认定首席监查员资格认证。
在他看来，“造车先育人”是广汽丰田“零缺陷率”的诀窍，“我们这里考核80分以上才算合格，培训一个人最快也要13个月。”
而关于生产操作方面的培训，标准同样严苛。
“每一名入职员工，都要接受2周12种基本技能培训、1个月的班长1对1指导的线下实车训练，以及完成连续3000台零不良的线上跟踪训练，才能真正独立上岗。”汤焯坤告诉本刊记者。
从“火车头”到“动车组”
业内人士把整车厂和供应商、经销商的关系形容为主机厂单线拉动的“火车头”模式。
在中国汽车技术研究中心党委书记于凯看来，汽车产业供给侧结构性改革不是某些领域的变革，而是整个产业链所有环节、所有要素、所有主体都参与进来的全面重塑。
“构造改革”并非广汽丰田的“独角戏”，它尝试将产业链的关系转变为厂商协同驱动的“动车组”模式。
“广汽丰田的构造改革，致力于从零部件供应商到整车厂再到销售店，整个产业链体系的强化。”李晖说。
国内汽车市场增速放缓，劳动力、材料等成本不断上涨，制造商和销售商面临相同的问题，且利益休戚相关。广汽丰田决定在技术、管理和新的商业模式上帮助供应商寻求新的发展空间。
“我们希望纳入的零部件在品质方面有保障，光跟供应商说是没有用的，我们采购部、生产部会派人去那里巡回，与他们在一起工作的过程中发现问题，找出原因，再提出解决问题的方法。”他说。
广汽丰田的构造改革，为广州福耀玻璃有限公司（以下简称广州福耀）带来了意想不到的收获。
“2015年是我们向广汽丰田学习的元年，在其帮助下我们也在推行构造改革。”广州福耀总经理谢作贵告诉《瞭望东方周刊》，合作之初广州福耀就导入了广汽丰田TPS生产模式（精益生产模式），既提升了效率，又减少了浪费。
谢作贵告诉本刊记者，通过“创意改善提案”，钢化厂一线员工解决了“边窗切裁率低、浪费严重”的问题，仅此一项，每月即可收益24.7万元。
通过构造改革，2015年广州福耀较2014年节省了4000多万元，2016年预计达到5500万左右;在效率方面，各工序提升在5%～30%不等;在品质方面，不良率从原来的12PPM（百万分之十二）下降至1PPM（正常的行业标准是100 PPM）。
“我们双方有着相同的目标——用户，当我提升效率、减少浪费，我的成本就降低，我的售价也下降了，最终回馈的是用户。”在谢作贵看来，“要想给用户提供价廉物美的产品，光靠广汽丰田无法达到，必须依靠整个供应链的协作。”
渠道收益三年倍增计划
“造出一台车其实不难，难的是能够把它卖出去，更难的是把它卖好——做到顾客又满意，厂家也赚钱。”在李晖看来，厂商之间的矛盾很大程度就是供需之间的矛盾。
利润下降、库存周期长与资金压力大是经销商最大的烦恼。在广汽丰田第一店总经理张炜看来，主机厂产能提升，某些时候对于经销商来说是压力。
“主机厂生产的汽车推给经销商，如果市场不好，来自市场和主机厂双方的压力就都集中在经销商身上了。”他说，中国市场往往买升不买跌，经销商一旦库存大了，迫于资金压力就着急降价或亏本卖车，形成恶性循环。因此很多经销商顶不住，资金链一断就直接崩盘。
2015年底，广汽丰田开始着力于推动“经销商收益三年倍增计划”。先是针对供需之间的矛盾，制定了务实灵活的产销计划，今年全年41万辆的销售计划与去年相比几乎没有增加，从源头上把控了市场风险;同时坚持生产市场需要的产品，不引入市场不需要的产品，杜绝把风险转嫁给渠道;此外，广汽丰田还严格实施顾客和渠道优先战略。
张炜告诉本刊记者，目前大部分主机厂都是提前做年计划、月计划，提前几个月（N 3、 N 2、N 1）向厂家报备计划，而广汽丰田一开始下达的年计划就不高，基本与去年持平。较为灵活的是，如果不好卖，还可以提前一个星期向厂家申请减配。
“广汽丰田的经销店库存基本保持在0.6～0.8个月。这证明我们的产品供不应求。”李晖告诉本刊记者，“但我们也正在经历甜蜜的烦恼。按照经销商的说法，车太好卖，他们反倒希望我们多提供一些车辆。”
正是因此，2016年，广汽丰田继续在J.D Power 的评选中获得经销商满意度全国第一，已是连续第三次。