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哥伦比亚大学
中国的创新之路
中国已经意识到，欠发达国家与发达国家之间不光是资源的差距，还有知识的差距。因此，中国在 “十一五”规划纲要中的一个重要转变就是强调创新，建立创新型国家，并提出了雄心勃勃的计划，要为自主创新提供基础。
事实上，一个国家的创新体系包括几个部分。第一，一个强有力的教育系统，开始于中小学扎实的科学和技术训练，最终体现为具有世界一流研究生项目的大学；第二，对研究性大学和独立研究机构从事基础研究的有力支持；第三，在产业部门内部促进知识生产和转移的政策、项目和机构；第四，一个平衡的知识产权制度；第五，充裕的资金来源；第六，用来降低创新风险的政策。要取得成功，需要同时具备以上各方面因素，而且要将其紧密地联系起来。
在某种意义上，加入TRIPs(《与贸易有关的知识产权协议》)和WTO，让中国缩小与发达国家的知识差距变得更为困难了。一些评论者不无正确地指出发达国家是在“上屋抽梯”——他们通过一系列产业政策(包括保护和补贴)，已经达到了其目的，现在他们又转过身来不许发展中国家步其后尘。但是，中国政府可以通过许多种方式帮助特定产业。比如，支持基础研究是被允许的，而从基础研究到技术应用中间有明显的溢出效应。
中国的当务之急是在TRIPs和WTO框架下，充分利用TRIPs内在的灵活性，尽可能地建立一个平衡的世界知识产权体系。尤其在药物领域，要使知识产权最小地发挥作用。现在美国建立“医药基金”的做法是个好方法。新药被研制出来后，由政府买下，变成公共产品，病人可以以便宜的价格使用这一药品。
此外，我还有一个建议，中国在建立自己的自主创新体系时，一定要注意避免知识产权的过度保护。我认为，知识产权过度保护的结果是低效率、垄断，有时还会阻碍创新，损害市场经济的运转。比如说专利障碍。今天软件方面的几十万个专利已经在阻碍创新。这些专利即使读一遍也要耗费大量的时间。
作者Joseph E．Stiglitz为美国哥伦比亚大学经济学教授
艾维商学院
必须重组中印市场战略
上世纪90年代时，跨国企业董事会的问题是：“我们的中国战略是什么?”最近，这一问题已变成：“我们的印度战略是什么?”现在，企业应该问：“我们的中印贸易战略是什么？”
中印两国间40年的疏远，在商业上造成的结果令人沮丧。2004年的双边贸易总额仅140亿美元，差不多相当于加拿大和美国一周的边境贸易额。但地缘政治坚冰的解冻，眼下正再度唤醒这两个天生贸易伙伴间的贸易。两国都有庞大的人口，快速增长的经济，以及互补的工业能力，因此中印间可以进行很多贸易活动，增长潜力巨大。今年4月，两国签署了一个协议以推动贸易，该协议希望到2008年时，两国双边贸易额可达200亿美元。但今年的贸易就会超过这一数字，部分专家预测，到2010年时，贸易额将达4500亿美元。
世界各地的跨国企业，必须根据中印贸易的崛起，来审查自己的战略。到目前为止，跨国企业建立的是分别针对中国和印度的战略模式。
中印贸易将让人们对这种模式产生质疑，原因有二。首先，跨国企业设计的商业模式，是将中国的工具、玩具和小饰物卖给富裕的消费者，但当买家是印度消费者时，这种模式就崩溃了。印度消费者承受不起研发、设计、品牌和管理费用。中国企业利润微薄，管理成本很低，能更好地抓住印度的机会。另一方面，部分跨国企业已确实将印度的软件和服务，卖给了中国顾客。和中国制造企业一样，印度的软件和服务企业也有低管理费用优势。
其次，如果当地企业确实抓住了机会，它们将处于有利地位，可以在全球范围内，对跨国企业的商业模式施压。当地企业可以建立规模经济，服务本国和邻国市场，这将使它们在全球市场上具有强大的成本优势。要不了多久，跨国企业传统上在发达国家市场拥有的研发、设计和品牌优势，也会受到这种优势的挑战。
跨国企业能做些什么呢？可能有三种解决方案。首先，跨国企业必须减少管理成本，虽然这可能很痛苦。它们的做法可能各不相同，比如有些公司可能选择让管理进一步本地化．从当地企业采购或收购当地企业与合作伙伴。另一种相关的方法是通过剥离当地子公司，并在当地市场上市来减少成本。它们因此需要对当地股东负责，因为他们会要求成本基础的本地化。
最后，必须坚持实施高附加值活动这一老套路，将重点放在做市场、财务和知识管理活动上。通过这种方式，跨国企业提供当地企业研发、设计和品牌技巧，这是它们在国际舞台上发挥作用所需的。跨国企业应该考虑了，区域内贸易的闸门正在开启。
作者Niraj Dawar为西安大略大学艾维商学院管理学教授
凯洛格管理学院
灵活性创造新生存模式
战略规划历来都依赖于对市场形势和顾客需求的预测。但在当今变化无常的商业环境中，企业很难看得很远。相反，企业必须及早发现趋势，比竞争对手更快地对机会和威胁做出反应。
一流企业已经在这么做了。丰田不久就能在12个月内设计并开发一款新车：服装公司Zara则能在大约2周的时间内发现时尚趋势并以新的设计做出回应；Harrah’s娱乐公司能即时掌握赌场里每台吃角子的老虎机赚了多少钱：对于来自福特的汽车座椅订单，Johnson Controls可以在4小时内完成并交付。在瞬息万变的世界上，并非实力最强或规模最大的企业才能获胜，而是那些技术最佳、适应能力最强的企业才能兴旺发达。
企业已进入信息时代，但很多公司的运营模式仍停留在工业时代。“生产一销售”的逻辑，仍然主导着大型工业集团的思维。这种逻辑假定，竞争优势来自规模经济，公司能够预测甚至影响顾客的需求，运营的设计应当使企业效率和固定资产利用率最大化，当市场稳定、变化缓慢时，“生产一销售”的模式运行良好。然而，当变化迅速、市场波动时，企业则需要一种不同的运营模式，这种模式强调弹性和速度，而非效率和规模。这种“感觉－回应”的模式要求预测顾客需求，并迅速做出回应，这要有一定的能力和可向顾客提供的产品。
要知道灵活如何能创造竞争优势，不妨看看生产预拌混凝土的墨西哥水泥集团的经验。这种极不易保存的产品需要在几小时内从搅拌工厂送到顾客手里，但建筑业却十分难以预测，因此超过一半预拌混凝土订单都在最后一刻被取消或重新调度。墨西哥水泥集团意识到，它需要改善它对顾客需要的回应能力，而不是强迫顾客不做改变。墨西哥水泥集团创建了一个网络，通过卫星配送系统来连接其卡车和制造厂，这样每辆卡车的位置随时一目了然。
这样一来，如果顾客下订单或改订单，卡车就可以迅速进行路线调整。顾客浪费在等待上的时间少了，墨西哥水泥集团则大幅提高了车队运营的效率。最重要的是，它创造了快速反应和准时送货的一套“独有价值主张”，使之较竞争者 更胜一筹。
创建灵活企业是一种转变，需要从公司的最高领导层开始。而且在开始创建时，还需要质疑驱动这家公司的基本信念——它如何运作、如何定义成功、如何制胜以及与其他公司的协作水平如何。管理一家灵活企业有风险——你需要放弃对合作伙伴的控制与所有权，还需要跨越地理和文化的边界进行管理。但也许你别无选择。
作者Mohan Sawhney为西北大学凯洛格管理学院电子商务与技术教授
斯隆管理学院
免费经济学
“人生中最美好的事情都是免费的。”——这句简单的歌词，阐明了后工业市场(post-industrial marketplace)上诸多创新背后的推动力。
那么多的创新以如此低的价格为这么多人提供服务，在历史上从来不曾有过。世界上最激动人心的商业领域——技术、运输、媒体、医药与金融——正日益成为“免费”的代名词。尽管全球最大的零售商沃尔玛承诺“天天平价”，但创业家与极具竞争力的老牌企业，都在开发以“提供更多免费产品为基础”的商业模式。这是一个难以驳倒的命题。
用户不花一分钱，就能使用Google搜索互联网，雅虎和微软的MSN也不要钱。电子邮件、即时通讯、博客，统统免费。总部位于卢森堡的Skype公司，现在是Ebay旗下规模达数十亿美元的业务部门，它向全球提供免费的VOIP电话。总部位于美国旧金山的Craigslist免费提供全球的在线分类广告。
当然，诺贝尔经济学家米尔顿·弗里德曼是对的：正如“天下没有免费的午餐”，天下也没有“免费的创新”。这些“免费”服务都是创新补贴的产物。创新企业日益认识到，创新补贴改变了市场接受创新的速度。“免费”天生就能降低顾客在发现新生或改进事物上的风险，还能带来竞争优势。可以这么说，商业模式可以被界定为“企业可获利的收费”与“免费提供服务”的巧妙结合，成功的创新企业正在打造日益高明的补贴，并将它们捆绑到提供给市场的服务中去。
比如广告商补贴了免费的Google搜索，经销商能够轻易将由广告支持的“免费”歌曲、视频和游戏下载到iPod、索尼PSP和诺基亚手机上。同样，基于互联网的电话也把自己交给了赞助商：“这是您的兄弟从纽约打来的免费电话，由特易购提供赞助……请按1接听……”虽然这种情况不会使传统电信公司感到兴奋，但消费者或许能享受“免费的”选择了。因此成功企业在补贴这些“免费”创新，阻止潜在对手方面将处于更有利的地位。与“免费”竞争是困难的。
事实上，尽管“免费”有其成本，但本世纪的经济现实是，创新最可靠的迹象是这样一个部门：人人(生产者和消费者都一样)都热切期待“免费”服务。
作者Michael Schrage为麻省理工学院斯隆管理学院创新经济学讲师、顾问
中国的创新之路
中国已经意识到，欠发达国家与发达国家之间不光是资源的差距，还有知识的差距。因此，中国在 “十一五”规划纲要中的一个重要转变就是强调创新，建立创新型国家，并提出了雄心勃勃的计划，要为自主创新提供基础。
事实上，一个国家的创新体系包括几个部分。第一，一个强有力的教育系统，开始于中小学扎实的科学和技术训练，最终体现为具有世界一流研究生项目的大学；第二，对研究性大学和独立研究机构从事基础研究的有力支持；第三，在产业部门内部促进知识生产和转移的政策、项目和机构；第四，一个平衡的知识产权制度；第五，充裕的资金来源；第六，用来降低创新风险的政策。要取得成功，需要同时具备以上各方面因素，而且要将其紧密地联系起来。
在某种意义上，加入TRIPs(《与贸易有关的知识产权协议》)和WTO，让中国缩小与发达国家的知识差距变得更为困难了。一些评论者不无正确地指出发达国家是在“上屋抽梯”——他们通过一系列产业政策(包括保护和补贴)，已经达到了其目的，现在他们又转过身来不许发展中国家步其后尘。但是，中国政府可以通过许多种方式帮助特定产业。比如，支持基础研究是被允许的，而从基础研究到技术应用中间有明显的溢出效应。
中国的当务之急是在TRIPs和WTO框架下，充分利用TRIPs内在的灵活性，尽可能地建立一个平衡的世界知识产权体系。尤其在药物领域，要使知识产权最小地发挥作用。现在美国建立“医药基金”的做法是个好方法。新药被研制出来后，由政府买下，变成公共产品，病人可以以便宜的价格使用这一药品。
此外，我还有一个建议，中国在建立自己的自主创新体系时，一定要注意避免知识产权的过度保护。我认为，知识产权过度保护的结果是低效率、垄断，有时还会阻碍创新，损害市场经济的运转。比如说专利障碍。今天软件方面的几十万个专利已经在阻碍创新。这些专利即使读一遍也要耗费大量的时间。
作者Joseph E．Stiglitz为美国哥伦比亚大学经济学教授
艾维商学院
必须重组中印市场战略
上世纪90年代时，跨国企业董事会的问题是：“我们的中国战略是什么?”最近，这一问题已变成：“我们的印度战略是什么?”现在，企业应该问：“我们的中印贸易战略是什么？”
中印两国间40年的疏远，在商业上造成的结果令人沮丧。2004年的双边贸易总额仅140亿美元，差不多相当于加拿大和美国一周的边境贸易额。但地缘政治坚冰的解冻，眼下正再度唤醒这两个天生贸易伙伴间的贸易。两国都有庞大的人口，快速增长的经济，以及互补的工业能力，因此中印间可以进行很多贸易活动，增长潜力巨大。今年4月，两国签署了一个协议以推动贸易，该协议希望到2008年时，两国双边贸易额可达200亿美元。但今年的贸易就会超过这一数字，部分专家预测，到2010年时，贸易额将达4500亿美元。
世界各地的跨国企业，必须根据中印贸易的崛起，来审查自己的战略。到目前为止，跨国企业建立的是分别针对中国和印度的战略模式。
中印贸易将让人们对这种模式产生质疑，原因有二。首先，跨国企业设计的商业模式，是将中国的工具、玩具和小饰物卖给富裕的消费者，但当买家是印度消费者时，这种模式就崩溃了。印度消费者承受不起研发、设计、品牌和管理费用。中国企业利润微薄，管理成本很低，能更好地抓住印度的机会。另一方面，部分跨国企业已确实将印度的软件和服务，卖给了中国顾客。和中国制造企业一样，印度的软件和服务企业也有低管理费用优势。
其次，如果当地企业确实抓住了机会，它们将处于有利地位，可以在全球范围内，对跨国企业的商业模式施压。当地企业可以建立规模经济，服务本国和邻国市场，这将使它们在全球市场上具有强大的成本优势。要不了多久，跨国企业传统上在发达国家市场拥有的研发、设计和品牌优势，也会受到这种优势的挑战。
跨国企业能做些什么呢？可能有三种解决方案。首先，跨国企业必须减少管理成本，虽然这可能很痛苦。它们的做法可能各不相同，比如有些公司可能选择让管理进一步本地化．从当地企业采购或收购当地企业与合作伙伴。另一种相关的方法是通过剥离当地子公司，并在当地市场上市来减少成本。它们因此需要对当地股东负责，因为他们会要求成本基础的本地化。
最后，必须坚持实施高附加值活动这一老套路，将重点放在做市场、财务和知识管理活动上。通过这种方式，跨国企业提供当地企业研发、设计和品牌技巧，这是它们在国际舞台上发挥作用所需的。跨国企业应该考虑了，区域内贸易的闸门正在开启。
作者Niraj Dawar为西安大略大学艾维商学院管理学教授
凯洛格管理学院
灵活性创造新生存模式
战略规划历来都依赖于对市场形势和顾客需求的预测。但在当今变化无常的商业环境中，企业很难看得很远。相反，企业必须及早发现趋势，比竞争对手更快地对机会和威胁做出反应。
一流企业已经在这么做了。丰田不久就能在12个月内设计并开发一款新车：服装公司Zara则能在大约2周的时间内发现时尚趋势并以新的设计做出回应；Harrah’s娱乐公司能即时掌握赌场里每台吃角子的老虎机赚了多少钱：对于来自福特的汽车座椅订单，Johnson Controls可以在4小时内完成并交付。在瞬息万变的世界上，并非实力最强或规模最大的企业才能获胜，而是那些技术最佳、适应能力最强的企业才能兴旺发达。
企业已进入信息时代，但很多公司的运营模式仍停留在工业时代。“生产一销售”的逻辑，仍然主导着大型工业集团的思维。这种逻辑假定，竞争优势来自规模经济，公司能够预测甚至影响顾客的需求，运营的设计应当使企业效率和固定资产利用率最大化，当市场稳定、变化缓慢时，“生产一销售”的模式运行良好。然而，当变化迅速、市场波动时，企业则需要一种不同的运营模式，这种模式强调弹性和速度，而非效率和规模。这种“感觉－回应”的模式要求预测顾客需求，并迅速做出回应，这要有一定的能力和可向顾客提供的产品。
要知道灵活如何能创造竞争优势，不妨看看生产预拌混凝土的墨西哥水泥集团的经验。这种极不易保存的产品需要在几小时内从搅拌工厂送到顾客手里，但建筑业却十分难以预测，因此超过一半预拌混凝土订单都在最后一刻被取消或重新调度。墨西哥水泥集团意识到，它需要改善它对顾客需要的回应能力，而不是强迫顾客不做改变。墨西哥水泥集团创建了一个网络，通过卫星配送系统来连接其卡车和制造厂，这样每辆卡车的位置随时一目了然。
这样一来，如果顾客下订单或改订单，卡车就可以迅速进行路线调整。顾客浪费在等待上的时间少了，墨西哥水泥集团则大幅提高了车队运营的效率。最重要的是，它创造了快速反应和准时送货的一套“独有价值主张”，使之较竞争者 更胜一筹。
创建灵活企业是一种转变，需要从公司的最高领导层开始。而且在开始创建时，还需要质疑驱动这家公司的基本信念——它如何运作、如何定义成功、如何制胜以及与其他公司的协作水平如何。管理一家灵活企业有风险——你需要放弃对合作伙伴的控制与所有权，还需要跨越地理和文化的边界进行管理。但也许你别无选择。
作者Mohan Sawhney为西北大学凯洛格管理学院电子商务与技术教授
斯隆管理学院
免费经济学
“人生中最美好的事情都是免费的。”——这句简单的歌词，阐明了后工业市场(post-industrial marketplace)上诸多创新背后的推动力。
那么多的创新以如此低的价格为这么多人提供服务，在历史上从来不曾有过。世界上最激动人心的商业领域——技术、运输、媒体、医药与金融——正日益成为“免费”的代名词。尽管全球最大的零售商沃尔玛承诺“天天平价”，但创业家与极具竞争力的老牌企业，都在开发以“提供更多免费产品为基础”的商业模式。这是一个难以驳倒的命题。
用户不花一分钱，就能使用Google搜索互联网，雅虎和微软的MSN也不要钱。电子邮件、即时通讯、博客，统统免费。总部位于卢森堡的Skype公司，现在是Ebay旗下规模达数十亿美元的业务部门，它向全球提供免费的VOIP电话。总部位于美国旧金山的Craigslist免费提供全球的在线分类广告。
当然，诺贝尔经济学家米尔顿·弗里德曼是对的：正如“天下没有免费的午餐”，天下也没有“免费的创新”。这些“免费”服务都是创新补贴的产物。创新企业日益认识到，创新补贴改变了市场接受创新的速度。“免费”天生就能降低顾客在发现新生或改进事物上的风险，还能带来竞争优势。可以这么说，商业模式可以被界定为“企业可获利的收费”与“免费提供服务”的巧妙结合，成功的创新企业正在打造日益高明的补贴，并将它们捆绑到提供给市场的服务中去。
比如广告商补贴了免费的Google搜索，经销商能够轻易将由广告支持的“免费”歌曲、视频和游戏下载到iPod、索尼PSP和诺基亚手机上。同样，基于互联网的电话也把自己交给了赞助商：“这是您的兄弟从纽约打来的免费电话，由特易购提供赞助……请按1接听……”虽然这种情况不会使传统电信公司感到兴奋，但消费者或许能享受“免费的”选择了。因此成功企业在补贴这些“免费”创新，阻止潜在对手方面将处于更有利的地位。与“免费”竞争是困难的。
事实上，尽管“免费”有其成本，但本世纪的经济现实是，创新最可靠的迹象是这样一个部门：人人(生产者和消费者都一样)都热切期待“免费”服务。
作者Michael Schrage为麻省理工学院斯隆管理学院创新经济学讲师、顾问