是什么让问题诊断如此困难?
　　美国堪萨斯大学商学院教授文森特·巴克经过多年的研究，总结出企业遭遇困难时寻找问题根源的方法，并提醒企业管理者要小心在寻找问题过程中的陷阱。即使是最聪明的经理人，依然会为寻找企业失败根源而困惑。
　　是什么使诊断如此困难?是复杂的信息处理。认知和了解问题的过程看似简单，然而人在使用复杂的信息时，很容易落入陷阱而把过程歪曲了。
　　首先，下滑通常通过企业内外的多种渠道表现出来，而且同时爆发。在企业外，下滑可能是由于技术变革、经济衰退、竞争对手的行动和无数其他原因，伤害到企业完成任务的能力。在内部，下滑可能是来源于不好的策略，不起作用的企业文化、财务管理不佳等等。其次，今天企业的高层管理者都被那些关于企业下滑的各种数据和信号淹没了。他们要阅读财务报告、内部备忘录、顾问公司报告和媒体关于他们公司问题的报道。他们被语言轰炸，从分支公司、供应商、朋友和其他人身上听到关于潜在问题的信息。其中的一些数据也许可能提供线索，但是大部分都是没有用的。
　　
　　快捷方式怎么导致错误认知?
　　
　　高层经理人也是个凡人而已，处理信息的能力有限，要从巨大的信息浪潮中理清思路的确是不容易。然而，很多人不知道，这些经理人在寻找企业问题根源的时候，采用了思维上的一种快捷方式，这种快捷方式常常会导致他们错误地认识问题。
　　
　　错误的快捷方式一：依赖过滤后的数据
　　经理人常常严重依赖下属书面或口头的报告，危险在于这种快捷方式让影响企业的因素变得很少。当问题一级一级人传人地上呈到最顶层的时候，信息可能已经走了样。
　　最靠近问题所在的主管可能不愿意把信息传递上去，因为那会让他们看起来表现不好，因此他们可能会“美化”一下甚至把问题完全隐藏起来。高级经理们通常收到关于下滑根源的扭曲的信息，甚至是错误的信息。这就让认识问题变得困难了。
　　决策者处理信息的另一个方式是只关注部分突出的，或者是在那种环境下最显眼的东西。例如商业媒体、商界名人和顾问公司都会引发在企业里流行一时的效应，这些效应来得快去得快，许多都不能代表公司长期的表现。然而，这些看法会在重要的转折点上吸引住经理的注意。
　　
　　错误的快捷方式二：选择性认知
　　要更进一步了解无数的信息，管理者会进行有选择地认知，他们会找到以往出现问题的地方，继续在这些地方挖掘。其他信号来源都被管理者忽略，或者“超出雷达探测范围之外”。
　　20世纪90年代IBM的高层就遇到过这种情况。问题的起因是70年代Pc技术的诞生，而IBM的一些科学家已经清楚认识到Pc技术的潜力，但是IBM的高层却对此忽略了将近10年，把IBM的大部分研发经费投资到传统的主机、微电脑、软件和服务上去，以销售给原有的客户，也就是那些大企业。因为这些原有的熟悉大客户并没有提出PC的需求，所以IBM的高层也没有去关注PC技术。直到70年代，在PC诞生超过5年以后，苹果电脑开始突然出现在一些大企业中，IBM的高层才开始感到PC对他们带来的威胁。但是太晚认识到这种技术的重要性，让IBM在这方面远远落后了，他们匆忙推出一个产品来对抗爆发的PC市场需求。
　　也就是在这个时候，IBM的经理人决定把他们的PC操作系统外包给微软，而微处理器外包给英特尔。这个决定让IBM永远都无法在这个市场取得竞争优势，在90年代初，PC大量地取代企业里面的主机和微电脑，而IBM也出现了赤字。
　　如果IBM的高层早点认识到PC技术的威胁，今天的计算机产业将不是现在的格局了。
　　
　　避免走入误区的方法
　　
　　提示一：高层直接介入
　　高层经理人可以直接坦诚地和基层职员谈，和客户谈，和供应商谈。比如，一个重要的客户被竞争对手抢走，CEO可以去拜访客户，寻找客户离开的原因。基层职员通常了解问题，而他们的主管则不愿意把问题往上递。
　　
　　提示二：高层自信而不傲慢
　　为了作出决策，高层经理人就不得不表现自信，不要拼命为自己解释。如果他们愿意倾听别人的意见，改变看法，就会发现许多的问题根源。
　　
　　提示三：管理团队发表个人看法
　　如果管理层的组成是多样化的，不同的背景和经历可以产生更多对于问题根源的看法。分享和诚实的辩论可以带给管理队伍更多想法。
　　
　　提示四：在主要问题上取得外部意见
　　高层经理人往往有一段时间很难客观看待自己的企业，外部的观点可以提供诊断的帮助。许多顾问公司未必对企业所在行业和公司的历史有足够了解，对企业的滑坡也不一定能作出有效诊断。经理人找人沟通渠道有很多，比如找独立董事谈。
　　
　　(责任编辑　朱真友)