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【摘 要】 绩效考核是企业绩效管理的核心工作之一，因此被现代企业用作职务晋升、薪酬待遇等决策的重要参考依据。本文切中目前企业在绩效考核方面存在的普遍问题，在分析企业绩效考核内容的基础上，提出相应的改进措施建议，从而为企业更好地运用绩效考核制度提供帮助与借鉴。
【关键词】 绩效考核 考核导向 考核方法
绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度，是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果，而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。
然而，每到岁末年终，绩效考核时经常会遇到一种尴尬：领导者觉得只是一个形式，却要得罪不少的人;员工觉得自己辛苦一年，却被绩效考核圈进一个并不理想的等级。甚至许多人不知道年终绩效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。那么究竟是什么原因导致各个方面会对考核结果如此不满呢？本文从绩效考核的内容维度出发，探析企业实施绩效考核中存在的问题，并结合案例提出改进绩效考核的措施建议。
一、企业绩效考核的内容维度
一般来说，绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。绩效考核必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的。
第一，业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。KPI，即关键业绩指标，就是对公司年度戰略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。总体来说，KPI指标的设计分解有关键成功因素法、鱼骨图、因果树、平衡计分卡和流程法等多种方法。制定KPI时，应做到简单为主，尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。GS，即目标设定类指标。很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确）、时间（完成主要工作是否及时）、质量（各主要工作的质量如何）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。
第二，工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。
第三，工作能力，也称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。
除此之外，对于管理者的考核，应该再加上一个价值观维度。众所周知的“有德有才，破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩做出贡献。此外，价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。
二、企业实施绩效考核存在的问题
从“德能勤绩廉”到更简明的绩效考核三个维度，无论企业采用哪种考核维度，企业管理者无一不是花费了时间与精力精心设计的。考核体系既包括了硬指标，也包括了软指标;既有业绩考核，也有行为考核;既符合对个体的考核要求，也符合对团体、对组织的考核要求;既可以应用到管理人员，也可以应用于普通员工……但是，无论多么精密的体系，一旦执行中出了问题，造成落实不到位，就很难达到理想的效果。我国众多企业的绩效考核工作成效不理想，往往是在执行过程中出了问题。在岁末年初等关键节点，矛盾只是更容易被突显出来。
第一，绩效计划阶段未能实现全员参与式计划，考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立，不预则废。”没有具体的行动计划，任何目标的达成都只能是一个美好的愿望，因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与，甚至有些计划由企业高层领导单独完成，这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通，员工对此只能被动接受，而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性，员工对此当然会怨声载道。
第二，考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程，是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天，即便制定了相对科学的计划和考核目标，但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流，帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题，以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中，许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通，要么是“蜻蜓点水”式，草草几分钟了事，根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题，要么是“结果通报”式，将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。
第三，考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式，不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法，这也会导致员工对考核结果不满。另外，评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解，因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误，导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出，这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。 第四，考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式，不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断地提升员工的工作技能、绩效水平，达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据，这样也许能满足部分员工的利益和需求，但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛，员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫，产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系，也不利于企业的长期发展。另外，有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，那些方面仍需改进，这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。
三、绩效考核改进措施建议
针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题，可以从以下几个方面进行提升和改进：
（一）强调计划阶段的全员参与性，注重考核指标设计的科学性和合理性
计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段，必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么（What）、为什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何时做完（Time）等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议，才能保证绩效计划的顺利实施。另外，绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重，充分体现考核指标设计的科学性和合理性。
（二）绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终
缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段，还是在具体的实施过程中，或是考核结果的确定和反馈阶段，都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、暢通且持续沟通渠道，管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升，也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正，从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平，全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。
（三）选取科学合理的考核方式及评价主体，提高企业绩效考核的客观性及有效性
人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法，它们各有特点，但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求，因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法，从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说，绩效评价主体的选择要注意三个方面：一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情况，否则产生的评价一定是不准确的;二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解，否则可能做出不正确的判断;三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区，最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。
（四）全面运用绩效考核的结果，强调绩效反馈的重要性
通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据，还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言，不同阶段的员工就有不同的需求特性，考核结果的运用要多样化多层次，全面实现其有效性和针对性。另外，还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后，不但要知道自己的绩效考核结果和等级.更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流，了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方，这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果，也才能提高绩效考核的有效性。
四、科学合理开展绩效考核
对一个人进行评价的最基本的三个方面是：业绩、态度、能力，简单来说分别是干得怎么样、能不能干、是不是愿意干。根据改进绩效考核工作的措施建议，我们将以企业中层管理干部的考核为例，阐述如何科学合理地开展绩效考核工作。
（一）业绩测评
业绩测评的着重点在于被测评者对业绩的贡献。业绩评价占考核权重的70%，关键业绩指标是业绩测评的主要内容，而在关键业绩指标中，上级主管一年内打分的平均分占到40%，年终业绩占60%，这表明是结果与过程的关系，可以总结为“432法则”。“4”指所有考核指标都构成时间、数量、质量、成本四个维度;“3”指能量化就量化，不能量化就细化，不能细化就过程化;“2”指考评指标的构成需要考虑到结果的过程。
（二）综合素质
综合素质包括管理能力与个人品德，占到考核权重的20%。测评时由上级、同级和直接下级打分，可采用360度测评方法，通过对被考核对象的上级、下属、供应者、同事以及服务对象全方位地满意度调查，按照不同权重，最终统计出测评结果。需要注意的是，360度测评是一个评价工具而非考核工具，因此评价结果不宜直接与奖惩分配等问题挂钩，同时在设计权重时要根据自身的考核意图进行适当调整。
（三）满意度
满意度在整个管理人员的年终考核中占了10%的权重。管理人员的工作绩效、工作素质都有优劣之分。在中国文化传统的设定中，有德有才破格重用，无德无才坚决不用，对有才但是综合素质不高的人应限制使用，对综合素质很高但工作业绩不强的应培养使用。
（四）述职管理
述职管理是一种一对多的管理方式，是面对整个经营管理团队而言的，可以取代原有的书面报告的述职方式。管理者述职管理的特点包括：第一，适当制造压力。第二，是一个分享与学习的过程，不同的业务团队在进行互相探讨学习的时候能够更好地进行经验、理念等的分享与学习。第三，提高管理者沟通与演讲的技能。第四，保证相关信息的透明与公开。第五，作为结果的质询与计划的质询。述职报告由参与测评者在一年中的成绩与不足、经验教训、原因、改进计划等方面组成，即回顾过去、审视现在、展望未来。
（五）考核结果的运用
企业应科学地设计绩效管理与相关人力资源管理机制的接口，加强考核结果的综合运用，从而实现绩效管理的目的。一是要合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。二是要重视绩效反馈，不断改进。三是要设计绩效考核结果与员工岗位晋升、职业发展相结合的员工发展机制，驱动员工稳步提升绩效，并实现个人的职业发展;要设计以绩效为依据的薪酬浮动机制，通过薪酬驱动绩效提升;要建立以绩效分析为依据的培训需求管理、培训管理和评估的体系，让培训为绩效提升服务。通过建立和完善以上企业人力资源管理机制，最终实现绩效考核和管理的目的。
综上所述，绩效考核从计划制定开始，到具体的实施，再到结果的有效利用，需要做到步步细致、步步用心，科学合理的实质和实施，才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在，也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。
【参考文献】
[1] 谭舒婷.浅谈企业绩效考核存在的问题及对策[J].价值工程，2018，37（06）：71-72.
[2] 尹润锋，朱颖俊.绩效考核目标取向与员工创新行为：差错管理文化的中介作用[J].科学学与科学技术管理，2013，34（02）：174-180.
[3] 赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（01）：144-151.
【关键词】 绩效考核 考核导向 考核方法
绩效考核作为一种较为科学的员工评价制度，是企业绩效管理工作的核心组成部分。通过它不但可以了解员工在绩效管理周期内的工作行为、工作状态及工作效果，而且其结果在一定程度上决定着员工的薪酬福利、职务晋升等直接利益。
然而，每到岁末年终，绩效考核时经常会遇到一种尴尬：领导者觉得只是一个形式，却要得罪不少的人;员工觉得自己辛苦一年，却被绩效考核圈进一个并不理想的等级。甚至许多人不知道年终绩效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。那么究竟是什么原因导致各个方面会对考核结果如此不满呢？本文从绩效考核的内容维度出发，探析企业实施绩效考核中存在的问题，并结合案例提出改进绩效考核的措施建议。
一、企业绩效考核的内容维度
一般来说，绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。绩效考核必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的。
第一，业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。KPI，即关键业绩指标，就是对公司年度戰略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。总体来说，KPI指标的设计分解有关键成功因素法、鱼骨图、因果树、平衡计分卡和流程法等多种方法。制定KPI时，应做到简单为主，尽力挖掘因果关系，坚持以因果关系为制定的基本方法。GS，即目标设定类指标。很多时候，GS是为了完成KPI而出现的，也就是说很多岗位的GS是为了支撑重要的KPI的完成而设计的过程控制指标。这部分指标多以定性的形式出现，主要目的是支撑KPI。GS制定的基本技巧，即GS设定的四个维度：数量（完成的工作数量是否准确）、时间（完成主要工作是否及时）、质量（各主要工作的质量如何）、成本（完成主要工作时的费用支出是否合理）。通过这些就可以基本上界定一些工作目标，设定相关标准。
第二，工作态度，包含个人的积极性、主动性、责任感、团队协作能力、遵守公共纪律的意识等。工作态度与工作能力的考核都可以通过评估小组的形式完成。
第三，工作能力，也称业务能力，包含个人的专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力以及沟通能力等。
除此之外，对于管理者的考核，应该再加上一个价值观维度。众所周知的“有德有才，破格重用”，这实际上就是表明只有个人认同公司价值观，才能为整体业绩做出贡献。此外，价值观还包括一个人未来的成长潜力等维度。
二、企业实施绩效考核存在的问题
从“德能勤绩廉”到更简明的绩效考核三个维度，无论企业采用哪种考核维度，企业管理者无一不是花费了时间与精力精心设计的。考核体系既包括了硬指标，也包括了软指标;既有业绩考核，也有行为考核;既符合对个体的考核要求，也符合对团体、对组织的考核要求;既可以应用到管理人员，也可以应用于普通员工……但是，无论多么精密的体系，一旦执行中出了问题，造成落实不到位，就很难达到理想的效果。我国众多企业的绩效考核工作成效不理想，往往是在执行过程中出了问题。在岁末年初等关键节点，矛盾只是更容易被突显出来。
第一，绩效计划阶段未能实现全员参与式计划，考核指标设计缺乏合理性。“凡事预则立，不预则废。”没有具体的行动计划，任何目标的达成都只能是一个美好的愿望，因此计划设置的重要性不言而喻。但更重要的是绩效计划要强调组织内所有人员在计划制定过程中的参与性。然而现实中我们许多企业在计划的制定阶段会不同程度的忽视员工的参与，甚至有些计划由企业高层领导单独完成，这就使得绩效计划阶段应有的管理者与员工的互动式双向沟通演变为管理者自上而下命令式的单向沟通，员工对此只能被动接受，而无主动参与和发表意见的权利。这样的计划设计出来的考核指标往往缺乏合理性和科学性，员工对此当然会怨声载道。
第二，考核周期内的绩效沟通不畅导致考核结果不理想。绩效沟通是管理者与员工就考核目标实现过程中分享的各类与之相关的信息的过程，是针对如何提高员工绩效、达成考核目标的各类管理者与员工之间的沟通。在科技迅猛发展、竞争愈加激烈的今天，即便制定了相对科学的计划和考核目标，但是在实施的过程中企业不得不面对随时可能出现的变化。因此管理者必须在考核周期内不断地与员工进行交流，帮助其适应不断变化的工作环境、处理工作工程中出现的问题，以期达成绩效考核的目标。但在实际的操作中，许多企业管理者对绩效沟通环节缺乏正确的认识。他们所谓的绩效沟通，要么是“蜻蜓点水”式，草草几分钟了事，根本不能帮助员工发现并解决任何工作过程中出现的问题，要么是“结果通报”式，将所谓的沟通与绩效考核结果的反馈混为一谈。这样的沟通对员工和管理者都没有实际意义。
第三，考核方法的应用及评价主体的选择缺乏科学性。考核方法的选择对于员工能否得到公正、客观的结果有着重要的意义。但是许多企业在方法的选择上存在“一刀切”的模式，不能分岗位、分部门的选取合适的考核方法，这也会导致员工对考核结果不满。另外，评价主体的不同也会直接影响到员工的考核结果。不同的评价主体对同一项考核内容会有不同的见解，因此评价主体与评价内容相匹配就显得尤为重要。但有些企业在评价主体的选择上存在明显的失误，导致评价过程中晕轮效应、逻辑误差、首因效应宽大化倾向、中心化倾向频出，这样产生的考核结果当然不能让员工心悦诚服。 第四，考核结果的应用单一化且反馈环节流于形式，不能满足员工多层次的需求。企业实施绩效考核的目的在于通过不断地提升员工的工作技能、绩效水平，达成企业战略目标的实现。所以对于绩效考核的结果应该全面的应用。但是有些企业只是简单的将其作为员工薪酬福利增加、职位晋升的参考依据，这样也许能满足部分员工的利益和需求，但难免会在员工中营造一种“唯利是图”的气氛，员工会为了实现个人的考核目标、获取最大利益而不择手段。同时也会使一些因为考核结果不理想而被降薪或被处罚的员工士气受挫，产生负面影响。这样不但会影响员工之间的关系，也不利于企业的长期发展。另外，有些企业的考核结果反馈工作完全流于形式。员工在一个周期的考核结束之后，除了知道自己的得分之外，并不清楚考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，那些方面仍需改进，这样的考核对员工的成长和企业的持续发展显然无益。
三、绩效考核改进措施建议
针对以上企业绩效考核制度实施过程中出现的问题，可以从以下几个方面进行提升和改进：
（一）强调计划阶段的全员参与性，注重考核指标设计的科学性和合理性
计划是对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计，是对未来的预测并制定的行动方案。因此在绩效计划的制定阶段，必须强调全员参与的重要性。只有管理者和员工经过一起讨论、就员工在新的绩效周期将要做什么（What）、为什么做（Why）、做到什么程度（How）以及何时做完（Time）等问题进行交流、理解并达成共识最后形成协议，才能保证绩效计划的顺利实施。另外，绩效考核目标的设计要满足内涵清晰明确、具有针对性和独立性、易于衡量且可具有可行性的基本要求，根据工作分析和岗位说明书确定不同岗位的考核要素、参考标准及相应权重，充分体现考核指标设计的科学性和合理性。
（二）绩效沟通工作贯穿整个考核周期始终
缺乏沟通的绩效考核并不是真正意义上的绩效考核。无论是在指标的设定阶段，还是在具体的实施过程中，或是考核结果的确定和反馈阶段，都离不开管理者与员工之间的沟通。只有建立良好、暢通且持续沟通渠道，管理者和员工之间才能时时保持联系。这样不仅能让员工了解企业的战略目标与个人目标直接的联系、使员工的价值感和归属感得到大幅提升，也能使管理者及时发现员工工作过程中存在的问题并进行纠正，从而能不断提高被考核员工的工作技能和水平，全方位的实现绩效考核的正面的激励和促进作用。
（三）选取科学合理的考核方式及评价主体，提高企业绩效考核的客观性及有效性
人力资源管理专业人员以及该领域的专家学者创造了一系列绩效评价的方法，它们各有特点，但绝没有一种方法可以满足实践中的所有需求，因此在实际的操作过程中要根据不同类型指标的特性选择相应的评价方法，从而形成一个基于指标的评价方法组合。另外还要注意评价主体的选择。一般来说，绩效评价主体的选择要注意三个方面：一是所评价的内容必须基于评价主体可掌握的情况，否则产生的评价一定是不准确的;二是评价主体要对所评价的职位的工作内容有一定的了解，否则可能做出不正确的判断;三是选取的评价主体有利于实现一定的管理目的，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。而对于一些常见的评价者误区，最好的避免方式就是进行相关的培训。这样才能保证最终考核结果的公平、准确和有效。
（四）全面运用绩效考核的结果，强调绩效反馈的重要性
通过考核产生的结果不仅可以作为提高员工薪酬待遇、职位晋升的参考依据，还可以将其运用的员工的培训、职业生涯的规划等方面。就如马斯洛需求层次理论所言，不同阶段的员工就有不同的需求特性，考核结果的运用要多样化多层次，全面实现其有效性和针对性。另外，还要高度重视考核结果的反馈环节。员工通过一个周期的考核之后，不但要知道自己的绩效考核结果和等级.更重要的是通过上下级之间、部门之间及考核者之间的沟通和交流，了解上级、部门甚至同事对自己的期望与自己的实际绩效之间存在的差距并发现总结出需要改进的地方，这样才能做到正确、全面的利用绩效考核的结果，也才能提高绩效考核的有效性。
四、科学合理开展绩效考核
对一个人进行评价的最基本的三个方面是：业绩、态度、能力，简单来说分别是干得怎么样、能不能干、是不是愿意干。根据改进绩效考核工作的措施建议，我们将以企业中层管理干部的考核为例，阐述如何科学合理地开展绩效考核工作。
（一）业绩测评
业绩测评的着重点在于被测评者对业绩的贡献。业绩评价占考核权重的70%，关键业绩指标是业绩测评的主要内容，而在关键业绩指标中，上级主管一年内打分的平均分占到40%，年终业绩占60%，这表明是结果与过程的关系，可以总结为“432法则”。“4”指所有考核指标都构成时间、数量、质量、成本四个维度;“3”指能量化就量化，不能量化就细化，不能细化就过程化;“2”指考评指标的构成需要考虑到结果的过程。
（二）综合素质
综合素质包括管理能力与个人品德，占到考核权重的20%。测评时由上级、同级和直接下级打分，可采用360度测评方法，通过对被考核对象的上级、下属、供应者、同事以及服务对象全方位地满意度调查，按照不同权重，最终统计出测评结果。需要注意的是，360度测评是一个评价工具而非考核工具，因此评价结果不宜直接与奖惩分配等问题挂钩，同时在设计权重时要根据自身的考核意图进行适当调整。
（三）满意度
满意度在整个管理人员的年终考核中占了10%的权重。管理人员的工作绩效、工作素质都有优劣之分。在中国文化传统的设定中，有德有才破格重用，无德无才坚决不用，对有才但是综合素质不高的人应限制使用，对综合素质很高但工作业绩不强的应培养使用。
（四）述职管理
述职管理是一种一对多的管理方式，是面对整个经营管理团队而言的，可以取代原有的书面报告的述职方式。管理者述职管理的特点包括：第一，适当制造压力。第二，是一个分享与学习的过程，不同的业务团队在进行互相探讨学习的时候能够更好地进行经验、理念等的分享与学习。第三，提高管理者沟通与演讲的技能。第四，保证相关信息的透明与公开。第五，作为结果的质询与计划的质询。述职报告由参与测评者在一年中的成绩与不足、经验教训、原因、改进计划等方面组成，即回顾过去、审视现在、展望未来。
（五）考核结果的运用
企业应科学地设计绩效管理与相关人力资源管理机制的接口，加强考核结果的综合运用，从而实现绩效管理的目的。一是要合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。二是要重视绩效反馈，不断改进。三是要设计绩效考核结果与员工岗位晋升、职业发展相结合的员工发展机制，驱动员工稳步提升绩效，并实现个人的职业发展;要设计以绩效为依据的薪酬浮动机制，通过薪酬驱动绩效提升;要建立以绩效分析为依据的培训需求管理、培训管理和评估的体系，让培训为绩效提升服务。通过建立和完善以上企业人力资源管理机制，最终实现绩效考核和管理的目的。
综上所述，绩效考核从计划制定开始，到具体的实施，再到结果的有效利用，需要做到步步细致、步步用心，科学合理的实质和实施，才能让员工理解绩效考核的真正意图和真实作用所在，也只有这样的绩效考核才能顺利成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的法宝。
【参考文献】
[1] 谭舒婷.浅谈企业绩效考核存在的问题及对策[J].价值工程，2018，37（06）：71-72.
[2] 尹润锋，朱颖俊.绩效考核目标取向与员工创新行为：差错管理文化的中介作用[J].科学学与科学技术管理，2013，34（02）：174-180.
[3] 赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度与影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（01）：144-151.