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处在信息化不同维度的互联网企业与传统企业，信息化的终极目标都是达到信息技术与复杂业务的高度融合。在殊途同归的探索中，谁向谁学习？
一个生而具备天资禀赋，却有着幼稚的信息化“头脑”; 一个是笨鸟先飞，却拖着信息化的沉重脚步。互联网与传统企业，这两个处于信息化不同维度的领域，看起来好像实在没有可比性。
然而细想起来，互联网企业是站在IT技术的高起点上，向业务的复杂程度迈进，在对IT技术的灵活应用上，互联网企业有着先天的优势; 传统企业则是站在复杂业务的高起点上，向先进的IT技术延伸，在应付多重业务、协同制造上，传统企业心得最多。二者最终的目标都是达到IT技术与复杂业务的融合，在殊途同归的探索中，谁向谁学习？
互联网:
重新思考“信息化”
在对“什么是信息化”的思考上，传统企业显然要比互联网企业认识深刻得多。
哈药世一堂是一家与北京同仁堂齐名的百年老店，2000年，负责信息化的企业部部长刘宏斌第一次全面接触ERP，他这样形容当时的心情: “当我发现我所思考的一套管理方法能用信息化诠释出来的时候，就像遇到了知音一样兴奋。”
和一些老的国有企业一样，“人治”色彩很浓的旧有管理模式阻碍了世一堂前进的脚步，而信息化所具有的“人治向后退，流程向前移”的理念正是将刘宏斌多年来所思考的管理变革付诸于现实。
无论是中小企业还是大型企业，“集成”始终是一道难关，经历了“头痛医头、脚痛医脚”的点状信息化应用后，企业很快为以前的盲目冒进付出了代价——信息孤岛林立。“集成整合”看似一道技术难题，实则是对部门割据式管理观念的一次“洗脑”，系统整合势必带来流程重组，因此，上线信息化前，如何梳理管理流程是传统企业面临的第一道难题。
与互联网企业轻装上阵不同，传统企业历史包袱沉重，不学会卸下包袱，理清机制，信息化只能是蜻蜓点水。因此，在对“什么是信息化”的思考上，传统企业的回答是，上线信息系统的过程就是重新学习先进管理机制的变革过程。
而在互联网企业，包括信息系统总监在内，都很少有人能说清楚什么是信息化。与传统企业不同，互联网企业是蜜罐里长大的孩子，从诞生之日起就跨进“信息系统即业务本身”的信息化“最高境界”，这似乎就是信息化的全部。
然而，70%甚至90%的高利润率掩盖了互联网企业高速膨胀所带来的管理危机; “精神领袖”的个人崇拜依然让互联网陷于“人治”的管理氛围; 更为要命的是，多数企业依然以这种“人治”管理为骄傲，从而上演了业务信息系统日新月异，内部通讯却依然靠“吼”的闹剧—信息化鸿沟从未被撕扯得如此巨大。
作为成长型企业，互联网企业同样不能回避传统企业所经历过的阵痛，传统企业以亲身经历的“血泪史”告诉互联网企业: 生有信息化“基因”绝不是信息化的全部，要理解信息化的全部，就要理性地探寻管理的真谛。
传统企业:
重新理解“技术应用”
为什么互联网公司总是能将新技术应用得恰到好处？为什么互联网公司可以将信息技术与业务模式磨合得天衣无缝？
在文化上，互联网与传统企业一个激情有余、理性不足，一个过于稳健、缺乏活力。在新技术的应用上，传统企业因恐惧而保守，互联网企业则勇于尝试。传统企业更需互联网者借鉴的是信息技术对业务模式的支撑。
抛开对信息技术的先天敏感不谈，互联网企业至少有两点值得传统企业学习。
一是如何应对业务系统孤岛。互联网企业也曾面临过这样的难题，2002年，盛大的业务从代理一款游戏转变为多游戏研发运作，每一款游戏研发项目都形成了一条林立的系统孤岛。盛大从成功应用在游戏中的“盛大通行证”上得到启发，形成了跨平台多内容的统一认证。
在传统企业，信息化烟囱往往一“竖”就是好几年，整合几乎比再造系统更艰难; 而在互联网企业，系统林立往往能得到快速解决。究其原因，在于对业务模式整体思考的不同。互联网公司业务快速多变，为了提高信息技术对业务模式的支撑，企业往往“未雨绸缪”，采用开放式的底层架构，使用开源软件，灵活应变、多留接口成为业务系统的构建原则。
与之相反，传统企业业务模式较为稳定，选用系统架构时，思想也比较僵化，一旦信息系统孤岛形成，很难从底层整合。有的企业不得不推倒重来，浪费了大量的资金。
二是如何设置信息技术部门。在传统企业，信息中心独立于业务部门，信息中心人员大多出身于计算机专业，信息中心往往埋怨业务部门不懂IT，业务部门则头疼信息中心不懂业务，如何平衡信息技术与业务需求往往成为CIO们的一道难题。
这样的矛盾很难在新浪出现。新闻发布系统与社区互动系统是新浪的两大核心业务，运营网络应用开发部技术总监王图勇所率领的团队，是新闻发布系统的技术支持团队。虽然出身于计算机，与编辑部门的密切结合已经让王图勇深谙新闻发布的每一个环节。工作上，王图勇直接向新浪网总编辑陈彤汇报，而不是面向新浪CTO。由此可见，将信息技术支持团队分散于业务部门的设置，更高效地弥合了信息技术与业务需求的差距。
从业务的角度理解新技术的应用，发挥信息技术对业务整合的强大威力，弥合IT与业务的鸿沟，这是传统企业需要向互联网企业好好学习的一课。
追求“最高境界”
实现业务系统与管理系统的整合是互联网企业信息化的最高境界，传统企业的理想则是实现财务与业务一体化，殊途同归，二者的最终目标都是实现企业信息流、资金流与物流的统一，实现信息化对企业整体战略的支持。
在向最高境界的迈进中，互联网企业面临的挑战是如何以信息化作为管理利刃，将企业从激情迸发式管理引向理性架构式管理，在成长中蜕去幼稚; 传统企业则面临如何实现信息技术与业务的完美融合，在稳健中增添活力。
互联网与传统企业需要相互学习，更需要向已经接近“最高境界”的企业学习，一些优秀的全球性企业往往成为这样的研究模本。
先进的IT架构让思科的全球结算当天就能完成，而很多跨国企业的这个时间是10天。思科每年有90%多的销售都是在网上实现交易的，每个小时大概有250万美元的交易进行。IT架构已经成为思科不折不扣的神经中枢。
在思科，每个流程的顺利完成都离不开IT，IT如何能够支持思科庞大的全球业务？主要还是得益于灵活有效的全球架构。思科在全球采取IT纵向架构，IT 业务板块将职能纵向延伸到思科在全球每个有业务的国家或地区。而为了实现与业务部门的良好沟通，思科将IT 应用系统部门内部的销售IT、财务IT、人力IT 等部门独立出来，与基础架构、服务纵向部门并列。这些新成立部门中的IT 人员的办公地点几乎都在相应的业务部门，IT 员工能够更清晰地了解每个业务部门的工作流程，以改进需求和优化流程。
这种虚实结合的IT架构既保证了全球IT 战略的统一执行，又能够使IT人员与业务部门充分配合。思科、可口可乐、微软，这些跨国企业为何能将信息化运用于无形？这取决于他们对信息化的定位，思科公司高级副总裁兼CIO Rebecca J.Jacoby曾说: “传统的CIO只是为日常经营提供支持，新一代CIO必须是战略型CIO，用IT推动企业战略实现。”
将信息化提到具有前瞻性的战略高度，在企业战略更为宏观的视野下思考信息化路径，这是全球化企业的信息化方法。“大视野、大气象”，将为互联网与传统企业提升信息化境界提供有益的范本。
一个生而具备天资禀赋，却有着幼稚的信息化“头脑”; 一个是笨鸟先飞，却拖着信息化的沉重脚步。互联网与传统企业，这两个处于信息化不同维度的领域，看起来好像实在没有可比性。
然而细想起来，互联网企业是站在IT技术的高起点上，向业务的复杂程度迈进，在对IT技术的灵活应用上，互联网企业有着先天的优势; 传统企业则是站在复杂业务的高起点上，向先进的IT技术延伸，在应付多重业务、协同制造上，传统企业心得最多。二者最终的目标都是达到IT技术与复杂业务的融合，在殊途同归的探索中，谁向谁学习？
互联网:
重新思考“信息化”
在对“什么是信息化”的思考上，传统企业显然要比互联网企业认识深刻得多。
哈药世一堂是一家与北京同仁堂齐名的百年老店，2000年，负责信息化的企业部部长刘宏斌第一次全面接触ERP，他这样形容当时的心情: “当我发现我所思考的一套管理方法能用信息化诠释出来的时候，就像遇到了知音一样兴奋。”
和一些老的国有企业一样，“人治”色彩很浓的旧有管理模式阻碍了世一堂前进的脚步，而信息化所具有的“人治向后退，流程向前移”的理念正是将刘宏斌多年来所思考的管理变革付诸于现实。
无论是中小企业还是大型企业，“集成”始终是一道难关，经历了“头痛医头、脚痛医脚”的点状信息化应用后，企业很快为以前的盲目冒进付出了代价——信息孤岛林立。“集成整合”看似一道技术难题，实则是对部门割据式管理观念的一次“洗脑”，系统整合势必带来流程重组，因此，上线信息化前，如何梳理管理流程是传统企业面临的第一道难题。
与互联网企业轻装上阵不同，传统企业历史包袱沉重，不学会卸下包袱，理清机制，信息化只能是蜻蜓点水。因此，在对“什么是信息化”的思考上，传统企业的回答是，上线信息系统的过程就是重新学习先进管理机制的变革过程。
而在互联网企业，包括信息系统总监在内，都很少有人能说清楚什么是信息化。与传统企业不同，互联网企业是蜜罐里长大的孩子，从诞生之日起就跨进“信息系统即业务本身”的信息化“最高境界”，这似乎就是信息化的全部。
然而，70%甚至90%的高利润率掩盖了互联网企业高速膨胀所带来的管理危机; “精神领袖”的个人崇拜依然让互联网陷于“人治”的管理氛围; 更为要命的是，多数企业依然以这种“人治”管理为骄傲，从而上演了业务信息系统日新月异，内部通讯却依然靠“吼”的闹剧—信息化鸿沟从未被撕扯得如此巨大。
作为成长型企业，互联网企业同样不能回避传统企业所经历过的阵痛，传统企业以亲身经历的“血泪史”告诉互联网企业: 生有信息化“基因”绝不是信息化的全部，要理解信息化的全部，就要理性地探寻管理的真谛。
传统企业:
重新理解“技术应用”
为什么互联网公司总是能将新技术应用得恰到好处？为什么互联网公司可以将信息技术与业务模式磨合得天衣无缝？
在文化上，互联网与传统企业一个激情有余、理性不足，一个过于稳健、缺乏活力。在新技术的应用上，传统企业因恐惧而保守，互联网企业则勇于尝试。传统企业更需互联网者借鉴的是信息技术对业务模式的支撑。
抛开对信息技术的先天敏感不谈，互联网企业至少有两点值得传统企业学习。
一是如何应对业务系统孤岛。互联网企业也曾面临过这样的难题，2002年，盛大的业务从代理一款游戏转变为多游戏研发运作，每一款游戏研发项目都形成了一条林立的系统孤岛。盛大从成功应用在游戏中的“盛大通行证”上得到启发，形成了跨平台多内容的统一认证。
在传统企业，信息化烟囱往往一“竖”就是好几年，整合几乎比再造系统更艰难; 而在互联网企业，系统林立往往能得到快速解决。究其原因，在于对业务模式整体思考的不同。互联网公司业务快速多变，为了提高信息技术对业务模式的支撑，企业往往“未雨绸缪”，采用开放式的底层架构，使用开源软件，灵活应变、多留接口成为业务系统的构建原则。
与之相反，传统企业业务模式较为稳定，选用系统架构时，思想也比较僵化，一旦信息系统孤岛形成，很难从底层整合。有的企业不得不推倒重来，浪费了大量的资金。
二是如何设置信息技术部门。在传统企业，信息中心独立于业务部门，信息中心人员大多出身于计算机专业，信息中心往往埋怨业务部门不懂IT，业务部门则头疼信息中心不懂业务，如何平衡信息技术与业务需求往往成为CIO们的一道难题。
这样的矛盾很难在新浪出现。新闻发布系统与社区互动系统是新浪的两大核心业务，运营网络应用开发部技术总监王图勇所率领的团队，是新闻发布系统的技术支持团队。虽然出身于计算机，与编辑部门的密切结合已经让王图勇深谙新闻发布的每一个环节。工作上，王图勇直接向新浪网总编辑陈彤汇报，而不是面向新浪CTO。由此可见，将信息技术支持团队分散于业务部门的设置，更高效地弥合了信息技术与业务需求的差距。
从业务的角度理解新技术的应用，发挥信息技术对业务整合的强大威力，弥合IT与业务的鸿沟，这是传统企业需要向互联网企业好好学习的一课。
追求“最高境界”
实现业务系统与管理系统的整合是互联网企业信息化的最高境界，传统企业的理想则是实现财务与业务一体化，殊途同归，二者的最终目标都是实现企业信息流、资金流与物流的统一，实现信息化对企业整体战略的支持。
在向最高境界的迈进中，互联网企业面临的挑战是如何以信息化作为管理利刃，将企业从激情迸发式管理引向理性架构式管理，在成长中蜕去幼稚; 传统企业则面临如何实现信息技术与业务的完美融合，在稳健中增添活力。
互联网与传统企业需要相互学习，更需要向已经接近“最高境界”的企业学习，一些优秀的全球性企业往往成为这样的研究模本。
先进的IT架构让思科的全球结算当天就能完成，而很多跨国企业的这个时间是10天。思科每年有90%多的销售都是在网上实现交易的，每个小时大概有250万美元的交易进行。IT架构已经成为思科不折不扣的神经中枢。
在思科，每个流程的顺利完成都离不开IT，IT如何能够支持思科庞大的全球业务？主要还是得益于灵活有效的全球架构。思科在全球采取IT纵向架构，IT 业务板块将职能纵向延伸到思科在全球每个有业务的国家或地区。而为了实现与业务部门的良好沟通，思科将IT 应用系统部门内部的销售IT、财务IT、人力IT 等部门独立出来，与基础架构、服务纵向部门并列。这些新成立部门中的IT 人员的办公地点几乎都在相应的业务部门，IT 员工能够更清晰地了解每个业务部门的工作流程，以改进需求和优化流程。
这种虚实结合的IT架构既保证了全球IT 战略的统一执行，又能够使IT人员与业务部门充分配合。思科、可口可乐、微软，这些跨国企业为何能将信息化运用于无形？这取决于他们对信息化的定位，思科公司高级副总裁兼CIO Rebecca J.Jacoby曾说: “传统的CIO只是为日常经营提供支持，新一代CIO必须是战略型CIO，用IT推动企业战略实现。”
将信息化提到具有前瞻性的战略高度，在企业战略更为宏观的视野下思考信息化路径，这是全球化企业的信息化方法。“大视野、大气象”，将为互联网与传统企业提升信息化境界提供有益的范本。