论文部分内容阅读
摘要：随着管理理论的发展和外部环境的变化，公共部门越来越多地采用团队管理。根据公共部门中的团队的类型进行人员的激励，有利于各种团队的自身发展和更好地配合。团队式的学习，也是适应建设学习型政府的要求，会使公共部门产生持久的创造力。
关键词：公共部门 人力资源管理 团队管理
20世纪70年代以后，尤其是80年代以来，团队管理在私人部门中的运用越来越广泛，而且其效果也在实践中得到了很好的论证。团队广泛存在于一些享誉国内外的著名公司之中，在学习型组织，全面质量管理中，团队管理成为一个重要的工具。公共部门也同样存在着紧急事件处理、新產品开发、项目研究等需要团体运作的工作，存在着需要较高程度的相互依赖和密切合作才能完成的工作和任务，因此，也存在着广泛使用团队管理的空间。“事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好”。
一、公共部门采用团队管理的原因
团队的特点是“由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动最终实现共同目标”。团队对外能快速适应环境的变化，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识经验分享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。
公共部门采用团队进行管理，是有其理论根源和现实实践依据的。
首先，人本管理和群体意识理论的发展，为公共部门团队管理提供了理论基础。团队管理的理论兴起背景离不开管理人性观的逐步演进。从根本上说，是来自于人本管理的内涵发展。在关于人性假设上，从“经济人”假设到“社会人”和“自我实现人”假设，工作的社会因素和人本因素越来越受到组织的重视。利克特认为，只有组织中的每一个人都成为一个或多个能够有效履行职能并且每个人都具有高度集体忠诚感的工作团队中的一员时，管理层才有可能充分利用自己的人力资源潜力。20世纪80年代威廉·大内的《Z理论》，强调员工要相互平等、多专多能、自我管理，组织要消除单调工作，树立整体观念，开发人的潜能。这些都为团队管理提供了理论基础。
在实践中，知识经济的到来，一方面要求政府等公共部门不断地提高其产品和服务的品质，而只有充分调动公共部门工作人员的积极性，不断地提高他们的素质，充分挖掘他们的潜力，才能真正持久地提升公共部门产品和服务的品质；另一方面，政府管理的复杂性增加，知识工作者在政府中大量增加，传统的以控制为导向，强调员工的工具角色，强调严格的规划和程序，重视监督和控制的消极人事管理难以调动工作人员的积极性、创造性。因此，公共部门也兴起了以人为本进行管理的运动，群体意识也得到了发展。在以人为本的指导思想下进行以人为中心的管理，不再把人当成一种成本来看待，而是把人视为组织中最宝贵的、可增值的资源，并进行有效地开发、利用这种资源，通过创造每个员工潜能发挥的良好环境，促使员工具有使命感，从而促使组织目标的达成和效能的实现。
其次，经济全球化和国际竞争的加剧，使得发展公共部门人力资源管理模式成为提升国家竞争力，实现公共部门管理效率的重要手段。在经济全球化，国际经济一体化日益明显的今天，国家间在资源占有、资本投资以及产业模式等众多方面的竞争也变得日益激烈。一个组织乃至一个国家要在竞争中生存并谋求发展，势必要有效地掌握和使用各种资源，充分发挥资源的优势和增值能力。作为体现组织和国家竞争力优势的核心要素，一支高素质的、富有创新性的人力资源队伍，是国家和组织竞争能力的前提所在。国际间的竞争实际上在很大程度上就是国家间人力资源的竞争，一个组织或国家人力资源构成状态以及相关的制度安排，直接关系到其产业状况和创新发展能力，关系到经济、社会发展能否达到预期的目标和水平。同时，公共部门也面临着与私人部门及国际组织之间的人力资源竞争。市场的发展，人员流动性增加，使得公共部门越来越难以招募到适合的人才。激励是生产力持久发展的动力，因此，为保持公共部门的持续生产力，必须变革僵硬的用人、工作体制，采用新的管理方式，对人力资源进行合理重组。团队管理，正以其特有的优势，成为公私组织都可采用的管理方式。
二、团队的分类
在现实的组织中，团队的组织形态各异，归纳起来主要有以下四种：
（1）项目团队：具有明确的目标与任务及完成任务的时限。往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项专门的任务而组建的，有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定的阶段，这个阶段结束后，他们又转到另一个项目或回到各自所属的职能部门中去。
（2）固定工作团队其成员主要从事的是专业化或例行工作，以保证生产和服务流程正常运转。这种类型的团队往往由全体员工组成，团队成员自从团队成立以来就比较稳定，很少变动，一般会在一起工作数年。团队成员有相似的知识背景，并且掌握多项技能。这种团队的任务是标准化的，每次绩效测评的指标也大体相类似，如研发团队、管理团队。
（3）功能团队，一般指快速应急团队，因某种特殊需要或突发事件而临时组建的团队。该类型团队一般由训练有素的专业人员组成，往往用于解决组织临时性的、不可预料的突发事件，因此要求其具有快速反映或根据现场情况创造性地解决问题的能力，如事故处理小组等。
（4）网络化团队，是基于信息系统的发展，成员配置不为时间和空间所限制，团队成员合作往往出于虚拟状态的一种团队组织形式。该团队成员的配置随着任务的需要而改变，而任务的变动主要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商和团队成员之间的沟通反馈结果。团队成员的时间安排，以及成员之间相互影响和交流的程度都不是预先设定好的，而是完全依赖于任务的需要。网络化团队成员之间的通讯手段包括电视或电话会议、电子邮件、电子公告板、软件、集体决策支持系统以及项目管理日历等。
在公共部门中，也存在项目管理、日常固定管理、紧急事件管理等，因此，我们也可以借鉴企业管理对团队的分类及管理措施进行进一步研究。
三、团队成员的激励
激励是生产力持续发展的重要条件，通过激励来调动公共部门人员的积极性、创造性是公共部门人力资源开发与管理的一项重要任务。在公共部门团队管理中，以团队为整体来对成员进行激励，更有利于推动公共部门的发展。传统的以个人导向为基础的评估与奖筹体系必须有所变革，“除了根据个人的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺”。
团队有公共部门成员认同的组织目标。组织目标不仅是价值观念的凝聚，也是行为方向，组织目标会吸引个人目标，团队中人员认同公共价值观念程度高、吸引力强。其次团队是自我管理与授权的，每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，同时也享有相应的管理自己工作和内部流程的自主权。在对公共部门团队进行激励时，要考虑团队的不同类型，根据自身特点进行激励：
（1）项目团队中成员来源不同，等级、能力、专长有所不同，在项目期内，要求“全职”工作。根据这些特点，在支付项目团队成员的报酬时，可以考虑根据任务、职能和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。如果为了强化合作意识，奖励薪酬参照基本薪酬的等级按比例支付；如果为了强化竞争意识，按照成员个人的贡献大小支付。
（2）固定团队一般具有“全职性”和“长期性”的特点。对这种团队的薪酬支付，应该是先付基本工资，可兼顾市场工资和工作评价结果，同时，适当的增薪、认可的绩效奖励薪酬等形式都是绝对必要的。
（3）功能团队和网络化团队其成员基本上是“兼职”的，除特殊需要之外，这些人员往往会将大部分时间、精力投入常规的、正式的工作中，而不是临时的团队中。因此，一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或者一些非货币性奖励。
四、团队的学习
构建学习型政府是时代的要求。传统的政府组织，其体制结构图是科层的金字塔式，从最上面的决策层到最下面的操作层，中间隔着许多层次，这样的体制机构重叠，效率不高，且容易產生官僚主义，决策层与操作层不能直接互通信息，不能互相学习，不利于建立“整体互动思考模式”，不能使政府协调高效运转。目前发达国家的一些大企业随着内部交互网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理层、操作层在同一个平面上工作的“平面化”管理模式。将这种管理模式引入政府管理，建立“学习型政府”，它的结构图是扁平的，即从最上面的决策层到下面的操作层，中间相隔层次极少，上下不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉；上层能亲自了解下层的动态，吸取第一线的营养，形成互相理解互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，大大增强决策的速度和效率，这样才能产生巨大而持久创造力。
团队可以设计为联系上下的中间环节，在多变的环境中，团队比传统的公共部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。作为联系个人学习与组织学习的中间环节，团队学习能够创造一种和谐氛围，可以产生相互学习、相互感染、相互促进的良好学习效果。通过多学科、多领域知识经验的交流、共享和更新，团队学习会产生突破性思维，而且能够完成个人难以完成的工作，有利于政府管理工作出现理念、技术手段、制度等的创新，从而强化政府行政管理效能。
团队学习是整个组织学习的缩影。在团队中，可以将一些创意付诸实践，并将习得的新技能传递给其他人和团队，因此，这就为整个组织塑造了一种互助学习的认和榜样。学习型组织鼓励建立各种各样的团队，例如持续改善、质量管理和组织学习团队。通过这些团队，他们成为组织变革和再造的基本动力和载体。一个真正的团队具有共同的方向，个体成员之间协同一致，通过创新与协同，团队学会了如何开发许多大脑的潜能。深层次的团队学习能促进高层次的集体思考和交流，并能使团队像一个整体般地创造性、建设性地工作。所以，在公共部门中实行团队管理，可以推动个人和组织的共同发展，使公共部门产生持久的创造力。
参考文献：
［1］［美］罗宾斯.组织行为学［M］.北京：中国人民大学出版社，1997.
［2］徐芳.团队绩效测评与实践［M］.北京：中国人民大学出版社，2002.
［3］李建新.企业薪酬管理［M］.天津：南开大学出版社，2003，207.
［4］［美］马奎特.创建学习型组织5要素［M］.北京：机械工业出版社，2003.
关键词：公共部门 人力资源管理 团队管理
20世纪70年代以后，尤其是80年代以来，团队管理在私人部门中的运用越来越广泛，而且其效果也在实践中得到了很好的论证。团队广泛存在于一些享誉国内外的著名公司之中，在学习型组织，全面质量管理中，团队管理成为一个重要的工具。公共部门也同样存在着紧急事件处理、新產品开发、项目研究等需要团体运作的工作，存在着需要较高程度的相互依赖和密切合作才能完成的工作和任务，因此，也存在着广泛使用团队管理的空间。“事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好”。
一、公共部门采用团队管理的原因
团队的特点是“由两个或两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动最终实现共同目标”。团队对外能快速适应环境的变化，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识经验分享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。
公共部门采用团队进行管理，是有其理论根源和现实实践依据的。
首先，人本管理和群体意识理论的发展，为公共部门团队管理提供了理论基础。团队管理的理论兴起背景离不开管理人性观的逐步演进。从根本上说，是来自于人本管理的内涵发展。在关于人性假设上，从“经济人”假设到“社会人”和“自我实现人”假设，工作的社会因素和人本因素越来越受到组织的重视。利克特认为，只有组织中的每一个人都成为一个或多个能够有效履行职能并且每个人都具有高度集体忠诚感的工作团队中的一员时，管理层才有可能充分利用自己的人力资源潜力。20世纪80年代威廉·大内的《Z理论》，强调员工要相互平等、多专多能、自我管理，组织要消除单调工作，树立整体观念，开发人的潜能。这些都为团队管理提供了理论基础。
在实践中，知识经济的到来，一方面要求政府等公共部门不断地提高其产品和服务的品质，而只有充分调动公共部门工作人员的积极性，不断地提高他们的素质，充分挖掘他们的潜力，才能真正持久地提升公共部门产品和服务的品质；另一方面，政府管理的复杂性增加，知识工作者在政府中大量增加，传统的以控制为导向，强调员工的工具角色，强调严格的规划和程序，重视监督和控制的消极人事管理难以调动工作人员的积极性、创造性。因此，公共部门也兴起了以人为本进行管理的运动，群体意识也得到了发展。在以人为本的指导思想下进行以人为中心的管理，不再把人当成一种成本来看待，而是把人视为组织中最宝贵的、可增值的资源，并进行有效地开发、利用这种资源，通过创造每个员工潜能发挥的良好环境，促使员工具有使命感，从而促使组织目标的达成和效能的实现。
其次，经济全球化和国际竞争的加剧，使得发展公共部门人力资源管理模式成为提升国家竞争力，实现公共部门管理效率的重要手段。在经济全球化，国际经济一体化日益明显的今天，国家间在资源占有、资本投资以及产业模式等众多方面的竞争也变得日益激烈。一个组织乃至一个国家要在竞争中生存并谋求发展，势必要有效地掌握和使用各种资源，充分发挥资源的优势和增值能力。作为体现组织和国家竞争力优势的核心要素，一支高素质的、富有创新性的人力资源队伍，是国家和组织竞争能力的前提所在。国际间的竞争实际上在很大程度上就是国家间人力资源的竞争，一个组织或国家人力资源构成状态以及相关的制度安排，直接关系到其产业状况和创新发展能力，关系到经济、社会发展能否达到预期的目标和水平。同时，公共部门也面临着与私人部门及国际组织之间的人力资源竞争。市场的发展，人员流动性增加，使得公共部门越来越难以招募到适合的人才。激励是生产力持久发展的动力，因此，为保持公共部门的持续生产力，必须变革僵硬的用人、工作体制，采用新的管理方式，对人力资源进行合理重组。团队管理，正以其特有的优势，成为公私组织都可采用的管理方式。
二、团队的分类
在现实的组织中，团队的组织形态各异，归纳起来主要有以下四种：
（1）项目团队：具有明确的目标与任务及完成任务的时限。往往任务一结束，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门，每个团队成员具有独特的技能和知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性。每个项目团队都是基于完成某项专门的任务而组建的，有时项目成员介入项目往往限于项目发展的一个特定的阶段，这个阶段结束后，他们又转到另一个项目或回到各自所属的职能部门中去。
（2）固定工作团队其成员主要从事的是专业化或例行工作，以保证生产和服务流程正常运转。这种类型的团队往往由全体员工组成，团队成员自从团队成立以来就比较稳定，很少变动，一般会在一起工作数年。团队成员有相似的知识背景，并且掌握多项技能。这种团队的任务是标准化的，每次绩效测评的指标也大体相类似，如研发团队、管理团队。
（3）功能团队，一般指快速应急团队，因某种特殊需要或突发事件而临时组建的团队。该类型团队一般由训练有素的专业人员组成，往往用于解决组织临时性的、不可预料的突发事件，因此要求其具有快速反映或根据现场情况创造性地解决问题的能力，如事故处理小组等。
（4）网络化团队，是基于信息系统的发展，成员配置不为时间和空间所限制，团队成员合作往往出于虚拟状态的一种团队组织形式。该团队成员的配置随着任务的需要而改变，而任务的变动主要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商和团队成员之间的沟通反馈结果。团队成员的时间安排，以及成员之间相互影响和交流的程度都不是预先设定好的，而是完全依赖于任务的需要。网络化团队成员之间的通讯手段包括电视或电话会议、电子邮件、电子公告板、软件、集体决策支持系统以及项目管理日历等。
在公共部门中，也存在项目管理、日常固定管理、紧急事件管理等，因此，我们也可以借鉴企业管理对团队的分类及管理措施进行进一步研究。
三、团队成员的激励
激励是生产力持续发展的重要条件，通过激励来调动公共部门人员的积极性、创造性是公共部门人力资源开发与管理的一项重要任务。在公共部门团队管理中，以团队为整体来对成员进行激励，更有利于推动公共部门的发展。传统的以个人导向为基础的评估与奖筹体系必须有所变革，“除了根据个人的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺”。
团队有公共部门成员认同的组织目标。组织目标不仅是价值观念的凝聚，也是行为方向，组织目标会吸引个人目标，团队中人员认同公共价值观念程度高、吸引力强。其次团队是自我管理与授权的，每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，同时也享有相应的管理自己工作和内部流程的自主权。在对公共部门团队进行激励时，要考虑团队的不同类型，根据自身特点进行激励：
（1）项目团队中成员来源不同，等级、能力、专长有所不同，在项目期内，要求“全职”工作。根据这些特点，在支付项目团队成员的报酬时，可以考虑根据任务、职能和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。如果为了强化合作意识，奖励薪酬参照基本薪酬的等级按比例支付；如果为了强化竞争意识，按照成员个人的贡献大小支付。
（2）固定团队一般具有“全职性”和“长期性”的特点。对这种团队的薪酬支付，应该是先付基本工资，可兼顾市场工资和工作评价结果，同时，适当的增薪、认可的绩效奖励薪酬等形式都是绝对必要的。
（3）功能团队和网络化团队其成员基本上是“兼职”的，除特殊需要之外，这些人员往往会将大部分时间、精力投入常规的、正式的工作中，而不是临时的团队中。因此，一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或者一些非货币性奖励。
四、团队的学习
构建学习型政府是时代的要求。传统的政府组织，其体制结构图是科层的金字塔式，从最上面的决策层到最下面的操作层，中间隔着许多层次，这样的体制机构重叠，效率不高，且容易產生官僚主义，决策层与操作层不能直接互通信息，不能互相学习，不利于建立“整体互动思考模式”，不能使政府协调高效运转。目前发达国家的一些大企业随着内部交互网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理层、操作层在同一个平面上工作的“平面化”管理模式。将这种管理模式引入政府管理，建立“学习型政府”，它的结构图是扁平的，即从最上面的决策层到下面的操作层，中间相隔层次极少，上下不断沟通，下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉；上层能亲自了解下层的动态，吸取第一线的营养，形成互相理解互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，大大增强决策的速度和效率，这样才能产生巨大而持久创造力。
团队可以设计为联系上下的中间环节，在多变的环境中，团队比传统的公共部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。作为联系个人学习与组织学习的中间环节，团队学习能够创造一种和谐氛围，可以产生相互学习、相互感染、相互促进的良好学习效果。通过多学科、多领域知识经验的交流、共享和更新，团队学习会产生突破性思维，而且能够完成个人难以完成的工作，有利于政府管理工作出现理念、技术手段、制度等的创新，从而强化政府行政管理效能。
团队学习是整个组织学习的缩影。在团队中，可以将一些创意付诸实践，并将习得的新技能传递给其他人和团队，因此，这就为整个组织塑造了一种互助学习的认和榜样。学习型组织鼓励建立各种各样的团队，例如持续改善、质量管理和组织学习团队。通过这些团队，他们成为组织变革和再造的基本动力和载体。一个真正的团队具有共同的方向，个体成员之间协同一致，通过创新与协同，团队学会了如何开发许多大脑的潜能。深层次的团队学习能促进高层次的集体思考和交流，并能使团队像一个整体般地创造性、建设性地工作。所以，在公共部门中实行团队管理，可以推动个人和组织的共同发展，使公共部门产生持久的创造力。
参考文献：
［1］［美］罗宾斯.组织行为学［M］.北京：中国人民大学出版社，1997.
［2］徐芳.团队绩效测评与实践［M］.北京：中国人民大学出版社，2002.
［3］李建新.企业薪酬管理［M］.天津：南开大学出版社，2003，207.
［4］［美］马奎特.创建学习型组织5要素［M］.北京：机械工业出版社，2003.