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文不如萧何，武不如张良，略不如韩信的刘邦如何管理好手下的专业精英?识别他们的能力和特长，并有效地区隔用之，这是刘邦的成功管理秘诀。这也是外行领导内行的前提。同样，对于从技术岗位走向管理岗位的管理者来说，要想实现从士兵到将军的锐变，需要提升的亦是这种领导力。
从专业技术岗位提升到管理岗位，欣喜之余，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗?”这是岗位转型人的普遍心态。
在没有成为团队管理者之前，专业技术人员一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。被提升到管理岗位后，他们常常要负责一个时间紧迫的项目，或者要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而他们几乎对此没有什么心理准备。
在当今的一些成长型企业里，将一名出色的专业人员(财务人员、研发人员、销售人员)提升到管理岗位，这是很常见的事。根据一项调研结果显示，76％的中国公司是从技术部门提拔管理者，只有24％的公司从管理部门的管理人员中提拔。
从优秀员工中选拔经理人不仅是优秀员工职业生涯规划的需要，也是企业发展的需要。因为，作为技术型团队的领导者，如果他没有技术背景或者不曾是技术的行家里手，下属通常很难心悦诚服地接受他的领导。上海山丽信息安全有限公司总经理周军刚就是一个从技术走向管理的典型，他在接受《新浪潮》采访时坦言：“因为自己有过做技术的经历和体验，如今再去管理这些人，就会从内心里非常理解他们，也因此会很容易赢得下属的支持。”这是有技术背景的人转做管理的一个重要优势，也是一些技术型企业从原有的工作团队中启用明星员工作管理的初衷。
技术精英的管理末路
企业启用有技术背景的人的初衷是好的，但对许多人采说，从团队的普通成员到担任团队领导却是一个不小转折。虽然，从技术岗位上来的管理者能在技术上“镇住”下属，但是在管理上他们却不一定能得心应手。
肖克利曾是一家电子公司的技术高手，他是公司多项专利技术的发明人，为公司的发展做出了巨大贡献。几个月前，肖克利被公司提升为项目经理。这位深谙电子专业知识的“行家”，上任后仍然痴迷于技术研究，他认为属下都是自己的“兄弟”，无需过多管理。然而意外还是发生了，上任不到两个月他就被手下的员工“弹劾”了。为什么电子技术“内行”领导的团队反而失败了呢?原因就在于，技术“内行”的他并不是真正的“内行”领导。
像肖克利这样的人不在少数，在国内汀界，企业中绝大多数的部门经理和项目经理都是从技术岗位提升上来的。而令人失望的是，许多人被任命到了管理岗位后，他们角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，还是照旧关心自己的专业工作，常常把团队的协调工作置于脑后，没有把目光及时转移到企业的大目标，这样的管理者似乎更像兼职管理者。这就注定了他们在管理岗位上的失败。
这个案例给我们的启示是，技术背景的管理者虽然拥有天然的楷模优势，同时技术过硬也容易赢得下属的信任和尊重，但有些时候优点也会转化为致命的缺陷。企业应该认识到，技术英雄的楷模作用是有限的，如果寄希望于依靠个人专业技术的长处来带动团队，那么只能说他还停留在劳动模范的水平，因为这是一种精神拉动方式，而作为经理人，他更应该依靠管理拉动。
那么，有技术背景的经理人如何避免陷入“楷模管理”的误区?如何实现从技术内行到管理内行的跨越?他们最需要的是，提升对员工运用与组织队伍建设、企业资源整合等综合领导力。
培训—能力的助推器
到位的沟通与培训：企业如果只一厢情愿地启用技术背景的人才，就好比把一个人扔进一片“未知水域”，对企业和员工来说可能是一个胜负难料的赌注。所以启用前的准备尤为重要。周军刚说，他所经营的公司启用新人做管理者之前，都会充分地与其沟通，看他自己的想法，如果他本人对管理工作有信心并乐于接受，公司就提供给这样的空间。随后，公司还会在其上岗之前和之后给予各种提升领导力方面的培训。
安小谨曾是维新公司的一名程序员，因为表现出色，工作两年后，被提升为研发经理。“我是被赶鸭子上架的”他说，“面对自己平时没接触过的管理领域，你会觉得它就像重新学习一门外语。但幸运的是，公司此前给我提供了很多培训的机会，后来，许多学习的东西还真的运用到实践中了。”谈到这个成长过程安小谨话语中流露出了许多喜悦之情。
通过培训来进一步提升管理技能，对很多人来说是有效的。但事实也说明了培训并非是万金油。如果对新经理的培训过于笼统、不到位，也有一定的危险性。
领导者不是领导团队，团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。团队的成员各有各的优点，缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，就必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动
一项研究表明，培训不当即上岗的经理人可能会在不知不觉中犯下代价昂贵的错误。例如针对问题的表面症状而非根本成因提出解决办法，或是给下属的指示不清。这些都会引发下属对新任管理者的不满。
作为高科技企业，维新公司在将技术员工提升到监督和管理岗位上时就遇到了这个问题。最开始公司给这些新管理者提供的培训非常匆忙，而且培训师也是企业内部的一些老主管。安小谨说：“这样做不是很好。如此培训，老主管只能尽量在新主管身上复制自己的工作风格与方法。”
发现这个问题后，公司为新主管们制定了重点放在沟通以及人际交流与绩效管理技巧方面的培训计划。对他们的培训给整个主管队伍带来了积极的影响，取得的成果也比一个老主管单独奋战要多。
掌握培训的时间和频率；一个有效的培训计划中最关键的要素之一就是决定何时向新经理人提供培训。如果在很短的时间内灌输太多的信息给新经理人，他们可能消化不了。麦翔是一家高科技公司的财务主管，在升职仅一个月后就被迫参加了为期一周的新的管理培训，对此他的感觉是，“每天得在那呆上十个小时，精神还得保持高度集中，这实在太难了。”而他的经理则认为，“如果给他的培训少了，他有可能在新岗位上犯下一些不该犯的错误。”
麦翔和他的经理所言都不无道理，那么，公司如何在两者之间达成平衡?华夏管理培训与指导公司的创始人夏宇建议，定期向新经理人提供小型培训。
最好的培训计划是每次时间不超过一天，这样参训的经理人可以很快回到工作中去，应用他们刚刚学到的东西。
“要学会某种行为，你就得实际为之。”他说，“如果你让一个经理人去参加一个培训，对工作撒手一个星期，然后又期望他能很快应用学到的技巧， 这样的安排再糟糕不过。新经理人在接受培训一周后，回来要做的第一件事就是赶快跟上工作进度。当他记起要应用课堂上所学的内容时，他的动力以及相关的记忆都已经消散了。”
夏宇建议给新经理人提供短期指导，并给他们足够的时间在工作中实践学到的技巧。然后再在培训课堂上听取他们关于实际效果的报告，这样的培训效果会更好些。
内行的角色定位
沙平被任命为一家天然气公司的研发小组经理之前是一名出色的技术人员，在研发部工作的前三年，他对自己擅长的技术开发领域得心应手、胜任愉快。但2003年1月，因为研发小组的经理突然离职，他很快被任命为继任者，他的工作重心一下子全变了，他必须转入流程设计和团队管理上来。与此同时，他必须实现个人技能的新跨越。“接到任命时我的脑子里乱极了，我不知道我在这个团队中能起什么样的作用。”沙平在毫无准备的时候被提升了，很长时间，他对自己的胜任力都心存疑虑。
“上任第一天，下属们就过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞?我们应该怎样设计流程?你打算怎么支持我们?”’
沙平是如何回答这些问题的呢?他说“我没有想过当经理。不久之前我做梦也没有想过能当经理。我承认我现在也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下工作，了解一下公司希望我做些什么，公司希望我为你们做些什么。”当他们发现我没有预设的条条框框时，就说；“那咱们一起干吧!”沙平的坦诚很快赢得了项目组成员的尊重，也因为他的坦诚和谦虚他的下属很配合和支持他的工作，没多久，他就把工作理顺了。
这是两年以前的事情了。现在，沙平认为自己已成了管理的行家。
一个优秀的管理行家，光有坦诚的态度是远远不够的。在后来的工作中，他经历了怎样的一个成长过程呢?他坦言，“最重要的是要转变思路。去管理一帮技术人员，的确有些困难，因为我虽然知道怎么给计算机编程，知道怎么使用技术，但我现在的工作却是要释放他们的潜力。”伟大的领袖、成功的人和成功的公司是一样的，他们知道下属的优点，懂得利用下属的优点；同时也了解下属的弱点，这些弱点可以和其他的合作伙伴合作解决。
做技术只需要经营好自己的“责任田”，但作为领导需要的是带好一支队伍。“领导者不是领导团队，团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。”沙平的这句话言简意深。他说，团队的成员各有各的优点、缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，就必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
把握心理成功的方向盘
心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
周军刚是哈维·罗宾斯管理理论的实践者，他认为，对于开始转向管理者的人来说，一段时间后他的技术能力一定比不上下属，手下的人在技术上会越来越比自己更加内行。这样的时候，团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。这个时候如何避免外行领导内行带来的尴尬呢?成功的关键仍在于要对属下的心理有很好的把握，因此，技术人员的管理者和技术人员相处时，不能拿自己强的地方去比他们弱的地方，而要给他们尊重和理解，这是领导技术人员非常重要的一面。
周军刚说“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的，我的工作是整合资源，而你们是专家。”管理者要用自己的人品和人格去超越属下的优势，让他们接受你的管理和领导。
“让这些技术人员认同你，认为值得和你合作。”周军刚反复强调，公司每个时期都有自己的核心，不同时期的管理核心也会发生变化。研发、市场、产品都可能是不同时期的工作重心，但无论你在管理什么，有一样是不变的，那就是让员工看到团队有你管理和没你管理是不同的，让员工看到管理者的重要作用和价值。
周军刚做管理工作后对自己的工作重心也做了调整和界定，他基本上用50％的时间来思考问题思考公司的发属用10％的时间分配工作，分配工作的时候同时授权给他们，给他们指明方向；用30％时间来检查工作(包括检查过程和检查结果)，余下10％的时间来交流工作。
在管理实践中，周军刚发现，研发技术人员走在行业发展的前沿，从某种意义上说是先进生产力的代表，技术人员的特点是技术能力强、创新能力强，自信是研发人员共有的特点，如果对他们管理不好，他们可能就会萌生自己创业的想法，这样就很可能造成人才流失。
对于这样的员工，周军刚也有自己的“攻心”管理之道。他的经验就是，作为管理者这时候就要给员工灌输一种“共赢”的思想。一方面公司会给员工源源不断地提供培训机会。另一方面，周军刚也常常对员工讲的是，“你们都是技术精英，你们能够开发出最优秀的产品，但你们别忘记，世界上做得好的企业不是靠某个产品成功的，微软是汀企业的典范，它的成功决不是它的产品而是他的商业模式。”周军刚的言外之意是，技术优秀的人才不一定能成为成功的企业家。现在周军刚的属下都深刻地认识到了这一点，也就认识到了公司的魅力和个性，所以技术精英在公司里流失率很低。
波音公司的布鲁斯·莫拉维克也是一个从技术走向管理岗位的人，他刚上任的任务是带领300人的技术队伍来造一架飞机。而他成功的秘诀就是多去了解员工的期望。
他具体是怎样做的呢? “我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。看看他们期望怎样的帮助，如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做?我们又该怎样实现它的心愿呢?”
把事情做对
在中国的公司里外行指导内行是常见的，而且经常会有年轻的员工在专业知识方面比老员工强的现象。外行的管理者如何管理内行员工，这是每个公司几乎都能遇到的问题。管理既是一门科学也是一门艺术。
管理专业技术人员的经理人经常会遇到一些棘手的问题或场面，必须要具备一定的控制能力。IBM总裁郭士纳就是个例子：经营饼干生意的郭士纳在接任IBM总裁时遭到了员工的抵触，因为一向以技术老大自居的IBM人无法信服郭士纳，于是郭士纳在就职演说时说了这样一番话：“我不懂技术是事实，但我长期以来是IBM的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。现在IBM的问题就在于强烈的技术导向，我希望用客户的角度来改变IBM。”
郭士纳不仅表现了他超凡的控制能力，也从侧面反映出一个问题，专业背景与管理技巧并没有直接的联系，并且职位越高，关联度就越低。
“把事情做对”、“做对的事情”，这两句看起来非常相似的话，仔细体会就会发现其中的差别与奥妙。这也正是领导风格的不同，前者更适合管理专业员工的领导者学习，他们往往关注组织内部、关注事、关注业务、关注过程、做事灵活，有很强的逻辑思维，而后者更重领导，他们关注外部环境、关注人、关注队伍、办事灵活、有很强的形象思维。
从专业技术岗位提升到管理岗位，欣喜之余，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗?”这是岗位转型人的普遍心态。
在没有成为团队管理者之前，专业技术人员一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。被提升到管理岗位后，他们常常要负责一个时间紧迫的项目，或者要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而他们几乎对此没有什么心理准备。
在当今的一些成长型企业里，将一名出色的专业人员(财务人员、研发人员、销售人员)提升到管理岗位，这是很常见的事。根据一项调研结果显示，76％的中国公司是从技术部门提拔管理者，只有24％的公司从管理部门的管理人员中提拔。
从优秀员工中选拔经理人不仅是优秀员工职业生涯规划的需要，也是企业发展的需要。因为，作为技术型团队的领导者，如果他没有技术背景或者不曾是技术的行家里手，下属通常很难心悦诚服地接受他的领导。上海山丽信息安全有限公司总经理周军刚就是一个从技术走向管理的典型，他在接受《新浪潮》采访时坦言：“因为自己有过做技术的经历和体验，如今再去管理这些人，就会从内心里非常理解他们，也因此会很容易赢得下属的支持。”这是有技术背景的人转做管理的一个重要优势，也是一些技术型企业从原有的工作团队中启用明星员工作管理的初衷。
技术精英的管理末路
企业启用有技术背景的人的初衷是好的，但对许多人采说，从团队的普通成员到担任团队领导却是一个不小转折。虽然，从技术岗位上来的管理者能在技术上“镇住”下属，但是在管理上他们却不一定能得心应手。
肖克利曾是一家电子公司的技术高手，他是公司多项专利技术的发明人，为公司的发展做出了巨大贡献。几个月前，肖克利被公司提升为项目经理。这位深谙电子专业知识的“行家”，上任后仍然痴迷于技术研究，他认为属下都是自己的“兄弟”，无需过多管理。然而意外还是发生了，上任不到两个月他就被手下的员工“弹劾”了。为什么电子技术“内行”领导的团队反而失败了呢?原因就在于，技术“内行”的他并不是真正的“内行”领导。
像肖克利这样的人不在少数，在国内汀界，企业中绝大多数的部门经理和项目经理都是从技术岗位提升上来的。而令人失望的是，许多人被任命到了管理岗位后，他们角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，还是照旧关心自己的专业工作，常常把团队的协调工作置于脑后，没有把目光及时转移到企业的大目标，这样的管理者似乎更像兼职管理者。这就注定了他们在管理岗位上的失败。
这个案例给我们的启示是，技术背景的管理者虽然拥有天然的楷模优势，同时技术过硬也容易赢得下属的信任和尊重，但有些时候优点也会转化为致命的缺陷。企业应该认识到，技术英雄的楷模作用是有限的，如果寄希望于依靠个人专业技术的长处来带动团队，那么只能说他还停留在劳动模范的水平，因为这是一种精神拉动方式，而作为经理人，他更应该依靠管理拉动。
那么，有技术背景的经理人如何避免陷入“楷模管理”的误区?如何实现从技术内行到管理内行的跨越?他们最需要的是，提升对员工运用与组织队伍建设、企业资源整合等综合领导力。
培训—能力的助推器
到位的沟通与培训：企业如果只一厢情愿地启用技术背景的人才，就好比把一个人扔进一片“未知水域”，对企业和员工来说可能是一个胜负难料的赌注。所以启用前的准备尤为重要。周军刚说，他所经营的公司启用新人做管理者之前，都会充分地与其沟通，看他自己的想法，如果他本人对管理工作有信心并乐于接受，公司就提供给这样的空间。随后，公司还会在其上岗之前和之后给予各种提升领导力方面的培训。
安小谨曾是维新公司的一名程序员，因为表现出色，工作两年后，被提升为研发经理。“我是被赶鸭子上架的”他说，“面对自己平时没接触过的管理领域，你会觉得它就像重新学习一门外语。但幸运的是，公司此前给我提供了很多培训的机会，后来，许多学习的东西还真的运用到实践中了。”谈到这个成长过程安小谨话语中流露出了许多喜悦之情。
通过培训来进一步提升管理技能，对很多人来说是有效的。但事实也说明了培训并非是万金油。如果对新经理的培训过于笼统、不到位，也有一定的危险性。
领导者不是领导团队，团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。团队的成员各有各的优点，缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，就必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动
一项研究表明，培训不当即上岗的经理人可能会在不知不觉中犯下代价昂贵的错误。例如针对问题的表面症状而非根本成因提出解决办法，或是给下属的指示不清。这些都会引发下属对新任管理者的不满。
作为高科技企业，维新公司在将技术员工提升到监督和管理岗位上时就遇到了这个问题。最开始公司给这些新管理者提供的培训非常匆忙，而且培训师也是企业内部的一些老主管。安小谨说：“这样做不是很好。如此培训，老主管只能尽量在新主管身上复制自己的工作风格与方法。”
发现这个问题后，公司为新主管们制定了重点放在沟通以及人际交流与绩效管理技巧方面的培训计划。对他们的培训给整个主管队伍带来了积极的影响，取得的成果也比一个老主管单独奋战要多。
掌握培训的时间和频率；一个有效的培训计划中最关键的要素之一就是决定何时向新经理人提供培训。如果在很短的时间内灌输太多的信息给新经理人，他们可能消化不了。麦翔是一家高科技公司的财务主管，在升职仅一个月后就被迫参加了为期一周的新的管理培训，对此他的感觉是，“每天得在那呆上十个小时，精神还得保持高度集中，这实在太难了。”而他的经理则认为，“如果给他的培训少了，他有可能在新岗位上犯下一些不该犯的错误。”
麦翔和他的经理所言都不无道理，那么，公司如何在两者之间达成平衡?华夏管理培训与指导公司的创始人夏宇建议，定期向新经理人提供小型培训。
最好的培训计划是每次时间不超过一天，这样参训的经理人可以很快回到工作中去，应用他们刚刚学到的东西。
“要学会某种行为，你就得实际为之。”他说，“如果你让一个经理人去参加一个培训，对工作撒手一个星期，然后又期望他能很快应用学到的技巧， 这样的安排再糟糕不过。新经理人在接受培训一周后，回来要做的第一件事就是赶快跟上工作进度。当他记起要应用课堂上所学的内容时，他的动力以及相关的记忆都已经消散了。”
夏宇建议给新经理人提供短期指导，并给他们足够的时间在工作中实践学到的技巧。然后再在培训课堂上听取他们关于实际效果的报告，这样的培训效果会更好些。
内行的角色定位
沙平被任命为一家天然气公司的研发小组经理之前是一名出色的技术人员，在研发部工作的前三年，他对自己擅长的技术开发领域得心应手、胜任愉快。但2003年1月，因为研发小组的经理突然离职，他很快被任命为继任者，他的工作重心一下子全变了，他必须转入流程设计和团队管理上来。与此同时，他必须实现个人技能的新跨越。“接到任命时我的脑子里乱极了，我不知道我在这个团队中能起什么样的作用。”沙平在毫无准备的时候被提升了，很长时间，他对自己的胜任力都心存疑虑。
“上任第一天，下属们就过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞?我们应该怎样设计流程?你打算怎么支持我们?”’
沙平是如何回答这些问题的呢?他说“我没有想过当经理。不久之前我做梦也没有想过能当经理。我承认我现在也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下工作，了解一下公司希望我做些什么，公司希望我为你们做些什么。”当他们发现我没有预设的条条框框时，就说；“那咱们一起干吧!”沙平的坦诚很快赢得了项目组成员的尊重，也因为他的坦诚和谦虚他的下属很配合和支持他的工作，没多久，他就把工作理顺了。
这是两年以前的事情了。现在，沙平认为自己已成了管理的行家。
一个优秀的管理行家，光有坦诚的态度是远远不够的。在后来的工作中，他经历了怎样的一个成长过程呢?他坦言，“最重要的是要转变思路。去管理一帮技术人员，的确有些困难，因为我虽然知道怎么给计算机编程，知道怎么使用技术，但我现在的工作却是要释放他们的潜力。”伟大的领袖、成功的人和成功的公司是一样的，他们知道下属的优点，懂得利用下属的优点；同时也了解下属的弱点，这些弱点可以和其他的合作伙伴合作解决。
做技术只需要经营好自己的“责任田”，但作为领导需要的是带好一支队伍。“领导者不是领导团队，团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。”沙平的这句话言简意深。他说，团队的成员各有各的优点、缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，就必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
把握心理成功的方向盘
心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
周军刚是哈维·罗宾斯管理理论的实践者，他认为，对于开始转向管理者的人来说，一段时间后他的技术能力一定比不上下属，手下的人在技术上会越来越比自己更加内行。这样的时候，团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。这个时候如何避免外行领导内行带来的尴尬呢?成功的关键仍在于要对属下的心理有很好的把握，因此，技术人员的管理者和技术人员相处时，不能拿自己强的地方去比他们弱的地方，而要给他们尊重和理解，这是领导技术人员非常重要的一面。
周军刚说“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的，我的工作是整合资源，而你们是专家。”管理者要用自己的人品和人格去超越属下的优势，让他们接受你的管理和领导。
“让这些技术人员认同你，认为值得和你合作。”周军刚反复强调，公司每个时期都有自己的核心，不同时期的管理核心也会发生变化。研发、市场、产品都可能是不同时期的工作重心，但无论你在管理什么，有一样是不变的，那就是让员工看到团队有你管理和没你管理是不同的，让员工看到管理者的重要作用和价值。
周军刚做管理工作后对自己的工作重心也做了调整和界定，他基本上用50％的时间来思考问题思考公司的发属用10％的时间分配工作，分配工作的时候同时授权给他们，给他们指明方向；用30％时间来检查工作(包括检查过程和检查结果)，余下10％的时间来交流工作。
在管理实践中，周军刚发现，研发技术人员走在行业发展的前沿，从某种意义上说是先进生产力的代表，技术人员的特点是技术能力强、创新能力强，自信是研发人员共有的特点，如果对他们管理不好，他们可能就会萌生自己创业的想法，这样就很可能造成人才流失。
对于这样的员工，周军刚也有自己的“攻心”管理之道。他的经验就是，作为管理者这时候就要给员工灌输一种“共赢”的思想。一方面公司会给员工源源不断地提供培训机会。另一方面，周军刚也常常对员工讲的是，“你们都是技术精英，你们能够开发出最优秀的产品，但你们别忘记，世界上做得好的企业不是靠某个产品成功的，微软是汀企业的典范，它的成功决不是它的产品而是他的商业模式。”周军刚的言外之意是，技术优秀的人才不一定能成为成功的企业家。现在周军刚的属下都深刻地认识到了这一点，也就认识到了公司的魅力和个性，所以技术精英在公司里流失率很低。
波音公司的布鲁斯·莫拉维克也是一个从技术走向管理岗位的人，他刚上任的任务是带领300人的技术队伍来造一架飞机。而他成功的秘诀就是多去了解员工的期望。
他具体是怎样做的呢? “我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。看看他们期望怎样的帮助，如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”
为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做?我们又该怎样实现它的心愿呢?”
把事情做对
在中国的公司里外行指导内行是常见的，而且经常会有年轻的员工在专业知识方面比老员工强的现象。外行的管理者如何管理内行员工，这是每个公司几乎都能遇到的问题。管理既是一门科学也是一门艺术。
管理专业技术人员的经理人经常会遇到一些棘手的问题或场面，必须要具备一定的控制能力。IBM总裁郭士纳就是个例子：经营饼干生意的郭士纳在接任IBM总裁时遭到了员工的抵触，因为一向以技术老大自居的IBM人无法信服郭士纳，于是郭士纳在就职演说时说了这样一番话：“我不懂技术是事实，但我长期以来是IBM的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。现在IBM的问题就在于强烈的技术导向，我希望用客户的角度来改变IBM。”
郭士纳不仅表现了他超凡的控制能力，也从侧面反映出一个问题，专业背景与管理技巧并没有直接的联系，并且职位越高，关联度就越低。
“把事情做对”、“做对的事情”，这两句看起来非常相似的话，仔细体会就会发现其中的差别与奥妙。这也正是领导风格的不同，前者更适合管理专业员工的领导者学习，他们往往关注组织内部、关注事、关注业务、关注过程、做事灵活，有很强的逻辑思维，而后者更重领导，他们关注外部环境、关注人、关注队伍、办事灵活、有很强的形象思维。