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摘 要：在高职院校的内涵建设中，组织文化建设应引起高度重视。好的组织文化能激发高职院校办学活力、提高工作效率、实现学校的可持续发展。高职院校的组织文化建设应遵循学校组织文化和企业组织文化相结合的原则。其内容包括愿景构建、制度建设和技术建设三部分。其建设策略包括：全方位的愿景渗透，形成学校组织的凝聚力；进行适度的组织再造，建立科学的管理制度；开展不同层次的培训，提高各层次管理者的技术水平；开展校园物质文化建设，营造特色鲜明、和谐悦目的组织氛围。
关键词：高职院校；组织文化； 建设原则； 内容构成； 建设策略
组织文化并不单纯是一种文化，它更是一种管理模式。1985年美国学者埃德加·沙因出版了《组织文化与领导》，掀起了组织文化研究的热潮。不过最初的组织文化研究主要囿于企业，在上个世纪90年代才逐渐波及到学校，本世纪随着我国高职院校的蓬勃发展，方有较多的研究者开始关注高职院校的组织文化建设。
所谓组织文化是在组织成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。它包含两层含义：其一，它是组织成员所共享的，存在于组织内的文化；其二，它对组织成员能够起到管理、教育的作用。尤其是第二层含义，值得引起高职院校管理者的高度重视。优秀的组织文化可以形成一股无形的巨大力量，它能促成组织目标和成员理想的一致性，以及组织成员间理念和价值的趋同，形成组织成员间的吸引力和成员对组织的向心力，使组织成员产生归属感、自尊感和成就感，从而在组织内部形成一股强劲的凝聚力。优秀的组织文化是高职院校规模发展到一定程度后所迫切需要的精神支撑，是高职院校可持续发展的关键。
自2008年始，国家遴选出的200所示范性高职院校，作为我国1900多所高职院校的标杆，更应该高度重视学院的组织文化建设，以此将内涵建设提升到一个新的层次。下文将从建设原则、内容构成和实施策略三方面入手，详细阐述高职院校的组织文化建设。
一、高职院校组织文化的建设原则
任何一个组织都有它区别于其他组织的独特性，如学校之不同于企业，高职院校之不同于普通高校，唯有找到这种独特性，才能准确地确立独属这一组织的文化构建原则。
高等性和职业性，是高职院校的两大特性，同时，学校是一种不同于企业的非盈利性社会组织。基于这两点，我们提出高职院校组织文化建设的原则，即学校组织文化和企业组织文化相结合的原则。
普通高校，尤其是研究型的高校，因不具有极富针对性的职业教育的特性，具有较强的独立性，因此其在组织文化建设中更注重倡导一种宽松、民主、和谐的学术氛围。而高职院校直接为经济发展提供高技能人才支持，因此其办学和产业、行业、企业的发展息息相关，为了达成这两者间更好的对接和融合，高职院校的组织文化建设必须适当地融入企业组织文化的一些特性，如企业文化中的效率文化。企业文化是一种经营文化，追求利润的最大化是企业的直接目标，因此它非常讲究效率，倡导竞争、业绩、服务，强调规范和纪律。而这一点，恰是高校文化的短板，高校一般采取传统的科层管理模式，决策和执行的过程都相当缓慢。就目前很多高职院校和企业合作的实例来看，企业对此颇多不满。
再比如，企业文化中的质量文化。产品质量对企业而言，是立身之本，直接影响其利润。高职院校虽然也纷纷打出以质量立校之类的口号，但由于学校产品的特殊性，很难进行严格的量化测评，由此导致高职院校一面喊口号，一面却并没有真正把毕业学生质量的好坏拿来作为衡量一个学校办学好坏的标准。
高职院校办学要想和企业建立友好高效的合作，在其组织文化的构建上必须与企业文化充分融合与对接。
二、高职院校组织文化的内容构成
1. 组织文化中的共同愿景构建。
所谓共同愿景，就是“组织中人们所共同持有的意象或景象”，“它是在人们心中一股令人深受感召的力量”。这一愿景的构建主要依赖于高职院校的领导者。学校高层领导团队必须对学校的发展有清醒的认识，做出既高瞻远瞩又切合实际的规划设计（规划设计中的核心内容即是学校的愿景），高瞻远瞩是指这种规划设计要符合高职教育的规律以及经济社会发展走向；切合实际是指这种设计要基于目前学校的基础、各种政策导向以及本地区经济发展现状。这种愿景式的规划设计并不是一成不变的，它一定要与时俱进，随着各种条件的变化而进行调整。
学校发展规划的核心内容包括目标定位及办学思路。如新加坡南洋理工学院的愿景是“为学生及学员们提供优质的教育与培训，为他们的未来生活与就业做好准备，使他们成为终生学习者，并为新加坡的科技、经济及社会发展作出贡献。充分利用学院的资源、专才、创意及创新能力来支持企业之发展需求，并配合新加坡环球化发展之努力”。愿景里包含的两项使命都是依据学校目前的人力资源可以达成的，只有这样的愿景设计才能在全校教职工中达成共识。
广东某高职院校在其国家骨干高职院校建设方案里也明确提出了学校的愿景，即秉承“工学融合，践行校企双主体人才培养模式；与时俱进，培养社会真欢迎一线高端人才”，立足珠海，为广东省特别是珠三角地区培养面向生产、建设、服务、管理一线的技术技能型人才。这一愿景既明确了学校的办学定位和使命，即为以珠海为核心的珠三角地区培养企业急需的一线高端人才，同时也提出了实现这一使命的方式，即校企合作、工学融合，“校企双主体”开展人才培养。
2. 组织文化中的制度建设。
习总书记提出要“把权力关进制度的笼子里”，这话放在一个高职院校的组织文化建设中，同样适用。要想真正落实好愿景，必须有制度保障。制度层是组织文化的中间层，对组织和成员的行为产生规范性、约束性，是组织成员在共同活动中应当遵守的准则。制度层文化要求以规章制度、公约、纪律等制度形态存在于学校文化建设中，外延可扩大到不成文的规定和约定俗成的行为模式。 高职院校的管理制度要紧紧围绕愿景的实现来进行重新梳理和建设，尤其是现在校企合作、工学结合已然是我国高职院校的改革趋势，那么学校的制度建设就应该围绕这一趋势进行大胆改革。比如广东某国家骨干高职院校原来的很多制度都是围绕学校是办学的唯一主体来制定的，现在必须围绕“校企双主体”进行重新修订，并制定一些新的制度来推进和保证学校愿景的实现。
除了修订或制定学校内部管理制度，适当引进企业的一些管理制度也是可行的。比如新加坡南洋理工学院就引进了绩效考核制度、IS9000的质量管理等企业的管理制度，事实证明，这种管理非常有效。这不仅有助于提高学校的管理效率，也能培养学生的责任意识、竞争意识、安全意识和诚信意识，突显职业性特征。
3. 组织文化中的技术建设。
在组织文化的建设过程中，对不同层面的人都有不同的技术要求。比如不同层次管理者所需要的观念技术（对管理及管理对象的哲学思考）、人文技术（处理人际关系的能力）及操作技术（岗位专业技能）是不同的。高层管理者对观念技术的要求要高一些，对操作技术的要求则相对要低一些，而基层管理者由于直接接触实际，就需要较高的操作技术，至于人文技术对各层管理者，都是同等重要的。由此，高职管理实践中，上层与中层、中层与下层之间，如何各安其位，通过目标管理，而不是过程管理，调动下层的积极性、创造性就显得尤为重要。
不同层级的管理者要紧紧围绕学校的愿景，及时补充学习岗位所需的知识、技能，只有这样，才能通过自身的工作，调动、影响全校教职工，为构建学校的组织文化而努力。
三、高职院校组织文化的建设策略
1. 进行全方位的愿景渗透，形成学校组织的凝聚力。
愿景是组织文化中的精神核心，是组织文化能否真正建立起来的关键。让学校的每个教职员工和每个合作伙伴深入了解并认同愿景，这无异于一场精神革命。
学校的愿景不仅要渗透进每个教职工的心，也要让学校的合作伙伴有一定的了解和认识。在这种宣传和渗透中，可以采取的措施有：学校的高层领导者对愿景有高度共识，并在学校各种场合以及和企业人士交往过程中，进行有意无意的宣讲，通过讨论、座谈、讲座等形式，让尽可能多的教职工和合作企业明晓愿景的真正含义；学校的中层领导者通过亲身实践来影响学校（特别是本部门）职工，提升部门人员对愿景的认可程度；不断地鼓励教职工发展自己的个人愿景，并组织开展多种主题层次的分享交流活动，逐步将个人愿景和学校的共同愿景相互融通。
2. 进行适度的组织再造，建立科学的管理制度。
校企合作的开展使得高职院校的生存环境发生了巨大变化，要建立适宜校企合作的组织文化，对其组织结构进行适度改造也是必然的。这种改造就是突破传统的科层体制的束缚，构建能够推进校企合作开展、保证工学结合顺利实施的结构模式。如建立学校及专业层面的校企合作委员会，邀请地方政府及行业企业的专家合作治校；建立“无界化”的管理理念，围绕工作任务建立工作团队，开展项目研发、处理临时性紧急任务等。
同时，制定合理的制度，保障新机构的顺利运行。广东某国家骨干高职院校拟建立的制度包括如下几大类：一是校企合作委员会的系列工作制度；二是校企合作共同育人的系列制度；三个校企“互聘共培”专业师资队伍的系列制度；四是校企合作就业的系列制度；五是质量保障制度；六是校企合作开展社会培训及技术服务的制度；七是资源共享机制和制度；八是绩效考核制度。
3. 开展不同层次的培训，提高各层次管理者的技术水平。
学校愿景在落实过程中，除了要理念渗透、制度保障外，进行组织文化建设的“核心层”（各层级的管理者）的技术（管理）水平也不可小觑。
在这方面，具有良好组织文化的企业有许多成功的经验可资借鉴。在企业，任何层级的人无论是转岗还是轮岗，都要进行系列培训。每个岗位，都设计有完整的培训包，高校这方面的培训相对薄弱。新加坡南洋理工学院同样很好的借鉴了企业的这种培训方式，无论是新进教师，还是领导转岗，都会开展相关培训。
高职院校的管理层要对此给予高度重视，结合实际，开展相关培训和学习，如开展先进的管理理论培训，人际沟通培训，团队合作培训，现代信息化技术培训等等。只有掌握了技术“工具”，才能更好的实践学校的愿景。
4. 开展校园物质文化建设，营造特色鲜明、和谐悦目的组织氛围。
物质文化是组织文化呈现出来的物质形态，如校容校貌、办公布局和一些具体的行为做法。物质文化具有形象性、生动性、多样性等特征，相比于精神文化和制度文化，它的层级最低，但因其看得见、摸得着，所以能给人留下深刻的印象，也是组织文化建设中不可忽视的一部分。
可以采取的措施，一是在大学校园内部张贴宣扬一些特定术语、提法、口号等，让教职工感受到某些观念的变化；二是在一些特定场合进行特定的环境布置，以彰显高职特色和学校组织文化理念，如在实训室布置企业仿真环境，在办公场所，布置有利于无界化团队合作的开放的工作环境，在某些校园公共场所，布置能体现崇尚技术和体现区域经济发展特点的环境等，在师生员工娱乐活动场所，进行一些“以人为本”的设计和布置等等。
总之，通过这种系统的设计和布置，让师生在潜移默化中感受到学校的组织文化，从而逐步认同这种文化，既而积极投身于这种文化建设之中。
【本文为校级课题《组织文化导向的高职院校人力资源管理策略研究》（项目编号：XJMS201208）的阶段性研究成果。】
（作者单位：广东科学技术职业学院）
参考文献：
[1] （美）彼得.圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].北京：中信出版社，2009.
[2] 高云，张衡.高职院校教师组织文化认同问题探究[J].高职研究，2011，（7）.
责任编辑 陈春阳
关键词：高职院校；组织文化； 建设原则； 内容构成； 建设策略
组织文化并不单纯是一种文化，它更是一种管理模式。1985年美国学者埃德加·沙因出版了《组织文化与领导》，掀起了组织文化研究的热潮。不过最初的组织文化研究主要囿于企业，在上个世纪90年代才逐渐波及到学校，本世纪随着我国高职院校的蓬勃发展，方有较多的研究者开始关注高职院校的组织文化建设。
所谓组织文化是在组织成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。它包含两层含义：其一，它是组织成员所共享的，存在于组织内的文化；其二，它对组织成员能够起到管理、教育的作用。尤其是第二层含义，值得引起高职院校管理者的高度重视。优秀的组织文化可以形成一股无形的巨大力量，它能促成组织目标和成员理想的一致性，以及组织成员间理念和价值的趋同，形成组织成员间的吸引力和成员对组织的向心力，使组织成员产生归属感、自尊感和成就感，从而在组织内部形成一股强劲的凝聚力。优秀的组织文化是高职院校规模发展到一定程度后所迫切需要的精神支撑，是高职院校可持续发展的关键。
自2008年始，国家遴选出的200所示范性高职院校，作为我国1900多所高职院校的标杆，更应该高度重视学院的组织文化建设，以此将内涵建设提升到一个新的层次。下文将从建设原则、内容构成和实施策略三方面入手，详细阐述高职院校的组织文化建设。
一、高职院校组织文化的建设原则
任何一个组织都有它区别于其他组织的独特性，如学校之不同于企业，高职院校之不同于普通高校，唯有找到这种独特性，才能准确地确立独属这一组织的文化构建原则。
高等性和职业性，是高职院校的两大特性，同时，学校是一种不同于企业的非盈利性社会组织。基于这两点，我们提出高职院校组织文化建设的原则，即学校组织文化和企业组织文化相结合的原则。
普通高校，尤其是研究型的高校，因不具有极富针对性的职业教育的特性，具有较强的独立性，因此其在组织文化建设中更注重倡导一种宽松、民主、和谐的学术氛围。而高职院校直接为经济发展提供高技能人才支持，因此其办学和产业、行业、企业的发展息息相关，为了达成这两者间更好的对接和融合，高职院校的组织文化建设必须适当地融入企业组织文化的一些特性，如企业文化中的效率文化。企业文化是一种经营文化，追求利润的最大化是企业的直接目标，因此它非常讲究效率，倡导竞争、业绩、服务，强调规范和纪律。而这一点，恰是高校文化的短板，高校一般采取传统的科层管理模式，决策和执行的过程都相当缓慢。就目前很多高职院校和企业合作的实例来看，企业对此颇多不满。
再比如，企业文化中的质量文化。产品质量对企业而言，是立身之本，直接影响其利润。高职院校虽然也纷纷打出以质量立校之类的口号，但由于学校产品的特殊性，很难进行严格的量化测评，由此导致高职院校一面喊口号，一面却并没有真正把毕业学生质量的好坏拿来作为衡量一个学校办学好坏的标准。
高职院校办学要想和企业建立友好高效的合作，在其组织文化的构建上必须与企业文化充分融合与对接。
二、高职院校组织文化的内容构成
1. 组织文化中的共同愿景构建。
所谓共同愿景，就是“组织中人们所共同持有的意象或景象”，“它是在人们心中一股令人深受感召的力量”。这一愿景的构建主要依赖于高职院校的领导者。学校高层领导团队必须对学校的发展有清醒的认识，做出既高瞻远瞩又切合实际的规划设计（规划设计中的核心内容即是学校的愿景），高瞻远瞩是指这种规划设计要符合高职教育的规律以及经济社会发展走向；切合实际是指这种设计要基于目前学校的基础、各种政策导向以及本地区经济发展现状。这种愿景式的规划设计并不是一成不变的，它一定要与时俱进，随着各种条件的变化而进行调整。
学校发展规划的核心内容包括目标定位及办学思路。如新加坡南洋理工学院的愿景是“为学生及学员们提供优质的教育与培训，为他们的未来生活与就业做好准备，使他们成为终生学习者，并为新加坡的科技、经济及社会发展作出贡献。充分利用学院的资源、专才、创意及创新能力来支持企业之发展需求，并配合新加坡环球化发展之努力”。愿景里包含的两项使命都是依据学校目前的人力资源可以达成的，只有这样的愿景设计才能在全校教职工中达成共识。
广东某高职院校在其国家骨干高职院校建设方案里也明确提出了学校的愿景，即秉承“工学融合，践行校企双主体人才培养模式；与时俱进，培养社会真欢迎一线高端人才”，立足珠海，为广东省特别是珠三角地区培养面向生产、建设、服务、管理一线的技术技能型人才。这一愿景既明确了学校的办学定位和使命，即为以珠海为核心的珠三角地区培养企业急需的一线高端人才，同时也提出了实现这一使命的方式，即校企合作、工学融合，“校企双主体”开展人才培养。
2. 组织文化中的制度建设。
习总书记提出要“把权力关进制度的笼子里”，这话放在一个高职院校的组织文化建设中，同样适用。要想真正落实好愿景，必须有制度保障。制度层是组织文化的中间层，对组织和成员的行为产生规范性、约束性，是组织成员在共同活动中应当遵守的准则。制度层文化要求以规章制度、公约、纪律等制度形态存在于学校文化建设中，外延可扩大到不成文的规定和约定俗成的行为模式。 高职院校的管理制度要紧紧围绕愿景的实现来进行重新梳理和建设，尤其是现在校企合作、工学结合已然是我国高职院校的改革趋势，那么学校的制度建设就应该围绕这一趋势进行大胆改革。比如广东某国家骨干高职院校原来的很多制度都是围绕学校是办学的唯一主体来制定的，现在必须围绕“校企双主体”进行重新修订，并制定一些新的制度来推进和保证学校愿景的实现。
除了修订或制定学校内部管理制度，适当引进企业的一些管理制度也是可行的。比如新加坡南洋理工学院就引进了绩效考核制度、IS9000的质量管理等企业的管理制度，事实证明，这种管理非常有效。这不仅有助于提高学校的管理效率，也能培养学生的责任意识、竞争意识、安全意识和诚信意识，突显职业性特征。
3. 组织文化中的技术建设。
在组织文化的建设过程中，对不同层面的人都有不同的技术要求。比如不同层次管理者所需要的观念技术（对管理及管理对象的哲学思考）、人文技术（处理人际关系的能力）及操作技术（岗位专业技能）是不同的。高层管理者对观念技术的要求要高一些，对操作技术的要求则相对要低一些，而基层管理者由于直接接触实际，就需要较高的操作技术，至于人文技术对各层管理者，都是同等重要的。由此，高职管理实践中，上层与中层、中层与下层之间，如何各安其位，通过目标管理，而不是过程管理，调动下层的积极性、创造性就显得尤为重要。
不同层级的管理者要紧紧围绕学校的愿景，及时补充学习岗位所需的知识、技能，只有这样，才能通过自身的工作，调动、影响全校教职工，为构建学校的组织文化而努力。
三、高职院校组织文化的建设策略
1. 进行全方位的愿景渗透，形成学校组织的凝聚力。
愿景是组织文化中的精神核心，是组织文化能否真正建立起来的关键。让学校的每个教职员工和每个合作伙伴深入了解并认同愿景，这无异于一场精神革命。
学校的愿景不仅要渗透进每个教职工的心，也要让学校的合作伙伴有一定的了解和认识。在这种宣传和渗透中，可以采取的措施有：学校的高层领导者对愿景有高度共识，并在学校各种场合以及和企业人士交往过程中，进行有意无意的宣讲，通过讨论、座谈、讲座等形式，让尽可能多的教职工和合作企业明晓愿景的真正含义；学校的中层领导者通过亲身实践来影响学校（特别是本部门）职工，提升部门人员对愿景的认可程度；不断地鼓励教职工发展自己的个人愿景，并组织开展多种主题层次的分享交流活动，逐步将个人愿景和学校的共同愿景相互融通。
2. 进行适度的组织再造，建立科学的管理制度。
校企合作的开展使得高职院校的生存环境发生了巨大变化，要建立适宜校企合作的组织文化，对其组织结构进行适度改造也是必然的。这种改造就是突破传统的科层体制的束缚，构建能够推进校企合作开展、保证工学结合顺利实施的结构模式。如建立学校及专业层面的校企合作委员会，邀请地方政府及行业企业的专家合作治校；建立“无界化”的管理理念，围绕工作任务建立工作团队，开展项目研发、处理临时性紧急任务等。
同时，制定合理的制度，保障新机构的顺利运行。广东某国家骨干高职院校拟建立的制度包括如下几大类：一是校企合作委员会的系列工作制度；二是校企合作共同育人的系列制度；三个校企“互聘共培”专业师资队伍的系列制度；四是校企合作就业的系列制度；五是质量保障制度；六是校企合作开展社会培训及技术服务的制度；七是资源共享机制和制度；八是绩效考核制度。
3. 开展不同层次的培训，提高各层次管理者的技术水平。
学校愿景在落实过程中，除了要理念渗透、制度保障外，进行组织文化建设的“核心层”（各层级的管理者）的技术（管理）水平也不可小觑。
在这方面，具有良好组织文化的企业有许多成功的经验可资借鉴。在企业，任何层级的人无论是转岗还是轮岗，都要进行系列培训。每个岗位，都设计有完整的培训包，高校这方面的培训相对薄弱。新加坡南洋理工学院同样很好的借鉴了企业的这种培训方式，无论是新进教师，还是领导转岗，都会开展相关培训。
高职院校的管理层要对此给予高度重视，结合实际，开展相关培训和学习，如开展先进的管理理论培训，人际沟通培训，团队合作培训，现代信息化技术培训等等。只有掌握了技术“工具”，才能更好的实践学校的愿景。
4. 开展校园物质文化建设，营造特色鲜明、和谐悦目的组织氛围。
物质文化是组织文化呈现出来的物质形态，如校容校貌、办公布局和一些具体的行为做法。物质文化具有形象性、生动性、多样性等特征，相比于精神文化和制度文化，它的层级最低，但因其看得见、摸得着，所以能给人留下深刻的印象，也是组织文化建设中不可忽视的一部分。
可以采取的措施，一是在大学校园内部张贴宣扬一些特定术语、提法、口号等，让教职工感受到某些观念的变化；二是在一些特定场合进行特定的环境布置，以彰显高职特色和学校组织文化理念，如在实训室布置企业仿真环境，在办公场所，布置有利于无界化团队合作的开放的工作环境，在某些校园公共场所，布置能体现崇尚技术和体现区域经济发展特点的环境等，在师生员工娱乐活动场所，进行一些“以人为本”的设计和布置等等。
总之，通过这种系统的设计和布置，让师生在潜移默化中感受到学校的组织文化，从而逐步认同这种文化，既而积极投身于这种文化建设之中。
【本文为校级课题《组织文化导向的高职院校人力资源管理策略研究》（项目编号：XJMS201208）的阶段性研究成果。】
（作者单位：广东科学技术职业学院）
参考文献：
[1] （美）彼得.圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].北京：中信出版社，2009.
[2] 高云，张衡.高职院校教师组织文化认同问题探究[J].高职研究，2011，（7）.
责任编辑 陈春阳