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要加强房地产企业的人力资源管理，真正使人才成为企业发展的核心竞争力所在，应该在以下几个方面发力。
一、真正提高人力资源的招聘质量
要想做好人力资源工作，首先要从提高招聘的质量开始，把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。
但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。这着实需要反思：是不是招聘方式、招聘时机不合适？是不是面试和试用环节有问题？是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀？是不是起始薪资较低？
笔者认为，要提高招聘质量，应做好以下几个方面的工作：
1.把握好招聘时机。例如，据第三方监测数据显示，春节后的招聘效果比春节前好。作为房地产企业的人力资源管理人员，一定要做好各类人员流动信息的监测和分析，真正做到科学决策、准确执行。
2.策划好招聘方案。如果是在某一时期集中、大量招聘，企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。
3.一定要增加笔试环节。影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。
特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。
4.试用人员不妨多一点。试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个。总之，让试用人员多一点有备无患。
5.教导和关怀很重要。新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时排忧解难，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快全面真实地了解到新员工的价值观、能力等情况。
另外，企业也一定要转变对于新员工居高临下的态度：要认识到，企业需要员工，需要员工来填补空缺，创造价值；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，企业还要因此花费更多资金再次招聘，得不偿失；更要认识到，新员工流失还有可能动摇老员工的心，从而产生一系列问题。
二、开展真正有效的培训
在各项人力资源工作中，人力资源部门真正可为的就是培训工作。然而，有多少企业的培训工作流于形式？花不少钱请了讲师来，结果是课堂上一片瞌睡的“走过场”。在这方面，笔者认为要开展真正有效的培训应该注意三点：
首先是扭转认识，内训好于外训。有不少企业，一提到培训，就认为需要花很多钱，外派或者请培训机构或讲师讲课。实际上，在网络时代，只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。
实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法。例如，不妨利用一次设计招标活动，邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？
其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。
再次，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。
笔者认为，能否切实开展起培训工作，不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察人力资源管理人员的培训能力，而是检验其思维方式和组织能力。
三、管理层要转变观念，树立“以人为本”的管理理念
房地产企业的人才流动率高的一个主要原因就是对人才的管理上存在着问题，所以在领导层要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。在招人、用人和育人上实现协调发展，保证员工在企业内部能够发挥自身的优势，创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才。
同时，企业应树立“大人力资源观”，从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题，并且提高企业人力资源管理的地位，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。
四、建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系
房地产行业一定要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。
笔者认为，在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：
第一，要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。
第二，考核方式不必完全一致。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异，所以在设计员工绩效考核标准时，应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计，并且充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。
第三，避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。
第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。
在确定员工薪酬方面，对建筑工人的薪酬分配要基于他们的工作量，对销售人员的薪酬要基于他们的销售业绩发放薪酬，对于设计人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配。根据具体职位设计相对应的考核标准，在保证公平的基础上体现差异化，这样可以提高员工的积极性，创造良好的企业内部员工竞争环境。
第五，树立企业自身的企业文化，培养企业文化的凝聚力。
房地产行业应该抛弃那些仅仅停留在口号层面上的“企业文化”，真正从本企业的实际入手，对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。要确保企业文化符合公司未来的发展需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性。
房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：
一是培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感。
二是努力培养员工的成就感。忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。
换言之，房地产企业将企业文化传输给员工，在企业文化的作用下强调以人为本的管理，全方面的激励员工，提高员工的工作积极性，这样员工在与公司外部的交流合作中中展现企业诚实可信的企业形象，树立对社会的责任意识，这样可以为企业做大做强提供社会舆论支持。
作者系北车地产有限公司董事会秘书、总经理助理、高级工程师
一、真正提高人力资源的招聘质量
要想做好人力资源工作，首先要从提高招聘的质量开始，把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。
但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。这着实需要反思：是不是招聘方式、招聘时机不合适？是不是面试和试用环节有问题？是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀？是不是起始薪资较低？
笔者认为，要提高招聘质量，应做好以下几个方面的工作：
1.把握好招聘时机。例如，据第三方监测数据显示，春节后的招聘效果比春节前好。作为房地产企业的人力资源管理人员，一定要做好各类人员流动信息的监测和分析，真正做到科学决策、准确执行。
2.策划好招聘方案。如果是在某一时期集中、大量招聘，企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。
3.一定要增加笔试环节。影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。
特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。
4.试用人员不妨多一点。试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个。总之，让试用人员多一点有备无患。
5.教导和关怀很重要。新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时排忧解难，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快全面真实地了解到新员工的价值观、能力等情况。
另外，企业也一定要转变对于新员工居高临下的态度：要认识到，企业需要员工，需要员工来填补空缺，创造价值；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，企业还要因此花费更多资金再次招聘，得不偿失；更要认识到，新员工流失还有可能动摇老员工的心，从而产生一系列问题。
二、开展真正有效的培训
在各项人力资源工作中，人力资源部门真正可为的就是培训工作。然而，有多少企业的培训工作流于形式？花不少钱请了讲师来，结果是课堂上一片瞌睡的“走过场”。在这方面，笔者认为要开展真正有效的培训应该注意三点：
首先是扭转认识，内训好于外训。有不少企业，一提到培训，就认为需要花很多钱，外派或者请培训机构或讲师讲课。实际上，在网络时代，只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。
实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法。例如，不妨利用一次设计招标活动，邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？
其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。
再次，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。
笔者认为，能否切实开展起培训工作，不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察人力资源管理人员的培训能力，而是检验其思维方式和组织能力。
三、管理层要转变观念，树立“以人为本”的管理理念
房地产企业的人才流动率高的一个主要原因就是对人才的管理上存在着问题，所以在领导层要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。在招人、用人和育人上实现协调发展，保证员工在企业内部能够发挥自身的优势，创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才。
同时，企业应树立“大人力资源观”，从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题，并且提高企业人力资源管理的地位，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。
四、建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系
房地产行业一定要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。
笔者认为，在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：
第一，要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。
第二，考核方式不必完全一致。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异，所以在设计员工绩效考核标准时，应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计，并且充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。
第三，避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。
第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。
在确定员工薪酬方面，对建筑工人的薪酬分配要基于他们的工作量，对销售人员的薪酬要基于他们的销售业绩发放薪酬，对于设计人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配。根据具体职位设计相对应的考核标准，在保证公平的基础上体现差异化，这样可以提高员工的积极性，创造良好的企业内部员工竞争环境。
第五，树立企业自身的企业文化，培养企业文化的凝聚力。
房地产行业应该抛弃那些仅仅停留在口号层面上的“企业文化”，真正从本企业的实际入手，对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。要确保企业文化符合公司未来的发展需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性。
房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：
一是培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感。
二是努力培养员工的成就感。忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。
换言之，房地产企业将企业文化传输给员工，在企业文化的作用下强调以人为本的管理，全方面的激励员工，提高员工的工作积极性，这样员工在与公司外部的交流合作中中展现企业诚实可信的企业形象，树立对社会的责任意识，这样可以为企业做大做强提供社会舆论支持。
作者系北车地产有限公司董事会秘书、总经理助理、高级工程师