香波市场混战
　　
　　伴随着吴大维等明星们“今天你洗头了吗？”的公益广告，洗发水广告愈演愈烈，中国12．6亿人口，天天洗头的概念一旦树立，将是多么肥的一块肥肉啊！2001年全国城市消费者调查（NCS‘2001）的结果显示，2001年每周使用洗发水3次以上的消费者比例占全部洗发水使用者的39.0%，比2000年提高了4个百分点，洗发水使用频次的小幅度提高说明洗发水行业孕育着更多商机。


　　从奥妮皂角、百年润发开始正面挑战宝洁王国，到现在丝宝舒蕾有声有色地与宝洁、联合利华较量，一大批新生军们加入与宝洁争夺的行列，而且有一个共同点—不惜重金聘请巨星充当形象代言人。于是，李嘉欣“美丽生活有丽涛”、赵薇“人靠衣装，美靠亮庄”、陆毅“放飞你的秀发”、陈德容“我爱拉芳”、田震“蒂花之秀，青春好朋友”等一系列以前名不见经传的品牌纷纷在电视上亮相，一心要与宝洁争夺市场。一阵“初生牛犊不怕虎”的强风吹袭中国香波市场。
　　各大门派的成绩表究竟怎样呢？
　　资料来源：2001全国35城市消费者调查（NCS‘2001）
　　从图可见，2001年仍是“飘柔”以接近30%的市场占有率笑傲江湖，接下来的是同是宝洁旗下的“海飞丝”，而舒蕾则紧随其后，市场占有率接近10%。
　　舒蕾能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出，因为其走了一条与宝洁迥然不同的销售路子，面对实力异常强大的对手，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针，避开与宝洁的正面交锋。从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中发掘差别，研制出另一套可行营销方案。这一点对被宝洁统治着的中国日化市场有着深刻的启发意义。
　　
　　
　　舒蕾—抢占终端
　　
　　中国洗发水市场逐步成熟，产品同质化日益严重，竞争空前激烈。对于舒蕾而言，对手异常强大—占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等。而舒蕾相对而言是那么的弱小，无论从资源上、实力上、市场地位上都可以说毫无胜算可言，因此舒蕾必须集中精力发掘对手的脆弱之处，然后将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌致胜。然而，万一判断错误，或者错失时机，舒蕾面临的很可能就是被市场淘汰的结局。
　　经过研究，舒蕾采取了完全不同于宝洁的终端战术，采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，从二线城市起家，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市的道路。舒蕾绕开了直接与大品牌竞争的市场旋涡，直接从大品牌力量相对薄弱的市场入手，进行大规模的促销活动，为产品上市奠定了成功的基础。
　　
　　1.大打地面战，终端制胜
　　
　　终端建设工程
　　丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，让消费者产生对产品的需求，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。
　　不仅如此，在各大卖场，舒蕾总是想方设法、不惜成本去抢占最耀眼的堆头。经常都会发现，在某某商场的洗发水专区，半个场地都是红色的世界，红色的横幅、红色的产品以及身穿红色衣服的舒蕾小姐，耀眼得不得了。
　　另外，为了对终端实施有效控制，舒蕾改变了以经销商为主的行销模式，在各地设立分公司(联络处)，对主要的零售点实现直接供货与管理，建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统，更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。
　　
　　迅速收割，维持生存
　　中国香波市场的众多大军中，为了竞争，各项诸如广告费等的支出大得吓人，因此，及时的现金回笼，利润的收割对于洗发水新军来说生死攸关。舒蕾以终端为核心的机制顺应了这一要求，经营一处，成功一处，收获一处，得以迅速复制，实现赢利拓展。
　　进攻就是最好的防守
　　一般品牌尽可能避免与竞争对手发生正面冲突，舒蕾却认为，强大的对手会带来丰盛的客流。在这种情况下，它通常以进攻方式来保卫阵地，争夺客源。在各卖场紧靠竞争对手，争取比竞争对手更多的陈列空间，最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效地遏制竞争对手。
　　
　　2.特色促销策略
　　
　　“人海促销”
　　中国国内劳动力成本低廉，是可以应用的最便宜而且实在的生产要素。很多情况下，通过人员促销“差异化营销”开发市场，比花钱做空中广告更为实际。因此，在中国现代营销领域，充分大量利用便宜的人力推销、终端促销来抢占市场份额，不失为“投入少，产出大，见效快”的营销利器。而且，现今产品同质性严重，消费者的品牌忠诚度又低，相对比较容易转换品牌，顾客在大卖场中购物的随意性增大，这时，终端促销的“临门一脚”甚是关键。面对舒蕾的终端为核心的冲击，正规化运作的宝洁公司难以学习，不得不以大幅降价（飘柔的出厂价已在两年内下调了15%以上）作为应对策略。相比同时代娃哈哈、哈药的广告致胜，宝洁的广告、产品、管理综合致胜，诺基亚的产品创新致胜和格兰仕的价格致胜，丝宝等公司的“人海战役”致胜匠心独具，有四两拨千斤之效。
　　
　　清新廉价的宣传方式
　　舒蕾借鉴“两乐”市场生动化的宣传方式，创造出收银台包装、店内看板、公车广告等许多洗发水品牌从未尝试而又确实贴近消费者生活的廉价高效的宣传形式，与消费者建立了更为密切的沟通。终端广告与品牌形象不断重复，对于洗发水这种日常习惯性购买的产品起了加强作用。
　　例如，舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行；还有，2000年1月舒蕾在长春市场开展的“享受此刻·清凉一夏卡拉OK活动”没有采用降价手段，而是在终端以标新立异的促销手段刺激消费者对舒蕾品牌的认知。
　　
　　公关塑造品牌
　　丝宝集团自1998年确立品牌经营战略，立志于品牌的永续经营，在实践过程中建立了以市场策划总公司为中心，下设各个品牌专业公司的品牌策划部门。随着市场的发展，舒蕾也受到来自市场环境与消费者的巨大压力，但在进行策略性分析后，舒蕾发现最大的挑战不是来自对手，而是来自自身，来自于品牌迅速成长过程中品牌资产的缺失。为此，舒蕾进行了一系列产品升级、终端形象整改、更换形象代言人的工作，并连续成功举办两届“舒蕾世纪星”评选，以期树立时尚、潮流的公众形象。
　　
　　充满火药味的挑衅
　　舒蕾采用短兵相接的对抗性促销来挑衅对手，其原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销。集中火力，反应迅速，时间上与对手一致，即“敌动我大动”。此外，还效仿沃尔玛的“天天平价”形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。
　　


　　市场启示
　　
　　1.了解市场结构
　　只有了解行业的市场结构特点，有针对性地采取相应的营销策略，才能把握商机。
　　注：上图中的CRn指数是指市场占有率最高的前几位品牌所占的市场占有率之和，用以衡量一个市场的集中情况。其中，CR4是指前4位品牌所占的市场占有率之和，而CR8指前8位品牌所占的市场占有率之和，它们分别为57.2%以及76.8%，可见2001年洗发水市场市场集中度较高，呈垄断竞争势态。
　　另外，下图是另一衡量市场集中度的指标—赫芬达尔指数，简称H指数，是某行业中各品牌所占市场份额百分比的平方和，它能较好地反映品牌数量及相对规模。一般来说，一个市场中，品牌数量越多，H指数越小。2001年洗发水市场H指数只有0.12，说明了行业内存在很多小规模品牌，竞争较为激烈。
　　以上资料来源：2001全国35城市消费者调查
　　因此，新生的小品牌想一展拳脚，必须针对垄断竞争的市场结构，寻求差别，然后集中力量，主攻一点，或者是首先在部分地方取得优势，再进攻全国；或者突出自己品牌与其他产品的差别。而对于垄断者则要随时注意新进竞争对手的行为，采取积极跟进、及时扼杀的策略。
　　


　　2.了解消费者偏好发展趋势
　　要差异化营销必须了解不同消费群体的差异以及由此产生的不同需求。新品牌定位必须针对特定的细分市场，开发新的特色。
　　资料来源：2001全国35城市消费者调查（NCS‘2001）
　　外资品牌暂时占有优势是因为其强大的资本以及规模，能够开发出比国产品牌更多的满足消费者需求的产品。而国产品牌在缺乏相应资本的支持下，应采取针对某一细分市场的小范围占领策略。先站稳脚跟，建立起品牌的美誉度再图后招。
　　
　　3.注意渠道变革
　　20世纪90年代末期，我国商业经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位、大批量的优势后来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来，终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。新进挑战者必须注重环境的变化才能在变动中屹立不倒。