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武汉亚洲心脏病医院成立于1999年11月11日，由武汉亚洲实业有限公司投资的一家非国有三级心脏专科医院。医院总面积4.6万平方米，现有员工1600余人，医护人员占70%。首任院长由中国工程院院士、心血管外科专家朱晓东教授担任（现任名誉院长)，现任院长由中国著名心脏介入专家朱国英教授担任。医院拥有国际一流的百级层流外科手术室8间、心脏介入导管室5间，开放床位750张，拥有国内规模最大的ICU、CCU重症监护病房。心外科手术量连续8年排名全国前三位，心内科介入手术量连续7年排名全国前十位。截至2011年12月共接待来自全国31个省市自治区近123万名患者，收入院患者达14万余人，共完成外科手术32718例，介入手术84007例。2011年初在卫生部组织的国家临床重点专科评估试点工作中，武汉亚洲心脏病医院（以下简称亚心医院）心血管外科获批首批国家级临床重点专科，成为湖北省唯一一家心血管外科获批的医院，为湖北省心脏病诊疗事业添上浓墨重彩。
一、“管理”亚心，构建医院管理模式
管理体制是制胜法宝。作为国内首家进入高端医疗领域的民营医院，亚心医院能够从最初的名不见经传，成为如今全国知名的心脏病专科医院，重要的一点是管理模式的创新。亚心医院在管理体制上借鉴发达国家的医院管理经验，导入企业管理的理念，实行董事会领导下的总经理、院长负责制，总经理负责医院经营管理，资源配置，市场运作，服务流程等；院长负责医疗质量控制，人才培养、学科发展、临床科研。将医院经营与医疗管理彻底分开，形成行政管理与医疗管理两大体系。
这种管理模式实际上是让院长和科主任能术业有专攻：第一是诊治病人，保证医疗手术质量；第二是培养人才，抓好业务团队建设；第三是临床研究，学科发展，以及学科内外、国内外同行的交流。除此以外的医院经营管理、软件硬件设施建设，内部资源以及部门之间协调，医院与政府等外界的联系工作全由行政管理团队来完成。以此使医护人员全身心地放在专业工作上，真正做到“专”进去，“精”上去，而不用把精力分散在科室之间沟通和应酬当中，从而更好地服务于患者。这种管理模式就是行政全方位地为医疗服务，行政人员不是医生的管理者，而是服务者，医生是服务对象；整个医疗体系全身心地为患者服务，真正体现以患者为中心的管理模式。
同时，积极探索将行政管理深入到各科室。在新托管的武汉市七医院普外科、大外科等多个科室，专门为科室主任配了行政经理，科室主任只需专心管理医疗工作，其它事务均由行政经理处理，比如要抢救一个病人，找麻醉科的医生、找手术用血，都由行政经理去协调和沟通，科室主任需要做的，就是专心设计手术方案，保证手术的安全和质量。这一措施还将继续向其它科室扩展。
二、“人才”亚心，完善人才培养模式
人才是医院发展最关键的要素。正如卫生部部长陈竺所说“民营资本进入医药市场的主要障碍不在于资金，而是人才问题。”亚心医院以心脏病治疗专科立院，对人才的要求显得尤为重要。为了建设好自己的人才梯队，亚心医院制定了适合该院的人才培养计划。首先，为每一个刚进院的医生制定中长期发展规划和严格的培训计划；还把人才输送出去，到其他的医院进行培训和进修；对于技术比较成熟的医生，则送到国外进行学术交流等。其次，招聘一些具有社会经验的管理学人才，像人力资源管理、信息化管理、市场营销管理等，然后进行培训、轮岗，还要走进临床，让他们不断地了解临床和专业。从而使管理者永远都站在患者的角度，了解患者的意愿和想法，更好地提供服务，以此促进行政和医疗融为一体，共同促进医院发展。再次，与武汉科技大学合作成立“亚洲医学中心”，亚心共有22位医师被授聘为教授和副教授；与江汉大学合作成立“亚心医院护理分校”，已招收4批学员，培养心血管专科护理人才146名；2008年创立“武汉科技大学本科心血管专业实验班”，已招收3届共64名学生。
三、“科技”亚心，打造医疗质量模式
亚心医院于2001年在湖北省医疗行业率先通过了ISO9001:2000国际质量管理体系认证，2007年引进JCI医疗安全指标，全面推进医疗技术安全和医疗服务质量。中国工程院院士、心脏外科专家朱晓东说：一个国家的心血管疾病治疗水平高低，决定了这个国家的医疗水平。心血管疾病治疗是技术含量很高的专科，亚心医院成立之初就以高科技为龙头，发展心脏外科和心脏介入治疗。
在心脏外科方面，10多年来共有20多项治疗项目填补了华中地区的空白。心外科坚持与国际接轨的管理与运行模式，科室长期保持与国内外同行的紧密合作，聘请国内外知名专家顾问，不断更新知识、技术，掌握国际最新动态，始终站在心脏外科领域的最前沿。德国心脏中心（柏林）、澳大利亚心脏中心（ATS）都在医院成立了培训基地。华中地区率先开展的“为82岁高龄冠心病患者成功实施冠状动脉搭桥术、心脏大血管手术、各类复杂先心手术、瓣膜成形手术、4例心脏移植手术”等达到国内一流水平。
在心脏介入治疗方面，亚心医院拥有国内3间最先进心脏介入治疗导管室，配有经验丰富的心脏介入医师、技师和护士。急性心梗患者更可享受24小时“绿色通道”服务，为及时疏通血管、挽救心肌、抢救生命提供保障。介入中心还承担了两项国家十五攻关项目和多项疾病治疗项目的国际注册研究。开展的“主动脉夹层（大血管）的介入治疗、先天性心脏病介入封堵术、房颤患者射频消融术、经桡动脉径路施行冠状动脉介入诊疗术”等均填补了华中地区的空白。
在学术方面，医院完成心血管专业学术论文800余篇，国际期刊2篇、SCI收录6篇。主编书籍16部，参编书籍11部。全院共参与国际、国内临床科研33项，主持临床科研4项。
四、“诚信”亚心，树立良好服务模式
亚心医院医生视病人如亲人，用“亲情”和“诚信”的力量来感动病人。有些病人对抗疾病的信心处于崩溃的边缘，对他们笑得和蔼点、病情解释得清楚点、回答时耐心点，对于医生而言是多花了时间和精力，对病人来说，换回的可能就是生命。“医者父母心”，换回了一批又一批患者的口碑。亚心医院多年来共接待了31个省市的心脏病患者，其中40%都是病人介绍的。“还您一颗健康愉快的心”是亚心人的执着追求。
规范医院采购，遏制医药购销领域不正之风。在亚心医院没有回扣和红包。亚心医院规定，药品和器械厂家不允许进医院科室推销，由采购部每月定期聘请厂家到医院进行产品介绍，请各科医护人员参加，后者将需求申请报采购部，只点明药物种类，不准指定药物品牌，最终结合医院实际，由采购部统一采购。而在分配机制中，医生收入跟药品收入并不挂钩，医生不会为了个人利益，故意虚增患者的医疗费用。
强化医疗质量和费用控制管理。实施手术流程标准化，把手术前各项病情指标检查当做重要一环，开发出一套独有的红色预警系统。心脏的治疗费用主要花在诊断上，按照病情，从门诊开始，医生会开设一个大致明细，包括检查项目、住院时间、用药规范、费用要求等。然后提交到亚心的医疗IT系统内，随着治疗的进行，如果费用超过幅度保持在15%内，就一路绿色，否则红色预警。在董事长和院长的电脑里，都有这样一套IT系统，按照红色标记，他们可随时观察医疗护理流程。同时，重视患者的知情权、选择权，提供清晰透明的医院费用公示及每日清单。
五、“公益”亚心，建立回报社会模式
医院始终将公益事业放在重要位置，以回报社会各界及广大患者的支持和厚爱。建院以来，亚心医院连续 11年举办“六一爱心行”活动，全额资助贫困家庭儿童、孤残儿童完成心脏手术，共累计128名患儿接受免费手术；2005年，与国家民政部合作，加入“明天计划”，救助福利院孤残儿童共计117名；2007年起，与北京爱佑华夏慈善基金会合作，成为中南地区“爱佑童心”项目唯一定点医院，到目前为止，共为1650余名贫困先心病患儿减免手术费用；2010年，入选卫生部儿童先天性心脏病区域协作中心，并入选湖北省儿童大病救治政策的先天性心脏病救助项目首批定点医院之一，参合患儿家庭仅承担10%费用即可完成心脏手术，截止至2011年10月底，已救治865名患儿，使患儿恢复健康。
六、“发展”亚心，强化医院发展模式
为了扩大服务范围，武汉亚洲心脏病医院先后收购新疆心脑血管病医院和正式托管武汉市七医院。在这两家医院全面引进亚心医院的医院管理模式和心血管专科治疗体系，根据医院发展的规划，引进ISO9000国际质量管理标准，从医疗、护理、行政、后勤等各方面逐步建立各项管理制度及服务流程，重点建立医疗、护理操作规范及严格的执行体系，使临床科室的工作进入良性运行轨道。
一是收购新疆心脑血管病医院。2010年11月11日，武汉亚洲心脏病医院全面接管新疆心脑血管病医院，强化湖北对口援疆举措，进一步提升新疆医疗尤其是心脏专科的技术水平，就是依托良好的地缘优势和精湛的医疗水平打造新疆地区第一流的心脏中心。希望在短期内，实现让新疆地区的心脏疾病患者，在家门口就能享受到与国内领先水平同步的心血管医疗技术和服务的目标。2011年初，武汉亚洲心脏病医院新疆医院被定为国家“春苗工程”定点医院，从2011年2月开始，已经筛选先心病患儿300余人，为22例患儿成功进行了手术。据了解，从去年10月以来，武汉亚洲心脏病医院新疆医院已为新疆各族患者实施各类心脏病手术300余例，其中，实施“爱佑童心”先心病手术80例，成功率100%。
二是托管武汉市第七医院。武汉市第七医院位于武昌区核心区域，是一家占地5万平方米，建筑面积4万平方米，拥有绿化面积2万平方米的园林式综合医院。2011年2月武汉亚洲心脏病医院正式开始对武汉市第七医院进行托管，首开湖北省民营医院托管公立医院的先河，使武昌的心血管疾病患者无需过江，便可在市第七医院享受与亚心医院同样的心血管疾病诊疗服务。先进管理模式为“老医院”带来新变化。一是门诊量攀升。据介绍，武汉市七医院接受亚心医院托管后，2011年上半年各项业务增幅均远高于往年同期。二是市七医院“移植”亚心医院的管理模式，基本建立起“总经理、院长负责制”。三是促进市七医院更加注重患者的体验。托管之后，七医院要求所有上班的医生，必须讲普通话，打领带，力求在第一印象上，就给患者“亲和”和“专业”的感觉；对于患者的询问，采用“首问负责制”，即患者第一个问到的员工，有义务帮患者找到问题最佳的解决方案和对接人。四是医院得到较好发展。该院2011年上半年与上年同期相比，门诊量增长14%，住院量增长16%，总收入也增长了2%。
三是向肝病治疗方向发展。在托管武汉市第七医院后，亚心医院还将利用七医院自身肝科优势，与北京解放军302医院肝病科开展诊疗技术合作，计划用3-5年时间打造成湖北省，乃至中南地区一流的肝病治疗中心。
十多年来，亚心医院始终以“每天进步1%”为目标，不断学习、创新，在向着中国一流心脏病专科医院奋进的历程中，也获得了党和政府及社会各界的荣誉。先后被中华全国归国华侨联合会授予“中国侨联科教兴国示范基地”；被中华医院管理学会、全国人民代表大会评选为“百姓放心医院”；被全国急救SOS联合救治中心确定为“定点医院”；被湖北省人事厅、湖北省卫生厅授予“全省卫生系统先进集体”；被国家卫生部选定为“儿童先天性心脏病区域协作中心”；被民政部“残疾孤儿手术康复明天计划”办公室指定为全国定点医院；被《中国质量万里行》名牌推广中心评为“诚信服务重点保障单位”。
（作者胡述斌系湖北省医改办公室副主任）
一、“管理”亚心，构建医院管理模式
管理体制是制胜法宝。作为国内首家进入高端医疗领域的民营医院，亚心医院能够从最初的名不见经传，成为如今全国知名的心脏病专科医院，重要的一点是管理模式的创新。亚心医院在管理体制上借鉴发达国家的医院管理经验，导入企业管理的理念，实行董事会领导下的总经理、院长负责制，总经理负责医院经营管理，资源配置，市场运作，服务流程等；院长负责医疗质量控制，人才培养、学科发展、临床科研。将医院经营与医疗管理彻底分开，形成行政管理与医疗管理两大体系。
这种管理模式实际上是让院长和科主任能术业有专攻：第一是诊治病人，保证医疗手术质量；第二是培养人才，抓好业务团队建设；第三是临床研究，学科发展，以及学科内外、国内外同行的交流。除此以外的医院经营管理、软件硬件设施建设，内部资源以及部门之间协调，医院与政府等外界的联系工作全由行政管理团队来完成。以此使医护人员全身心地放在专业工作上，真正做到“专”进去，“精”上去，而不用把精力分散在科室之间沟通和应酬当中，从而更好地服务于患者。这种管理模式就是行政全方位地为医疗服务，行政人员不是医生的管理者，而是服务者，医生是服务对象；整个医疗体系全身心地为患者服务，真正体现以患者为中心的管理模式。
同时，积极探索将行政管理深入到各科室。在新托管的武汉市七医院普外科、大外科等多个科室，专门为科室主任配了行政经理，科室主任只需专心管理医疗工作，其它事务均由行政经理处理，比如要抢救一个病人，找麻醉科的医生、找手术用血，都由行政经理去协调和沟通，科室主任需要做的，就是专心设计手术方案，保证手术的安全和质量。这一措施还将继续向其它科室扩展。
二、“人才”亚心，完善人才培养模式
人才是医院发展最关键的要素。正如卫生部部长陈竺所说“民营资本进入医药市场的主要障碍不在于资金，而是人才问题。”亚心医院以心脏病治疗专科立院，对人才的要求显得尤为重要。为了建设好自己的人才梯队，亚心医院制定了适合该院的人才培养计划。首先，为每一个刚进院的医生制定中长期发展规划和严格的培训计划；还把人才输送出去，到其他的医院进行培训和进修；对于技术比较成熟的医生，则送到国外进行学术交流等。其次，招聘一些具有社会经验的管理学人才，像人力资源管理、信息化管理、市场营销管理等，然后进行培训、轮岗，还要走进临床，让他们不断地了解临床和专业。从而使管理者永远都站在患者的角度，了解患者的意愿和想法，更好地提供服务，以此促进行政和医疗融为一体，共同促进医院发展。再次，与武汉科技大学合作成立“亚洲医学中心”，亚心共有22位医师被授聘为教授和副教授；与江汉大学合作成立“亚心医院护理分校”，已招收4批学员，培养心血管专科护理人才146名；2008年创立“武汉科技大学本科心血管专业实验班”，已招收3届共64名学生。
三、“科技”亚心，打造医疗质量模式
亚心医院于2001年在湖北省医疗行业率先通过了ISO9001:2000国际质量管理体系认证，2007年引进JCI医疗安全指标，全面推进医疗技术安全和医疗服务质量。中国工程院院士、心脏外科专家朱晓东说：一个国家的心血管疾病治疗水平高低，决定了这个国家的医疗水平。心血管疾病治疗是技术含量很高的专科，亚心医院成立之初就以高科技为龙头，发展心脏外科和心脏介入治疗。
在心脏外科方面，10多年来共有20多项治疗项目填补了华中地区的空白。心外科坚持与国际接轨的管理与运行模式，科室长期保持与国内外同行的紧密合作，聘请国内外知名专家顾问，不断更新知识、技术，掌握国际最新动态，始终站在心脏外科领域的最前沿。德国心脏中心（柏林）、澳大利亚心脏中心（ATS）都在医院成立了培训基地。华中地区率先开展的“为82岁高龄冠心病患者成功实施冠状动脉搭桥术、心脏大血管手术、各类复杂先心手术、瓣膜成形手术、4例心脏移植手术”等达到国内一流水平。
在心脏介入治疗方面，亚心医院拥有国内3间最先进心脏介入治疗导管室，配有经验丰富的心脏介入医师、技师和护士。急性心梗患者更可享受24小时“绿色通道”服务，为及时疏通血管、挽救心肌、抢救生命提供保障。介入中心还承担了两项国家十五攻关项目和多项疾病治疗项目的国际注册研究。开展的“主动脉夹层（大血管）的介入治疗、先天性心脏病介入封堵术、房颤患者射频消融术、经桡动脉径路施行冠状动脉介入诊疗术”等均填补了华中地区的空白。
在学术方面，医院完成心血管专业学术论文800余篇，国际期刊2篇、SCI收录6篇。主编书籍16部，参编书籍11部。全院共参与国际、国内临床科研33项，主持临床科研4项。
四、“诚信”亚心，树立良好服务模式
亚心医院医生视病人如亲人，用“亲情”和“诚信”的力量来感动病人。有些病人对抗疾病的信心处于崩溃的边缘，对他们笑得和蔼点、病情解释得清楚点、回答时耐心点，对于医生而言是多花了时间和精力，对病人来说，换回的可能就是生命。“医者父母心”，换回了一批又一批患者的口碑。亚心医院多年来共接待了31个省市的心脏病患者，其中40%都是病人介绍的。“还您一颗健康愉快的心”是亚心人的执着追求。
规范医院采购，遏制医药购销领域不正之风。在亚心医院没有回扣和红包。亚心医院规定，药品和器械厂家不允许进医院科室推销，由采购部每月定期聘请厂家到医院进行产品介绍，请各科医护人员参加，后者将需求申请报采购部，只点明药物种类，不准指定药物品牌，最终结合医院实际，由采购部统一采购。而在分配机制中，医生收入跟药品收入并不挂钩，医生不会为了个人利益，故意虚增患者的医疗费用。
强化医疗质量和费用控制管理。实施手术流程标准化，把手术前各项病情指标检查当做重要一环，开发出一套独有的红色预警系统。心脏的治疗费用主要花在诊断上，按照病情，从门诊开始，医生会开设一个大致明细，包括检查项目、住院时间、用药规范、费用要求等。然后提交到亚心的医疗IT系统内，随着治疗的进行，如果费用超过幅度保持在15%内，就一路绿色，否则红色预警。在董事长和院长的电脑里，都有这样一套IT系统，按照红色标记，他们可随时观察医疗护理流程。同时，重视患者的知情权、选择权，提供清晰透明的医院费用公示及每日清单。
五、“公益”亚心，建立回报社会模式
医院始终将公益事业放在重要位置，以回报社会各界及广大患者的支持和厚爱。建院以来，亚心医院连续 11年举办“六一爱心行”活动，全额资助贫困家庭儿童、孤残儿童完成心脏手术，共累计128名患儿接受免费手术；2005年，与国家民政部合作，加入“明天计划”，救助福利院孤残儿童共计117名；2007年起，与北京爱佑华夏慈善基金会合作，成为中南地区“爱佑童心”项目唯一定点医院，到目前为止，共为1650余名贫困先心病患儿减免手术费用；2010年，入选卫生部儿童先天性心脏病区域协作中心，并入选湖北省儿童大病救治政策的先天性心脏病救助项目首批定点医院之一，参合患儿家庭仅承担10%费用即可完成心脏手术，截止至2011年10月底，已救治865名患儿，使患儿恢复健康。
六、“发展”亚心，强化医院发展模式
为了扩大服务范围，武汉亚洲心脏病医院先后收购新疆心脑血管病医院和正式托管武汉市七医院。在这两家医院全面引进亚心医院的医院管理模式和心血管专科治疗体系，根据医院发展的规划，引进ISO9000国际质量管理标准，从医疗、护理、行政、后勤等各方面逐步建立各项管理制度及服务流程，重点建立医疗、护理操作规范及严格的执行体系，使临床科室的工作进入良性运行轨道。
一是收购新疆心脑血管病医院。2010年11月11日，武汉亚洲心脏病医院全面接管新疆心脑血管病医院，强化湖北对口援疆举措，进一步提升新疆医疗尤其是心脏专科的技术水平，就是依托良好的地缘优势和精湛的医疗水平打造新疆地区第一流的心脏中心。希望在短期内，实现让新疆地区的心脏疾病患者，在家门口就能享受到与国内领先水平同步的心血管医疗技术和服务的目标。2011年初，武汉亚洲心脏病医院新疆医院被定为国家“春苗工程”定点医院，从2011年2月开始，已经筛选先心病患儿300余人，为22例患儿成功进行了手术。据了解，从去年10月以来，武汉亚洲心脏病医院新疆医院已为新疆各族患者实施各类心脏病手术300余例，其中，实施“爱佑童心”先心病手术80例，成功率100%。
二是托管武汉市第七医院。武汉市第七医院位于武昌区核心区域，是一家占地5万平方米，建筑面积4万平方米，拥有绿化面积2万平方米的园林式综合医院。2011年2月武汉亚洲心脏病医院正式开始对武汉市第七医院进行托管，首开湖北省民营医院托管公立医院的先河，使武昌的心血管疾病患者无需过江，便可在市第七医院享受与亚心医院同样的心血管疾病诊疗服务。先进管理模式为“老医院”带来新变化。一是门诊量攀升。据介绍，武汉市七医院接受亚心医院托管后，2011年上半年各项业务增幅均远高于往年同期。二是市七医院“移植”亚心医院的管理模式，基本建立起“总经理、院长负责制”。三是促进市七医院更加注重患者的体验。托管之后，七医院要求所有上班的医生，必须讲普通话，打领带，力求在第一印象上，就给患者“亲和”和“专业”的感觉；对于患者的询问，采用“首问负责制”，即患者第一个问到的员工，有义务帮患者找到问题最佳的解决方案和对接人。四是医院得到较好发展。该院2011年上半年与上年同期相比，门诊量增长14%，住院量增长16%，总收入也增长了2%。
三是向肝病治疗方向发展。在托管武汉市第七医院后，亚心医院还将利用七医院自身肝科优势，与北京解放军302医院肝病科开展诊疗技术合作，计划用3-5年时间打造成湖北省，乃至中南地区一流的肝病治疗中心。
十多年来，亚心医院始终以“每天进步1%”为目标，不断学习、创新，在向着中国一流心脏病专科医院奋进的历程中，也获得了党和政府及社会各界的荣誉。先后被中华全国归国华侨联合会授予“中国侨联科教兴国示范基地”；被中华医院管理学会、全国人民代表大会评选为“百姓放心医院”；被全国急救SOS联合救治中心确定为“定点医院”；被湖北省人事厅、湖北省卫生厅授予“全省卫生系统先进集体”；被国家卫生部选定为“儿童先天性心脏病区域协作中心”；被民政部“残疾孤儿手术康复明天计划”办公室指定为全国定点医院；被《中国质量万里行》名牌推广中心评为“诚信服务重点保障单位”。
（作者胡述斌系湖北省医改办公室副主任）