走出那个维修保养车间，王正霖回头看了一眼，他刚刚递出去的名片已经被车间经理撕成两半，扔在地上。
　　这次冷遇发生在2017年。王正霖尝试找一家豪华车4S店寻求合作。他曾在跨国汽车公司和腕表公司做过很多年售后服务的负责人，2016年加入蔚来，担任服务运营副总裁。
　　带领车主环视车身、把换下的滤芯展示给车主看，并询问对方是否要带回家—这些如今汽车保养服务的“标准动作”，是他20年前在台湾地区的福特公司工作时参与制定的。而他现在供职的蔚來准备打破汽车公司的此类“标准动作”。
　　传统汽车公司本质上是B2B公司，它把汽车批发给经销商—也就是4S店—获取利润，再用返点、商务政策来控制4S店，至于与消费者的直接接触，都交给4S店。
　　蔚来的策略是亲自服务车主。它不建4S店，而是在城市中心的物业开设展厅推销品牌。它鼓励车主用App预约蔚来的服务专员上门取送车，代替车主完成所有用车服务。其中包括充换电、保险、维修、保养、机场泊车、代驾、洗车、违章缴费等。蔚来把充换电以外的服务打包成一个每年1.38万元（创始版为1.48万元）的服务套餐。
　　蔚来试图自己先充当一个“接口”，承诺包办消费者几乎整个用车生活，具体的服务则交给合作方。而王正霖曾经拜访的4S店，就是他们规划的合作方。蔚来把维修保养业务外包给了它 们。
　　“一切都是关于信任的问题。如果你信任这家公司，那你就不用关心滤芯，把车交给我就行。”王正霖对《第一财经》杂志说。
　　这是汽车行业从未出现过的服务模式。它的好处很明显，帮用户省了大量时间，提供更好的体验，但落地的风险也不少，汽车公司必须自己准备庞大的团队，并建立足够稳定的合作关系，以支撑服务体系。
　　尽管没有先例可寻，但对蔚来而言，这很可能是这个全新品牌需要仰仗的护城河。蔚来ES8上市之后，并没有像特斯拉Model S当年问世时那样给市场“横空出世”的印象。与其他汽车公司相比，蔚来的车本身有亮点，但缺陷也多。交付之后，它的实际续航里程、车载操作系统、配置细节就遇到了褒贬不一的评价。换句话说，蔚来没法单靠车本身说服消费者。
　　在蔚来目前接近1万人的员工队伍中，服务体系的人数已占了4成。基于蔚来已经公布的两款车型，它把自己放在“高端车”这一市场阵营。要争取到更多的高端车用户，服务体系就是蔚来这家电动车创业公司区别于其他品牌的最大特征。而在接下来的时间里，它也将因此经受巨大考验。
　　蔚来ES8在2018年全年累计交付11348辆，其中有3318辆是于12月交付的。在它所处的细分市场，这个业绩还算不错，2018年年底蔚来发布了第二款量产车ES6。这是一辆尺寸比ES8小、价格与奥迪Q5接近的豪华SUV，计划在2019年6月开始交付。根据投资研究机构盛博公司的分析，同一品牌5座中型SUV的销量大约是7座大型SUV的1.5倍到2倍。据此推测，2019年年底，ES8和ES6的总保有量大约在5万辆。到那时，蔚来服务体系的用户基数将比目前增加一个数量级。
　　2016年，《第一财经周刊》第一次报道蔚来汽车时，就将“时间焦虑”列为这家创业公司的核心特征。为了在汽车巨头大规模投放电动车之前抢先获得市场认可，它花重金塑造高端的品牌形象，在很短的时间内就招募了近万人，建立起汽车公司的完整业务框架。2018年9月，蔚来在纳斯达克上市，招股书显示，它在上市前的3年花掉了109亿元。
　　在一路顺畅地拿下造车、量产、上市这头几块“创业里程碑”之后，对蔚来而言，以快取胜这套思路将渐渐失效。服务体系不再是靠烧钱就能完善的，蔚来必须证明自己规划的这套商业逻辑可行。在蔚来的理想框架中，整个服务体系的成本与营收应该接近持平，也可以接受略有亏损，目的则是用服务来吸引消费者，提升车的“卖点”。蔚来的利润，还是需要依靠卖车的毛利。
　　“此前，我们更愿意花钱买时间，因为时间是最重要的。但现在可能进入下一个阶段，我们要集中精力提升整个体系的效率。”蔚来创始人、董事长、CEO李斌对《第一财经》杂志说。
　　沈斐向《第一财经》杂志展示了两张巴黎街头抗议的照片。前一张照片中香榭丽舍大街似乎被硝烟和大火笼罩，后一张则显示所谓的大火只是一堆篝火。“蔚来有点像巴黎，许多偏见被放大了。”沈斐用这种方式表达抱怨—现在针对蔚来的批评不少都落在他负责的能源业务版块。
　　身为蔚来能源副总裁的沈斐所带领的团队负责的正是充电桩、换电站、充电车及取送车体系。这其中，关于续航里程的问题，他无能为力，因为这是现有电动车技术的共同难题。他真正重要的工作，也是过去一年蔚来最重大的“战术转变”，是把换电站的分布规划，从市区挪到高速公路。
　　换电站是蔚来整个商业模式中影响巨大的一环。它能在数分钟内自动更换一辆蔚来汽车的电池，这种方式比数小时的充电要快得多，也为没有充电桩的车主提供了解决方案。为了让将来的所有车型都能换电，蔚来统一了所有车型的电池包尺寸，并且从头研发换电站，每个站的成本超过300万元。（详见《第一财经周刊》2018年第1期封面故事《蔚来交卷》）

蔚来服务模式与传统汽车公司的差别

　　原本，蔚来计划把换电站分布在城市内，为找不到充电桩的车主提供类似加油站的服务。长途出行则依靠充电桩完成。可事实证明，蔚来对消费者的需求出现了误判。 　　ES8车主自己安装充电桩的比例超出了蔚来的预期。原本，蔚来估计这个数字应该是30%到40%，但实际比例却超过了80%，而他们95%以上的单次出行距离都在100公里以内，所以也用不上中途换电。反而是这剩下的5%—长途出行，恰恰需要换电。ES8是一辆7座大型SUV，车主当然希望能开着它举家出游。“消费者一年可能只有春节回家开一次长途，但如果你不能满足这个需求，ta就不会买你的车。”沈斐分析道。而对这些着急赶路的车主来说，充电桩还是太花时间。
　　2018年上半年，沈斐和团队都在考虑是否要把换电站挪到高速公路上。7月，沈斐曾有一次要从上海到北京开会，原打算开ES8，水和点心都准备好了，但最后他放弃了这个计划。因为经过计算，他发现这一路光充电就要6个小时。
　　很快，沈斐就向公司管理层提交了把换电站挪到高速公路上的方案，马上便获得通过。截至 2018年11月底，蔚来在G4京港澳高速布置了26个换电站；2019年，它计划在G2京沪高速等核心干道继续布置换电站。在《第一财经》杂志看到的一份计划里，2019年蔚来将安装280个换电站，不过沈斐强调，这个数字每个月都会变化。目前，高速公路上的每个换电站，平均每天只会被使用1.5次，这完全不是一门生意，只是满足车主需求的基础服务。
　　在李斌最初的设想里，换电站是一个庞大的停车场，可以容纳上百辆车更换电池。但在实际操作中改成了如今占据3个停车位的轻巧设计，应用场景也从城市变成了高速公路。换电站的变化是一个例证，展示了蔚来这样一家试图在各方面“破坏规矩”的创业公司，必须要经历怎样的试错过程。
　　即使战略没有问题，要让细节运转起来也不容易。
　　王正霖的团队在争取4S店合作伙伴时，原本颇有信心。因为中国的汽车维修保养资源供过于求，不少4S店的维修工位经常空闲，如果能接到其他品牌的生意，是一個不错的创收机会。
　　然而大多数4S店态度冷淡。蔚来曾与所有大型经销商集团讨论过整体合作，但都被拒绝。毕竟双方首轮接触时，蔚来还是一家一辆车都没卖出去的公司。4S店有理由怀疑它能否真的带来维修保养订单。那位撕掉王正霖名片的经理，恐怕就抱有这样的怀疑。
　　最后，蔚来的服务团队只能一家一家去沟通，目前在全国已经找到了46家4S店与之合作。它们大都属于区域型经销商集团，投资人更开放，乐于把闲置的产能交给蔚来这样的公司试试看。在这背后，蔚来也付出了不少成本。2018年，蔚来负担交通食宿，为合作的4S店培训了5000人次的技师，每期培训时间不少于7天。
　　对蔚来的模式感到困惑的，不仅是4S店。所有4S店都会有一套来自汽车公司的软件，用于管理配件、预约、计算工时等工作流程。蔚来在两年前找到这类软件最大的供应商用友，中国排名前20位的汽车公司，有16家都在使用它设计的管理系统。
　　王正霖向用友提出要求：“不要再以汽车公司为核心，要做一款面向C端的App。”对方的反应是：“C端？谁是C端？”

　　王正霖提到的这个C端，其实就是指技师。蔚来要让4S店答应与自己合作，就要让技师也觉得方便，平板电脑加上操作直接的App是最好的方式。如今，诸如车享家、途虎养车等线上线下的汽车售后连锁机构，都配备了类似思路的App。但在两年前，蔚来花了一个半月的时间来沟通，想让用友理解这套产品逻辑。
　　上门取送车的专员，是蔚来整个服务体系的基础设施。最初，售后服务和充换电业务都有上门取送车的专员队伍，这种不必要的内部竞争，不仅是资源浪费，更造成了流程混乱。后来，取送车的职能完全由充换电团队负责，因为加电的使用频次比维修保养更高。
　　在《第一财经》杂志对蔚来车主的采访中，他们的共同评价是，服务专员的态度极佳，但有时解决不了复杂的专业问题。这或许是因为，这个工种原本并不存在，他们要对接的业务太多了，不但在每个城市隶属于当地的城市公司，还要根据不同的职能接受不同业务部门的管理。这暗示了一个隐形难题：蔚来的服务体系要在迅速扩张的同时，厘清流程，提升效率。
　　截至目前，蔚来的服务体系在车主那里初步得到接受，有90%以上的蔚来车主购买了服务套餐，购买换电套餐的用户则不到10%。而随着30多万元的ES6的交付，蔚来将被带到更广泛的用户面前，现有的各种挑战还将被进一步放大。
　　首先，蔚来需要改善自己的公众形象。
　　2018年11月，家住常熟的周旻钧在苏州中心的蔚来展厅订购了一辆ES8。他在试驾后认可了ES8的品质，他的妻子则看重这辆车宽大的后排空间—她需要摆两张安全座椅，他们的第二个孩子刚出生不久。
　　不论是苏州中心的展厅，还是交付中心的仓库，蔚来都设置了儿童活动区。周旻钧注意到了这个细节，并因此感到蔚来“用户定位够精准”。
　　过去一年，蔚来在12个城市的地标建筑中租下最好的店面。开设展厅的同时，还设置了仅供车主使用的空间，这是一个咖啡馆、办公桌、会议室和亲子室的混合体。整个门店被称为NIO House。蔚来把本地广告投入挪到顶级物业的租金上，它认为一个市中心的门店—比起市郊的4S店加上本地广告—更能吸引它想要的潜在客户。
　　这些投入确实为蔚来聚拢了一批核心用户，他们和特斯拉的早期用户类似，对品牌天然宽容。在订车之前，周旻钧会通过读大众媒体的文章来了解蔚来这家公司以及它的车型。买车后，他几乎只逛蔚来的App，以及地处常熟的一个车主群。但App内外，是两个蔚来。
　　蔚来的App，如今不仅是车主工具，还成为了一个拥有十几万日活用户的“车主社区”。但这种粉丝氛围与蔚来在公众中的形象完全不同。周旻钧会在App上抱怨操作系统的缺陷，但也相信它能通过远程升级解决。有的车主会操心蔚来换电站的投放成本是否合算。