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雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式，不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长。
在国电器协会的调查显示，2008年照明行业70％的企业处于亏损状态，只有10％的企业赢利。雷士照明仍然保持了50％的增长，并于2008年9月获得高盛逆市注资3700万美元，开始筹划上市。
而在十年前，雷士照明当时叫“雷土工业公司”，是雷士照明控股股东、总裁吴长江当年与同学合办，注册资金100万元，靠贴牌起步。当时市场容量已大到1030多个亿，飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头早已进入并开始全面布局中国，雷士这样靠贴牌生产起步的不知名的小公司，凭什么能分得一杯羹且开始迅速成长?
品牌先行
不甘于小企业与贴牌生产这样的小角色，吴长江刚开始便想把雷士做成行业的第一品牌。
2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。
当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币，对于刚起步的雷士，资金链面临严重考验。 吴长江表示，“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”
企业蹒跚学步之时，吴长江便采取了“品牌先行”策略，让品牌的影响力来弥补企业生产能力的不足。他在国内照明业通过差异化塑造了“NVC”这一崭新的品牌形象，将自己与其他中低端品牌区别开来。由于品牌形象新颖，在对消费者的影响力方面，已经和一些老牌的中国照明企业拉开了差距。在2004年年底，雷士又进一步对“NVC”进行形象细化，提出了“光环境专家”的口号。
开设专卖店，异军突起
吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始在业内首先尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到30。多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利的基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷土产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。
运营中心，渠道升级
在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷土照明的渠道模式基本成型。
成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷土照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。
开发隐形渠道
除了建设常规渠道，雷士还根据照明行业的销售特点，另辟了一条面向专业设计师的隐形渠道。与一般产品直接面向消费者销售不同，照明产品，尤其是工程用灯销售，左右消费者的购买意愿常常是众多的家装、工装公司、设计院等专业的设计师们。因此2002年起，雷士开始针对这族人群开发隐形渠道。
资料显示，雷士照明开发隐形渠道的路径有以下四种：一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。除此之外，雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。
挖掘设计师资源让雷士在竞标一些重点工程项目时更有优势。例如，雷士上海运营中心借助这种资源获得了上海市环球金融中心、世茂湖滨花园等工程的照明项目。
雷士照明的快速成长虽然与行业大环境密不可分，但雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式，不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70％的复合增长率。其渠道操作思路，值得想做内销的外贸企业们借鉴。
在国电器协会的调查显示，2008年照明行业70％的企业处于亏损状态，只有10％的企业赢利。雷士照明仍然保持了50％的增长，并于2008年9月获得高盛逆市注资3700万美元，开始筹划上市。
而在十年前，雷士照明当时叫“雷土工业公司”，是雷士照明控股股东、总裁吴长江当年与同学合办，注册资金100万元，靠贴牌起步。当时市场容量已大到1030多个亿，飞利浦、松下、欧司朗等国际照明巨头早已进入并开始全面布局中国，雷士这样靠贴牌生产起步的不知名的小公司，凭什么能分得一杯羹且开始迅速成长?
品牌先行
不甘于小企业与贴牌生产这样的小角色，吴长江刚开始便想把雷士做成行业的第一品牌。
2000年，刚准备在自主品牌上大展拳脚的吴长江就遇到了难题。有客户反映雷士的灯具用不到两个月就坏了。随后公司对问题产品进行检验，发现是灯源供应商提供的产品质量有问题，而质检把关不严直接导致问题产品流向市场。吴长江当即决定将问题产品全部召回。有人建议把雷士商标抹去后再销售，他断然予以否决。
当时，“召回”在国人眼中还是一个新鲜词，雷士敢于率先向自己开刀，因此成为照明行业第一个对产品实行召回制的企业。这次召回，雷士损失了200多万元人民币，对于刚起步的雷士，资金链面临严重考验。 吴长江表示，“当时的销量直线下降，损失很大。但是树立品牌的第一步就是要诚信经营。出现问题的时候，要做负责任的企业。我觉得品牌不是宣传出来的，而是做出来的。允许你犯错误，但是对待错误的态度，直接体现出‘以诚为本’的企业文化。实施召回的做法以后，我们在消费者中的口碑越来越好。”
企业蹒跚学步之时，吴长江便采取了“品牌先行”策略，让品牌的影响力来弥补企业生产能力的不足。他在国内照明业通过差异化塑造了“NVC”这一崭新的品牌形象，将自己与其他中低端品牌区别开来。由于品牌形象新颖，在对消费者的影响力方面，已经和一些老牌的中国照明企业拉开了差距。在2004年年底，雷士又进一步对“NVC”进行形象细化，提出了“光环境专家”的口号。
开设专卖店，异军突起
吴长江认为，小企业成长最开始是打品牌，其次就要铺渠道。渠道为王，渠道制胜，在照明行业也不例外。10年前，照明产品的销售终端主要是杂货店或五金店。刚成立不久的雷士照明因资金有限做不起广告，开始在业内首先尝试专卖店模式，并以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店。
对加盟开专卖店的经销商，雷士照明会根据销量的大小、在当地的影响度等采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种形式补贴装修费，让经销商免费开张。资料显示，平均每开一家专卖店，雷士照明补贴3万元。如此“优惠”的政策，吸引了大量的经销商加盟，雷士照明很快建立了自己的渠道。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张，2003年专卖店达到30。多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2008年10月超过2200家。
平均3万元的补贴一度让处于起步阶段的雷士照明捉襟见肘，但渠道布局基本成形后，公司的渠道成本由重变轻，获取了收入增长带来的盈利贡献。吴长江曾向媒体介绍，雷士照明2006年账面利润达到1200万美元。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线，这可能是当前雷士照明一年7000-8000万元广告费也难以达到的效果。
2004年，雷士照明调整了经销商利润分配方式，在以销量返利的基础上，导入与经销商员工人数相挂钩的补贴制度，以达到逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的。而这一策略的确有助于雷土产品的销量提升，虽然公司的返利政策不断调整，但人员补贴的形式一直延续到今天。
运营中心，渠道升级
在实施专卖店计划后的4年中，雷士照明的销售收入增长了10倍，从6000万元增长到2004年的6亿元。但专卖店的弊端也开始暴露出来。一方面，专卖店模式的门槛并不高，很容易被模仿，而且经销商的逐利性决定了其忠诚度较低。另一方面，经销商与公司之间并没有股权约束关系，同一区域内的经销商为了增加各自的销量，“价格战”和“窜货”等问题也随之而来，从而阻碍渠道的良性发展。
为此，雷士照明再一次进行渠道变革。2005年4月，公司成立了36个运营中心，由各省市较大的经销商担当，除了继续原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划，规模较小的经销商均划归各区域的运营中心直接管理。同时，为了加强对渠道的控制，雷士照明还在全国设立办事处，协助运营中心管理经销商和专卖店。至此，雷土照明的渠道模式基本成型。
成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。由于雷士照明与各运营中心之间不存在股权上的关系，市场一度认为此举将削弱雷士对渠道的控制。但事实上，这反而强化了公司对渠道的控制，达到了预期的目标。一方面，运营中心由雷士照明选定授权，并非一成不变，且运营中心的利益与辖区内销售规模息息相关，有效调动了其积极性。另一方面，雷士照明摆脱了直接管理上千家经销商的繁杂事务，可以专注于产品制造、研发和品牌的建设和推广。
在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷土照明全国营销网络的建设步伐。在浙江、江苏和山东试点期间，这三个省的有效销售网点在15天之内就新增了100多个。更重要的是，运营中心模式使公司将管理成本在一定程度上释放到渠道运营商身上，迫使其与公司利益共享，风险共担。目前雷士照明36个运营中心中，有相当部分的销售业绩过亿元。
开发隐形渠道
除了建设常规渠道，雷士还根据照明行业的销售特点，另辟了一条面向专业设计师的隐形渠道。与一般产品直接面向消费者销售不同，照明产品，尤其是工程用灯销售，左右消费者的购买意愿常常是众多的家装、工装公司、设计院等专业的设计师们。因此2002年起，雷士开始针对这族人群开发隐形渠道。
资料显示，雷士照明开发隐形渠道的路径有以下四种：一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。除此之外，雷士照明还举办一些行业性的活动拉近与设计师的距离，如设计师交流会、设计师论坛等。
挖掘设计师资源让雷士在竞标一些重点工程项目时更有优势。例如，雷士上海运营中心借助这种资源获得了上海市环球金融中心、世茂湖滨花园等工程的照明项目。
雷士照明的快速成长虽然与行业大环境密不可分，但雷士照明在行业内率先发起的专卖店模式、运营中心模式，不仅使其迅速搭建起覆盖全国的销售网络，更使得公司得以深入地挖掘了渠道价值，并带动销售快速增长，实现年均近70％的复合增长率。其渠道操作思路，值得想做内销的外贸企业们借鉴。