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事业单位是我国社会文教卫生等民生领域平稳运转的基础，近年来，事业单位人力资源管理工作开始受到重视，科学的绩效考核机制有助于推动事业单位改革、使其更好地服务社会。鉴于此，本文以事业单位为研究对象，将人力资源作为核心议题，从绩效考核领域切入，在分析绩效考核对事业单位管理积极意义的基础上，总结现有绩效考核体系中存在的问题，并进一步明确绩效考核的具体改进思路，目的是规范事业单位绩效考核工作，推动事业单位改革发展。
人力资源管理是事业单位内部管理的重要组成部分，包含事业单位人才吸纳、人才流动、人才结构、人才激励、人才评估等诸多管理项目，其中，绩效考核从个人角度关系到个人职业生涯发展，从单位角度关系到人才结构平衡性与人才工作积极性，是人力资源管理的核心环节之一。鉴于此，下文将以事业单位为研究对象，首先分析绩效考核工作对于事业单位人力资源管理的积极意义，在此基础上分析绩效考核工作现存问题及改进思路。
一、绩效考核管理概念及意义
绩效考核是指人力资源部门结合岗位职责制定标准，通过评估员工在工作成果、工作水平、工作态度等方面的差异性，全方位反映员工工作情况，并根据评估结果对员工进行考察评价，作为后续管理工作开展的依据。
绩效考核是我国事业单位管理实践中不可或缺的组成部分，对于评估各岗位员工工作成果具有积极意义，能够清晰地反映出人力资源结构合理性和现有人员的工作效率，契合现代化管理思想，符合我国社会对事业单位转型发展的切实需求，与此同时，对于员工个人发展而言，绩效考核也有助于阶段性地评价个人劳动成果，能够将个人发展与单位发展目标结合起来，在与自身能力相匹配的岗位上发光发热。由此可见，绩效考核管理对于事业单位转型发展与员工个人职业生涯发展均具有积极意义，應当重视绩效考核工作，从人才管理方面提升本单位的综合竞争实力。
二、事业单位绩效考核工作现存问题
绩效考核对于事业单位发展具有积极意义，是事业单位改革转型的重要环节，而当前事业单位现有的绩效考核体系、绩效考核工作流程仍存在诸多可提升之处，因此下文将以高校为例，总结高校绩效考核工作现存的典型问题。
（一）绩效考核目标不够明确
绩效考核工作是立足现状、面向未来的，因此制定十分明确的计划才能够更高效地实现绩效考核目标。而当前，高校绩效考核工作实践中，对于绩效评价和考核工作的目标意识薄弱，多将绩效考核落在纸面上，每个学期或者每年例行公事地开展工作，没能够结合当地人才发展政策、高校改革发展策略进行目标调整，对于绩效考核工作的内涵认识存在不足之处。长此以往，高校教职员工对于绩效考核工作的重视程度将会下降，一方面缺乏对自身的职业生涯路径的规划，另一方面也难以实现高校的长期发展目标，导致绩效考核工作流于形式、工作推进难度大。除此以外，绩效考核目标不明确还会导致考评体系滞后，绩效考核开始向着奖励为主、发展为辅的方向发展，从短期看教职员工获得了学校的奖励，但是从长期看绩效考核没能深挖现存问题，不利于高校和教师的长远发展。
（二）绩效考核指标难以量化
当前人力资源管理各项工作都从以往的经验型向着数字化转型，绩效考核工作也不例外。绩效考核在我国最原始的形式是通过年终优良定级和直属领导的评价词，这种模式主观性强、评价维度单一，难以全面、客观地反映出员工的阶段性工作成果。当前，我国高校主要采用多维度评价的方式，针对教职工的工作能力、工作量、工作成绩、工作态度等方面开展考核，这种考核模式部分指标可以量化，例如工作量多用课时数、参与科研项目数、培养研究生数量等标准来衡量，工作成绩多用教职员工的论文发表、学术项目、学术会议等指标来综合衡量，但是工作能力和工作态度等指标却面临着难以量化的问题。而对于高校而言，一名教职员工的工作能力与态度是重要评价因素，难以量化的指标导致绩效考核的评价结果多为“良好”“优秀”等宽泛评语，难以区分每一名教职员工的特点，同时在开展绩效考核过程中参与人也多为同事或所教的学生，泛化的指标会导致人为影响因素增多，导致绩效考核结果缺乏区分度，在后续开展晋升、评优等工作时难以作为依据。
（三）考核后续管理举措匮乏
绩效考核在人力资源管理领域是一个完整的过程，包括前期考核目标设置、中期的考核实施以及后期的跟进措施等诸多方面，当前高校绩效考核工作中，对结果反馈及调整管理方式这一环节重视程度不足，认为绩效考核测算后工作就结束了，没有针对发现的问题制定有效对策。这种缺乏考核后续管理举措做法，会令教职员工对自身工作认识模糊，不清楚自己工作偏差症结所在，甚至认为绩效考核存在不公平和不科学之处，大费周章的客观评价结果没能真正地发挥出改革作用;对于高校的人资管理工作而言，也难以起到激励先进、鞭策后进、查漏补缺、创新发展的作用，同时也造成了大量人力物力成本的浪费，不仅没能起到鼓舞团队、明确方向的作用，反而会导致教职员工工作目标涣散、自身定位不明确、工作积极性下降等问题。
三、事业单位绩效考核改进思路
（一）完善绩效考核制度
针对绩效考核目标不够明确的问题，应当从绩效考核制度制定入手进行改进。首先，制定绩效考核制度能够将工作目标和工作内容明确化，将高校发展愿景与教职员工发展目标有机结合起来，通过阐述制度背景或者设置制度总则的方式明确绩效考核总体目标;其次，绩效考核制度不是一成不变的，尤其在经济社会飞速发展变化的当下，绩效考核制度应当根据高校发展策略不断修订，从绩效考核模式、考核具体方法、绩效参考指标等多方面进行完善，高校人事处负责人与人力资源专家协同合作，持续修订完善绩效考核制度;再次，引导广大教职员工了解绩效考核目的，扭转其对于绩效考核工作的刻板印象，在制度制定与实施的过程中不断吸纳教职员工的意见和建议，并组建教职员工代表委员会，监督落实绩效考核制度;最后，通过制度将绩效考核的各项指标明确化，分为基本指标和岗位指标，基本指标为通用性指标，例如出勤情况等等，岗位指标是针对不同教职员工的岗位工作内容，设定针对性的指标，例如各级学术项目参与情况等等，并结合岗位特征开展灵活的绩效考核方式，例如量化等级评级法、督导综合评估法等等，采取富有针对性的绩效考核方式。 （二）量化绩效考核指标
针对绩效考核指标难以量化的问题，应当采取灵活多样的形式进一步量化绩效考核指标。首先，遵循细化考核指标的思路细分难以量化的考核项目，例如将工作能力项目细化成为教学质量评分、外语掌握水平、同行专家评分、证照考取情况等等，将抽象的考核指标概念转化成为可量化、可衡量并且客观的具体项目;其次，规范各项绩效考核指标的表述，保障参与考核问卷回答的人员能够明确了解各项指标的含义，同时合理分布各项考核指标的权重，例如对于一线教师而言，适当倾斜师德等方面的权重，从绩效考核角度让教师严于律己、规范自身行为，营造良好教学环境，对于科研教师而言，适当倾斜创新成果和科研转化等方面的权重，激励教师更积极地探索科学前沿，并将其转化为对社会发展有益的实践成果，为社会发展贡献应有的力量;最后，严格筛选评估各项绩效考核指标，遵循初选、二筛、定稿的指标设定程序，参考各学科专家的意见进行指标修订，采取因子分析法对各项指标的显著性开展评估，及时剔除或修改表意不明、难以量化的指标，采取小范围内模拟评估的方式测试绩效考核指标的有效性。
（三）规范绩效考核流程
完善的绩效考核制度与可量化的绩效考核指标是考核工作开展的制度前提，在这一前提的基础上还应当规范绩效考核流程，将精心制定的科学制度落到实处。首先，扩展绩效考核参与群体，从以往的直属领导一言堂，转变为领导、同事、教师、学科同行的综合评价，尽量立体全面地反映教职员工阶段性工作表现，同时对于异常数据及时反馈，例如同事评分过低与其他几种群体反馈评价不一致的情况，应当进一步采取同事访谈等对策;其次，高校建立个人绩效档案，从时间维度上记录教职员工在本校期间的绩效考核表现，反馈每年综合评估结果并分析数据变化情况，对于每年综合评价都有进步的教职员工给予适当奖励，对于连续综合评价下滑的教职员工及时了解情况，作为日后科学管理的重要参考资料;最后，将绩效考核的流程与结果公开化，自觉接受各界的监督，对于绩效考核数据异常、重大负面事件等及时向上反馈，保障绩效考核工作的科学性。
（四）制定良好反馈机制
针对缺乏考核后续管理举措的问题，应当进一步强化评价结果的反馈与应用，制定有效的绩效考核结果反馈机制，并根据绩效考核的结果制定后续管理策略。首先，做好绩效考核结果反馈工作，通过书面通知与面谈等形式与教职员工沟通绩效考核结果，并且针对绩效考核结果反映出的问题逐一探讨解决对策，直属领导和本人都应当撰写对策方案，并汇报上一期工作计划的完成情况;其次，做好结果反馈后的情绪疏导工作，针对绩效考核成果相对落后的教职员工进行一对一谈话，保障其对于绩效结果反馈申诉的权利，给予其监督电话、反馈邮箱、联系人等有效的诉求表达渠道，做好场面控制的相关工作;最后，充分利用绩效考核数据开展后续工作，例如教职员工的职称评选、培训进修人员甄选等工作都应当参考绩效考核结果，同时将绩效考核结果与教职员工的个人福利待遇挂钩，让教职员工从思想上重视绩效考核工作，并根据绩效考核项目规范自身行为。
四、结语
综上所述，对于事业单位发展而言，构建科学合理的人力资源管理绩效评价体系不仅能够加强绩效管理科学性，而且能够促进单位与员工个人长远发展，实现互利共赢的目的。本文以高校人力资源工作为例，逐一分析了现存的绩效考核目标不够明确、绩效考核指标难以量化和考核后续管理举措匱乏等问题，并提出完善绩效考核制度、量化绩效考核指标、规范绩效考核流程和制定良好反馈机制等改进策略，目的是提升事业单位人力资源绩效考核水平，使其更好地为社会发展服务。
（作者单位：三亚学院）
人力资源管理是事业单位内部管理的重要组成部分，包含事业单位人才吸纳、人才流动、人才结构、人才激励、人才评估等诸多管理项目，其中，绩效考核从个人角度关系到个人职业生涯发展，从单位角度关系到人才结构平衡性与人才工作积极性，是人力资源管理的核心环节之一。鉴于此，下文将以事业单位为研究对象，首先分析绩效考核工作对于事业单位人力资源管理的积极意义，在此基础上分析绩效考核工作现存问题及改进思路。
一、绩效考核管理概念及意义
绩效考核是指人力资源部门结合岗位职责制定标准，通过评估员工在工作成果、工作水平、工作态度等方面的差异性，全方位反映员工工作情况，并根据评估结果对员工进行考察评价，作为后续管理工作开展的依据。
绩效考核是我国事业单位管理实践中不可或缺的组成部分，对于评估各岗位员工工作成果具有积极意义，能够清晰地反映出人力资源结构合理性和现有人员的工作效率，契合现代化管理思想，符合我国社会对事业单位转型发展的切实需求，与此同时，对于员工个人发展而言，绩效考核也有助于阶段性地评价个人劳动成果，能够将个人发展与单位发展目标结合起来，在与自身能力相匹配的岗位上发光发热。由此可见，绩效考核管理对于事业单位转型发展与员工个人职业生涯发展均具有积极意义，應当重视绩效考核工作，从人才管理方面提升本单位的综合竞争实力。
二、事业单位绩效考核工作现存问题
绩效考核对于事业单位发展具有积极意义，是事业单位改革转型的重要环节，而当前事业单位现有的绩效考核体系、绩效考核工作流程仍存在诸多可提升之处，因此下文将以高校为例，总结高校绩效考核工作现存的典型问题。
（一）绩效考核目标不够明确
绩效考核工作是立足现状、面向未来的，因此制定十分明确的计划才能够更高效地实现绩效考核目标。而当前，高校绩效考核工作实践中，对于绩效评价和考核工作的目标意识薄弱，多将绩效考核落在纸面上，每个学期或者每年例行公事地开展工作，没能够结合当地人才发展政策、高校改革发展策略进行目标调整，对于绩效考核工作的内涵认识存在不足之处。长此以往，高校教职员工对于绩效考核工作的重视程度将会下降，一方面缺乏对自身的职业生涯路径的规划，另一方面也难以实现高校的长期发展目标，导致绩效考核工作流于形式、工作推进难度大。除此以外，绩效考核目标不明确还会导致考评体系滞后，绩效考核开始向着奖励为主、发展为辅的方向发展，从短期看教职员工获得了学校的奖励，但是从长期看绩效考核没能深挖现存问题，不利于高校和教师的长远发展。
（二）绩效考核指标难以量化
当前人力资源管理各项工作都从以往的经验型向着数字化转型，绩效考核工作也不例外。绩效考核在我国最原始的形式是通过年终优良定级和直属领导的评价词，这种模式主观性强、评价维度单一，难以全面、客观地反映出员工的阶段性工作成果。当前，我国高校主要采用多维度评价的方式，针对教职工的工作能力、工作量、工作成绩、工作态度等方面开展考核，这种考核模式部分指标可以量化，例如工作量多用课时数、参与科研项目数、培养研究生数量等标准来衡量，工作成绩多用教职员工的论文发表、学术项目、学术会议等指标来综合衡量，但是工作能力和工作态度等指标却面临着难以量化的问题。而对于高校而言，一名教职员工的工作能力与态度是重要评价因素，难以量化的指标导致绩效考核的评价结果多为“良好”“优秀”等宽泛评语，难以区分每一名教职员工的特点，同时在开展绩效考核过程中参与人也多为同事或所教的学生，泛化的指标会导致人为影响因素增多，导致绩效考核结果缺乏区分度，在后续开展晋升、评优等工作时难以作为依据。
（三）考核后续管理举措匮乏
绩效考核在人力资源管理领域是一个完整的过程，包括前期考核目标设置、中期的考核实施以及后期的跟进措施等诸多方面，当前高校绩效考核工作中，对结果反馈及调整管理方式这一环节重视程度不足，认为绩效考核测算后工作就结束了，没有针对发现的问题制定有效对策。这种缺乏考核后续管理举措做法，会令教职员工对自身工作认识模糊，不清楚自己工作偏差症结所在，甚至认为绩效考核存在不公平和不科学之处，大费周章的客观评价结果没能真正地发挥出改革作用;对于高校的人资管理工作而言，也难以起到激励先进、鞭策后进、查漏补缺、创新发展的作用，同时也造成了大量人力物力成本的浪费，不仅没能起到鼓舞团队、明确方向的作用，反而会导致教职员工工作目标涣散、自身定位不明确、工作积极性下降等问题。
三、事业单位绩效考核改进思路
（一）完善绩效考核制度
针对绩效考核目标不够明确的问题，应当从绩效考核制度制定入手进行改进。首先，制定绩效考核制度能够将工作目标和工作内容明确化，将高校发展愿景与教职员工发展目标有机结合起来，通过阐述制度背景或者设置制度总则的方式明确绩效考核总体目标;其次，绩效考核制度不是一成不变的，尤其在经济社会飞速发展变化的当下，绩效考核制度应当根据高校发展策略不断修订，从绩效考核模式、考核具体方法、绩效参考指标等多方面进行完善，高校人事处负责人与人力资源专家协同合作，持续修订完善绩效考核制度;再次，引导广大教职员工了解绩效考核目的，扭转其对于绩效考核工作的刻板印象，在制度制定与实施的过程中不断吸纳教职员工的意见和建议，并组建教职员工代表委员会，监督落实绩效考核制度;最后，通过制度将绩效考核的各项指标明确化，分为基本指标和岗位指标，基本指标为通用性指标，例如出勤情况等等，岗位指标是针对不同教职员工的岗位工作内容，设定针对性的指标，例如各级学术项目参与情况等等，并结合岗位特征开展灵活的绩效考核方式，例如量化等级评级法、督导综合评估法等等，采取富有针对性的绩效考核方式。 （二）量化绩效考核指标
针对绩效考核指标难以量化的问题，应当采取灵活多样的形式进一步量化绩效考核指标。首先，遵循细化考核指标的思路细分难以量化的考核项目，例如将工作能力项目细化成为教学质量评分、外语掌握水平、同行专家评分、证照考取情况等等，将抽象的考核指标概念转化成为可量化、可衡量并且客观的具体项目;其次，规范各项绩效考核指标的表述，保障参与考核问卷回答的人员能够明确了解各项指标的含义，同时合理分布各项考核指标的权重，例如对于一线教师而言，适当倾斜师德等方面的权重，从绩效考核角度让教师严于律己、规范自身行为，营造良好教学环境，对于科研教师而言，适当倾斜创新成果和科研转化等方面的权重，激励教师更积极地探索科学前沿，并将其转化为对社会发展有益的实践成果，为社会发展贡献应有的力量;最后，严格筛选评估各项绩效考核指标，遵循初选、二筛、定稿的指标设定程序，参考各学科专家的意见进行指标修订，采取因子分析法对各项指标的显著性开展评估，及时剔除或修改表意不明、难以量化的指标，采取小范围内模拟评估的方式测试绩效考核指标的有效性。
（三）规范绩效考核流程
完善的绩效考核制度与可量化的绩效考核指标是考核工作开展的制度前提，在这一前提的基础上还应当规范绩效考核流程，将精心制定的科学制度落到实处。首先，扩展绩效考核参与群体，从以往的直属领导一言堂，转变为领导、同事、教师、学科同行的综合评价，尽量立体全面地反映教职员工阶段性工作表现，同时对于异常数据及时反馈，例如同事评分过低与其他几种群体反馈评价不一致的情况，应当进一步采取同事访谈等对策;其次，高校建立个人绩效档案，从时间维度上记录教职员工在本校期间的绩效考核表现，反馈每年综合评估结果并分析数据变化情况，对于每年综合评价都有进步的教职员工给予适当奖励，对于连续综合评价下滑的教职员工及时了解情况，作为日后科学管理的重要参考资料;最后，将绩效考核的流程与结果公开化，自觉接受各界的监督，对于绩效考核数据异常、重大负面事件等及时向上反馈，保障绩效考核工作的科学性。
（四）制定良好反馈机制
针对缺乏考核后续管理举措的问题，应当进一步强化评价结果的反馈与应用，制定有效的绩效考核结果反馈机制，并根据绩效考核的结果制定后续管理策略。首先，做好绩效考核结果反馈工作，通过书面通知与面谈等形式与教职员工沟通绩效考核结果，并且针对绩效考核结果反映出的问题逐一探讨解决对策，直属领导和本人都应当撰写对策方案，并汇报上一期工作计划的完成情况;其次，做好结果反馈后的情绪疏导工作，针对绩效考核成果相对落后的教职员工进行一对一谈话，保障其对于绩效结果反馈申诉的权利，给予其监督电话、反馈邮箱、联系人等有效的诉求表达渠道，做好场面控制的相关工作;最后，充分利用绩效考核数据开展后续工作，例如教职员工的职称评选、培训进修人员甄选等工作都应当参考绩效考核结果，同时将绩效考核结果与教职员工的个人福利待遇挂钩，让教职员工从思想上重视绩效考核工作，并根据绩效考核项目规范自身行为。
四、结语
综上所述，对于事业单位发展而言，构建科学合理的人力资源管理绩效评价体系不仅能够加强绩效管理科学性，而且能够促进单位与员工个人长远发展，实现互利共赢的目的。本文以高校人力资源工作为例，逐一分析了现存的绩效考核目标不够明确、绩效考核指标难以量化和考核后续管理举措匱乏等问题，并提出完善绩效考核制度、量化绩效考核指标、规范绩效考核流程和制定良好反馈机制等改进策略，目的是提升事业单位人力资源绩效考核水平，使其更好地为社会发展服务。
（作者单位：三亚学院）