关于链式竞争本身不是一个新话题，早在十几年前，哈佛商学院教授克莱顿·M·克里斯坦森对此就有过精辟的论述，而今天旧话重提，是因为在中国餐料行业(农业)这块乐土上我们看到了诸多来势凶猛的现象。先有中粮、新希望在做农牧业的全产业链；后有双汇，雨润分别在高温与低温肉制品产业链实施整合扩张；甚至一些社会餐饮业巨头也纷纷涉足上端产业链延伸。
　　为什么此时餐料行业(农业)企业界爆发似的一致对产业链整合摩拳擦掌?难道餐料行业真到了不得不进行整合升级的阶段了吗?
　　不可否认，中国经济经过30多年的发展，积累了相当多的财富，包括资本与人力。中国资本市场的成熟，给餐料(农业)企业做产业链提供了庞大的资金支持，使并购成为企业做大的常态，再加上社会环境的成熟，行业内高级管理人才辈出并自由流动，企业集团管控能力在增强等，这些都成为了行业内企业做产业链的必要条件。
　　但是，如果仅仅因为这些因素，就一头冲进产业链洪流，淹死比远航的概率要大，春都的整合扩张失败想必业内皆知。
　　
　　企业实施产业链垂直整合的价值点在哪
　　
　　第一，从产业链理论的角度去看，新产业孕育着新机遇。
　　当产业链不成熟的时候，也就是各个链条各个环节界面不清晰的时候 由一个公司来整合这些链条，效率往往是最高的。垂直一体化的起点在哪儿呢??就是从当年的“福特”开始，当时“铁矿石进去，汽车出来”就是在“福特”的链条上实现的。因为那时，“福特”找不到合适的协作单位，大家对它的商业模式理解不一样，让别人做成本也高，所以这个时候自己做比较好。
　　产业不成熟的时候，行业龙头企业最好的策略就是在产业的链条上自己什么都做，而当产业成熟的时候，就应该只抓核心业务，把相关利润小的配套外包出去。
　　第二，从成本分布的角度来看，产业链条上的成本压缩与转移，短期有利可图。
　　很多企业选择这样做的缘由 多是出于成本的考虑，这不是说产业链不成熟，而是目前我国的社会环境与经济环境不成熟，企业为了自身利润不得不作出的一种选择。但这不是一种长期的战略，只是短期行为。
　　第三，从价值网络构建角度来看，当产业边界被打破的时候，跑马圈地是最好的选择。
　　今天在其他行业，不论盛大，百度，还是苹果，包括行业内的“良中行”都在做物流与电子商务整合，它们似乎做了很多奇怪的事情，但其实，这些企业不仅仅是在做产业链的上下游，而是在做价值网络。
　　当众多产业链条混在起的时候，你不知道这是你的链条还是他的链条，如果你只做其中一条，这样可能会错失很多机会，最好的方式就是全做进行整合，搭建个价值平台这在战略上是行之有效的。
　　
　　产业链整合是一场高难度的技术活
　　
　　如果以上述三个角度来审视当下做垂直一体化的餐料(农业)企业，可以发现一些端倪，有的企业顺势而为是符合行业趋势的，而有的企业垂直一体化，却并不明智。
　　民以食为天，餐料市场需求巨大，据估算在1.5～2万亿人民币，但中国的餐料(农业)现在处于工业化的初期向中期发展的阶段，低水平建设、食品安全等问题仍然存在。要扩大规模，提高效益，保障食品的追溯，最好的方法就是将产业链条中的各个环节进行纵向整合或联合提高经济价值与社会价值。既然是价值工程，那它就必然是个系统工程，系统工程就要求企业有系统的资源与能力，从这点上看，餐料行业(农业)企业大多不具备这样的资源与能力。
　　
　　餐料行业产业链整合与价值提升，呼吁行业纵向战略联盟
　　
　　任何一个成熟行业必然经历三个发展期，餐料行业也是如此，第一阶段基本上是摸索学习做好基本的实物产品。第二个阶段是一个需求快速增长期，产业将走向规模化发展阶段，强调的是产业链的分工合作，行业将会在产业链上分化出专注于不同领域的大型生产企业与服务型企业。行业内专业养殖生产企业与专业营销服务企业资源能力优势存在明显差异化与互补性，各类企业的战略运营，强调资源能力领域的专注与聚焦，同时更强调上下游之间资源与能力的有效整合 即深度的营销渠道战略合作，形成：优势厂商+优势营销服务企业=行业纵向战略同盟体，共同获得各自最大化的利益。
　　餐饮市场保持持续的高位增长、冷链物流服务市场面临巨大的发展机遇，政府及行业利好政策的相继出台等，都将为冻品餐料行业快速发展注入全新的重要元素。行业内必然有高度战略前瞻性的一个或一批企业挺身而出，编制属于餐料行业(农业)自己的价值网络平台，组建餐料行业的纵向战略联盟体。让我们共同期待与努力吧!