在2016年，腾讯花费86亿美金收购了芬兰移动游戏公司Supercell，这笔“史上最贵”的游戏收购案震惊业内，引发了外界对这家游戏公司的好奇。当时，这家公司已经创立6年却只推出了4款游戏，但款款霸榜。而公司员工也仅200人左右，却创造出人均净利润500万美金的高人效“神话”，成为游戏行业不折不扣的“小巨星”。2018年，电竞入亚的消息热议纷起，人们发现Supercell的作品《皇室战争》也赫然在列，这让Supercell在两年后再次成为谈论热点。那么，究竟有什么“魔力”让这家公司如此成功？

为失败开香槟

　　2010年，6个志同道合的伙伴为了游戏梦想创立了Supercell。他们首先向芬兰政府借了50万美金的创业资金，挤在不到30平米的房子里办公。为了省钱，他们不敢买新的电脑桌椅，只能可怜巴巴地从废品回收站淘点硬件设施，甚至CEO潘纳宁后来回忆说他当时曾在一个废纸箱上办公。
　　即便是这样艰苦的环境，Supercell还是在追赶当时Facebook网页游戏热潮中孕育出了第一个作品“Gunshi ne”。但不幸的是，它上线不久就迅速凉透了，只能关闭。潘纳宁想在Facebook页游市场中分一杯羹的想法被现实狠狠地泼了凉水。但他没有心灰意冷，反而感谢这次失败。他发现基于社交平台的网页游戏都比较简单轻量，而他的产品为了让游戏寿命更长做得太“重”。所以他积极地转换开发思路，为了让有深度的游戏更容易上手，选择中度游戏，把产品做轻一点。
　　恰巧此时，赶上了iPad热潮，潘纳宁看到了移动触屏设备承载中度游戏的商机，果断定下了“平板优先”的策略专注于移动端。2012年，公司的第一款手游《卡通农场》上线，模拟经营的游戏模式与移动端完美契合，获得了不错的市场反响。这也给员工们吃下了定心丸，坚定了这条赛道。随后，《部落冲突》的上线更是让Supercell在移动端赛道一路冲刺。
　　初代产品失败后的紧急刹车，反而给Supercell思考了新的发展之路。或许就是失败后的转向调整让潘纳宁认为失败真的是成功之母。所以，在这家公司出现了一个奇特的情景：每砍掉一款游戏大家就会开香槟庆祝。
　　事实上，公司4款爆红游戏的背后是十几款游戏的夭折。即便是外界都认为是A级的产品，在这里依然会因不够完美而被砍掉。终止游戏项目是个非常艰难的决定，但游戏毙掉后研发团队还是会照例在公司举办香槟派对，为其他团队分享研发经验，总结失败。正是这种不惧怕失败的企业文化，才孕育了“精良出品”的品牌标签。
　　或许有人会问，自己辛辛苦苦研发的游戏被毙掉了，研发人员真的不会有怨言吗？答案是，不会。Supercell独特的组织结构会告诉你原因。

小细胞、大能量的倒三角组织

　　与传统的金字塔组织不同，Supercell一直围绕公司的名字致力于打造“细胞（Cell）”主导的倒三角组织。“细胞”也就是前台小团队，是公司发展的发动机。
　　公司将自由、开放的企业文化渗透到小型且独立的团队中，并将游戏相关的决策权下放给前线团队。用华为的管理理念解释就是“让听得见炮火的人呼唤炮火”。独立开发团队根据市场中玩家的偏好和反馈，决定自己的游戏设计而迅速响应玩家需求。所以，在Supercell只有研发团队才有权力决定是否砍掉自己的游戏项目，其他人没有发言权，CEO也不行。同时，公司为了支持前台团队游戏开发，建立了强大的技术中台。小细胞（前台团队）专注于游戏创新，而技术中台为前台团队提供基础开发工具框架、通用游戏资源维护等基础服务的技术护航。
　　这种管理理念要求前台团队规模不可过大，强调“小型”概念，一般不会超过7个人。因为他们认为过于沉重的团队会生长出过多管理的藤蔓。而小、快、灵的团队特点可以减少官僚主义，创造更加轻松的工作环境。

　　2018年，电竞入亚的消息热议纷起，人們发现Supercell的作品《皇室战争》也赫然在列，这让Supercell在2年后再次成为谈论热点。那么，究竟有什么“魔力”让这家公司如此成功？

　　所以，这家公司的管理显得十分扁平。
　　《荒野乱斗》的游戏主管凯恩伯格曾说：“在别的公司，你想做某件事的话可能需要通过三四层的审批。但在这里，如果在Reddit（游戏论坛）上看到了一个很酷的创意或想法，我们就会去实现它。没有审批流程，我们就直接去做了。公司赋予了我们权力，但也伴随着巨大的责任。”
　　每天早上公司会向员工群发一封含有所有团队数据报告的邮件。数据透明，让不同团队之间互相竞争学习的同时，也帮助团队做决定。团队享有决策权的同时，也为结果负责，这让团队有了自我运转的动力。那么在这种组织模式下，被外界戏称为“最没有权势”的CEO要做什么呢？
　　潘纳宁曾多次向外界解释大家对Supercell组织模式的质疑。他说他并不需要去决定所有的事情。他主要的工作就是组建团队，挑选每个团队的领导者，有时候也会去帮助这个团队领导者去组建团队。之后，游戏到上线前的测试阶段时他会跟团队领导一起制定KPI指标，游戏需要达到这些数据指标才能在全球上线。而在平时，团队的领导者找到他谈论的事情更多的是团队，却不是游戏，因为游戏的决策由团队自己决定了。
　　因此，这里没有官僚的管理层，领导者更多的向赋能者转化。身为团队领导的凯恩伯格也说，“作为领导，我们不一定是那种说‘我们现在就做这个’的人，我们可以是帮助他人的人，哪怕是电脑卡了这种问题。”他形容自己也有点像连接团队与外部的纽带，一切只为了团队能够可以专心做他们热爱的东西——游戏。
　　正是小细胞的组织模式，让Supercell打破了部门墙、隔热层和流程桶的阻碍，远离了大企业病，激发出团队更大的潜能。

让最优秀的人做最好的游戏

　　很多企业在发展到一定规模时，喜欢急切地扩张。而这家游戏公司在外界看来却像乌龟一样的反应迟钝，缺人时没有及时补充，盈利时也没有擴充团队。他们坚持小公司的规模，维持小团队管理模式，但人人都是精英。
　　对于Super cell来说，“让最优秀的人做最好的游戏”的理念贯穿在人力资源管理的支持系统中，有效地支撑着组织模式的顶层设计。
　　在招聘环节，公司抱着宁缺毋滥的招聘态度，设置了严苛的条件。如果你想进入这家市值超过100亿美元的公司，首先你必须要有追求卓越的热情和注重高品质感的精神。Supercell在6年里只推4款游戏产品就是为了做可以让玩家玩上很多年的游戏，其对于产品的卓越性和品质有着“疯狂”的要求。其次，你必须积极主动、行动力强。Supercell的组织模式意味着，如果你是一个需要别人告诉你下一步要做什么的人，在这里你会特别“孤独”。他们需要自我驱动力强的员工而不是一个“提线木偶”。最后，你必须是非常优秀的游戏开发人员。这家公司在招聘环节有着超高的竞争率，仅1%的通过率让很多人望而却步，只有你足够优秀才有机会获得面试机会。
　　在内部调配中，“让最优秀的人做最好的游戏”的理念的另外一层含义——让最适合的人做最好的游戏，得到了充分的体现。如果员工觉得自己的兴趣和才能适合其他游戏团队，公司允许他们自由地移动。特别是在游戏砍掉后，团队成员决定去留的时候，公司很尊重员工意愿。如果他们感觉“其实我们合作得挺愉快的”，他们可以决定再次合作开发新的游戏。但有时候成员们会决定各自去不同的团队，大家感兴趣的项目不同，于是团队就散了。
　　当然，公司对优秀职工的追求和看重也体现在高薪激励上。2018年，Supercell给员工付出约9300万欧元的薪水，占公司利润的20%左右。由于员工基数不足400人，员工平均年薪近24万欧元。另外，Supercell一直有员工持股的福利。早在2015年公司估值超过55亿美元时，员工平均持股就超过了500万美元。
　　就是这样一家靠小细胞创造大能量的传奇游戏公司，通过自身优良的游戏产品设计和独特的组织模式，不仅从玩家那里获得了好口碑，拥有了1亿日活，也让其成为求职者心目中的好雇主。

点评：

　　把企业做成必胜的“超级赌局”
　　Supercell从创立至今尚未满十年，却创造了“小细胞、大能量”的人效“神话”，成为游戏行业的标杆。这家公司单赛道、少产品、小规模的极致玩法剑走偏锋，看似“赌局”，却能够“赌”成功，主要归功于以下几个关键点。
　　聚焦赛道，All In资源。
　　Supercell的成功看起来有点“赌徒式”的疯狂，非常聚焦赛道又将资源All In其中。它在看到移动端市场潜力的时候，果断放弃了当时的页游潮流，专注移动端赛道，并投入全部研发精力。除此之外，它All In资源的内容也包括赌“天才”。游戏行业是一个天才即可造就一个爆款的行业。所以，他们招入最优秀的候选人，给他们高薪，又给他们决策的权力，创造无官僚的组织环境。当然，这种All In方式并不是无章法。公开透明的数据及前台团队的决策权让内部纠偏机制可以成功运行，内部不断迭代，主动淘汰成功率不高的产品，优胜劣汰、创造精品，使“赌局”的成功率更高。所以，Supercell不只是人效高，其他资源的使用效率一样傲视行业。
　　小前台，建中台。
　　业界普遍传言，2015年马云曾带领阿里巴巴团队参观学习Supercell，回来后就立马提出的“小前台、大中台”的改革策略，是从这家公司获得了启发。Supercell以小型前台团队作为前线作战单位，下放权力，独立运行，但将其“共用件”抽取出来，组成技术中台来建立连接。这些技术中台范围极广，包括整合的公共游戏素材、开发工具、研发框架等共用的资源。由此，中台成为了资源枢纽，让前台开发团队可以快速调用成型的中台资源，加快项目进程，保障多个项目同时运行。
　　文化底蕴，招聘先行。
　　Supercell的组织能够“自运转”，离不开文化底层的培养。平台型组织模式开创者穆胜博士曾有观点：“平台共同的价值观——自由、平等、开放，是契约之外的共识，发挥了非正式治理的作用。”当下很多成功的扁平化组织都孕育在这样的文化底蕴中，文化成为了平台型组织的“培养皿”。而Supercell除了在创立之初就培养这样的文化环境外，在招聘上也是下足了功夫。除基本硬件条件外，第一看重的就是跟公司文化相契合的品质，其次还要求有能适应公司组织模式的行动力和驱动力。这样，新入职的员工可以迅速适应公司的组织模式和文化环境，维护了组织模式的稳固。可见，把握招聘源头是有效建设文化底蕴、维护文化环境的重要方式。
　　但是，Supercell的模式并不能照搬硬套，也并非普遍适用。Supercell其实是偏产品型而不是资源型（有流量的）的游戏公司，他们更像是一个文创企业。所以，他们才有条件做这种极致扁平化的结构，而其他企业的协作链条更加复杂，难以模仿他们的模式。
　　当然，这种模式也不是完美无缺的，CEO潘纳宁都偶尔对组织模式产生怀疑，“即便我对事情的进展不满意，不认可团队做法，我仍要坚持这个组织模式吗？我还能相信团队知道什么是对公司最好吗？你可以不同意，但你得遵守承诺”。这说明这种组织模式也会有很多矛盾，这种放权有风险、有挑战。但潘纳宁做的最好的一点就是“坚持”。其实，到了这个层面的企业家，往左往右都有道理，关键是坚持自己的价值观和方法论，不摇摆，不纠结。从成立Supercell开始，他就一直在坚持。