论文部分内容阅读
责任和责任感是企业管理中的一个古老话题。没有一个企业不希望管理层和员工富有责任心，没有一个领导不再三强调责任的重要性，甚至“责任”一词在员工手册、企业墙上随处可见。但是，能真正做到上下负责的企业有多少？无论是大型企业还是中小型企业，这个问题不容乐观。
如果仔细观察，这样的话并不难听到：“这事我定不了”、“这样的事情太常见，见怪不怪”、“反正我什么也改变不了”。没错，这就是员工责任意识淡漠，甚至是不负责任的表现。一旦类似的意识蔓延，企业就失去了向心力和凝聚力，甚至还将失去发展的动力。
优秀员工是企业的财富
无论在国内还是国外，企业普遍缺失高质量的优秀员工，这也是企业领导人和人力资源管理部门比较头疼的问题。优秀员工不仅仅意味着高技能、高学历，更多的是富有责任心。一个拥有责任心的员工，某种程度上是企业财富，而没有责任心的员工，即便本事很大，也有可能成为企业隐患。因此，如何把责任意识融入到企业管理中，让管理者和普通员工具有更多的责任心，一个有意义而且值得研究的课题。
责任心首先来自参与。员工在企业没有参与感，就不会激发出责任意识。除了工作上的参与，还有财富的参与。传统企业在工作参与和财富分配上分为三个主体：企业拥有者（股东或合伙人）、管理层和员工。这样的模式已经非常陈旧，不再适合二十一世纪的企业发展要求，因为该模式的弊端在于，在工作参与上，会发生权力互相撕扯的现象；在财富分配上出现倒金字塔结构，普通员工受惠最少。如何构建一个合理、有效的模式，更大地激发管理层和员工的责任意识呢？
造就、激发员工责任感的方法很多，例如严格的管理、必要的物质刺激等。但是，这些措施不是员工的主动，而是被动接受的。如何才能建立一个自生自发的负责任机制呢？巴西SEMCO公司做了有意义的探索。
1980年，SEMCO公司的创始人雷卡多·塞姆勒将董事长的职务交给了他21岁的儿子。在他儿子的领导下，这家公司变成了巴西最有吸引力的雇主企业之一。该公司有200个固定职位的员工，年营业额超过4000万美元，产品有大功率洗衣机、厨房设备，生活用品，甚至有数字扫描仪、汽车机油滤芯、卫星驱动燃料等。公司产品线如此之长，居然还能实现盈利。他们是如何做到的呢？
SEMCO公司的分權原则
SEMCO公司核心秘密是，该企业有三根支柱：分权原则、激励机制和信息系统。
先说分权原则，首先减少层级。就传统企业而言，层级的减少意味着权力和利益的分割和再分配，容易遭受管理层的抵制。尽管如此，小塞姆勒下决心进行改革。他把传统的金字塔模式转变为“三圆模式”：核心层、内圆层和外圆层。
在内圆层内，除了小塞姆勒之外，还有六个顾问，这七个人承担起企业总体责任，例如支持其他合伙人和中层管理人员的工作。他们把以前的总经理、首席工程师、厂长、首席财务官、首席法律顾问等岗位囊括进来。换言之，上述内圆层的七个人承担了高层管理、技术开发、经营管理和法律事务等领导岗位责任，他们在内圆层内是一个整体，不再划分层级，其主要职责是制定经营政策和管理规定。小塞姆勒在内圆层内的角色是一个总务官，成为内圆层的核心层。
企业的其他员工组成了外圆层。一般而言，他们不属于任何人领导，只对项目负责。每个项目有一个团队，团队成员分全日制员工和计时制员工。团队有一个协调人，负责与内圆层和团队成员的联络沟通。这种新型的结构极大增强了员工的责任感，因为每个成员在团队内有相当的话语权，他们自己就能做出决定，而不是听命于上级领导。他们甚至有权不听总务官的指令。
由此形成了三个圈层：核心层、内圆层和外圆层。
与传统的人事制度相反，员工的聘用选拔程序也发生了根本的改变。员工的聘用和解聘由团队决定，而不是上级领导或企业专门的人力资源管理部门。
公司规定，全体员工每半年或一年填写一份表格，对内圆层包括总务官的经营政策和可信度进行测评。一旦测评不合格，将对内圆层人员举行新的选举。
不仅内圆层，而且团队领导者的职务也不是一成不变的，每个项目负责人的角色相当于导师或督导。新员工在培训阶段，他们可以自由流动到各个项目，找到能发挥个人作用、适合自己的位置。
公司不规定着装。除了安全保护的原因之外，正常情况下任何人都可以根据自己的喜好，在公司内部或面对客户的时候穿什么衣服。
让员工自我负责的激励机制
事实上，仅靠分权是无法支撑整个结构的，自我负责的思想还必须依靠物质和非物质的刺激，SEMCO公司由此形成了以下的激励体系：
（一）盈利参与。这点是该公司自我管理的基石。外圆层的员工有权获得税后利润的23%，每半年或一年分配一次，由员工代表大会决定其用途，包括分配方式。
（二）选择收入。所有的员工均可获得自己要求得到的工资。一般而言，企业会接受最低工资，但很难满足最高工资要求。在SEMCO公司，高工资要求没有问题，但有一个观察期，如果员工在此期间未能完成项目任务，就面临两个选择：要么自我减少工资，要么离开公司。实践证明，除了个别例外，多数员工都能挣到自己想挣的工资。
（三）名头随意。该公司对每个人的名头不做规定，任何人都可以随心所欲按自己喜欢的职位称呼，例如采购经理，运营经理等，甚至叫某某大师亦无不可。
（四）住宿不分等级。任何员工，不管职位差别、不分工龄长短，只要出差即可决定住宿在什么酒店、什么样的酒店等级，公司对此没有任何限制，也没有任何财物监督措施。
（五）灵活的工作时间。除了个别例外，公司不规定工作时间，员工自我决定工作时间的长短。
（六）轮岗制。每个员工3-5年交换到其他工作岗位，这样能培养员工更多的工作能力，也使他们对公司全貌有更多的认识和了解。
公司没有任何财务秘密
透明而全面的信息是该公司良好运作的第三根柱石，SEMCO公司信息政策充分保障了员工的知情权。员工参与利润分配，如何让他们知道利润是多少呢？只有一个办法：财务信息透明。所有的员工每月都会得到一份公司的财务报表，其中包含盈利或亏损分析及资金进出项报告。员工充分了解合伙人和顾问的工资收入，因此公司没有任何财务秘密。
对一般公司而言，许多具有重要的战略价值的信息不对普通员工开放。但是，在SEMCO公司不存在这个问题，员工可以了解他所需要的信息。一方面，公司对员工充分信任，另一方面，在信息化时代，信息更新很快，也许昨天的信息到了今天就毫无价值。
这三根支柱的建立，使员工对企业有强烈的参与感和认同感，从而激发了他们的自我负责意识。每个员工都具备了这样的意识，SEMCO也因而成为一家自我负责的企业。
如果仔细观察，这样的话并不难听到：“这事我定不了”、“这样的事情太常见，见怪不怪”、“反正我什么也改变不了”。没错，这就是员工责任意识淡漠，甚至是不负责任的表现。一旦类似的意识蔓延，企业就失去了向心力和凝聚力，甚至还将失去发展的动力。
优秀员工是企业的财富
无论在国内还是国外，企业普遍缺失高质量的优秀员工，这也是企业领导人和人力资源管理部门比较头疼的问题。优秀员工不仅仅意味着高技能、高学历，更多的是富有责任心。一个拥有责任心的员工，某种程度上是企业财富，而没有责任心的员工，即便本事很大，也有可能成为企业隐患。因此，如何把责任意识融入到企业管理中，让管理者和普通员工具有更多的责任心，一个有意义而且值得研究的课题。
责任心首先来自参与。员工在企业没有参与感，就不会激发出责任意识。除了工作上的参与，还有财富的参与。传统企业在工作参与和财富分配上分为三个主体：企业拥有者（股东或合伙人）、管理层和员工。这样的模式已经非常陈旧，不再适合二十一世纪的企业发展要求，因为该模式的弊端在于，在工作参与上，会发生权力互相撕扯的现象；在财富分配上出现倒金字塔结构，普通员工受惠最少。如何构建一个合理、有效的模式，更大地激发管理层和员工的责任意识呢？
造就、激发员工责任感的方法很多，例如严格的管理、必要的物质刺激等。但是，这些措施不是员工的主动，而是被动接受的。如何才能建立一个自生自发的负责任机制呢？巴西SEMCO公司做了有意义的探索。
1980年，SEMCO公司的创始人雷卡多·塞姆勒将董事长的职务交给了他21岁的儿子。在他儿子的领导下，这家公司变成了巴西最有吸引力的雇主企业之一。该公司有200个固定职位的员工，年营业额超过4000万美元，产品有大功率洗衣机、厨房设备，生活用品，甚至有数字扫描仪、汽车机油滤芯、卫星驱动燃料等。公司产品线如此之长，居然还能实现盈利。他们是如何做到的呢？
SEMCO公司的分權原则
SEMCO公司核心秘密是，该企业有三根支柱：分权原则、激励机制和信息系统。
先说分权原则，首先减少层级。就传统企业而言，层级的减少意味着权力和利益的分割和再分配，容易遭受管理层的抵制。尽管如此，小塞姆勒下决心进行改革。他把传统的金字塔模式转变为“三圆模式”：核心层、内圆层和外圆层。
在内圆层内，除了小塞姆勒之外，还有六个顾问，这七个人承担起企业总体责任，例如支持其他合伙人和中层管理人员的工作。他们把以前的总经理、首席工程师、厂长、首席财务官、首席法律顾问等岗位囊括进来。换言之，上述内圆层的七个人承担了高层管理、技术开发、经营管理和法律事务等领导岗位责任，他们在内圆层内是一个整体，不再划分层级，其主要职责是制定经营政策和管理规定。小塞姆勒在内圆层内的角色是一个总务官，成为内圆层的核心层。
企业的其他员工组成了外圆层。一般而言，他们不属于任何人领导，只对项目负责。每个项目有一个团队，团队成员分全日制员工和计时制员工。团队有一个协调人，负责与内圆层和团队成员的联络沟通。这种新型的结构极大增强了员工的责任感，因为每个成员在团队内有相当的话语权，他们自己就能做出决定，而不是听命于上级领导。他们甚至有权不听总务官的指令。
由此形成了三个圈层：核心层、内圆层和外圆层。
与传统的人事制度相反，员工的聘用选拔程序也发生了根本的改变。员工的聘用和解聘由团队决定，而不是上级领导或企业专门的人力资源管理部门。
公司规定，全体员工每半年或一年填写一份表格，对内圆层包括总务官的经营政策和可信度进行测评。一旦测评不合格，将对内圆层人员举行新的选举。
不仅内圆层，而且团队领导者的职务也不是一成不变的，每个项目负责人的角色相当于导师或督导。新员工在培训阶段，他们可以自由流动到各个项目，找到能发挥个人作用、适合自己的位置。
公司不规定着装。除了安全保护的原因之外，正常情况下任何人都可以根据自己的喜好，在公司内部或面对客户的时候穿什么衣服。
让员工自我负责的激励机制
事实上，仅靠分权是无法支撑整个结构的，自我负责的思想还必须依靠物质和非物质的刺激，SEMCO公司由此形成了以下的激励体系：
（一）盈利参与。这点是该公司自我管理的基石。外圆层的员工有权获得税后利润的23%，每半年或一年分配一次，由员工代表大会决定其用途，包括分配方式。
（二）选择收入。所有的员工均可获得自己要求得到的工资。一般而言，企业会接受最低工资，但很难满足最高工资要求。在SEMCO公司，高工资要求没有问题，但有一个观察期，如果员工在此期间未能完成项目任务，就面临两个选择：要么自我减少工资，要么离开公司。实践证明，除了个别例外，多数员工都能挣到自己想挣的工资。
（三）名头随意。该公司对每个人的名头不做规定，任何人都可以随心所欲按自己喜欢的职位称呼，例如采购经理，运营经理等，甚至叫某某大师亦无不可。
（四）住宿不分等级。任何员工，不管职位差别、不分工龄长短，只要出差即可决定住宿在什么酒店、什么样的酒店等级，公司对此没有任何限制，也没有任何财物监督措施。
（五）灵活的工作时间。除了个别例外，公司不规定工作时间，员工自我决定工作时间的长短。
（六）轮岗制。每个员工3-5年交换到其他工作岗位，这样能培养员工更多的工作能力，也使他们对公司全貌有更多的认识和了解。
公司没有任何财务秘密
透明而全面的信息是该公司良好运作的第三根柱石，SEMCO公司信息政策充分保障了员工的知情权。员工参与利润分配，如何让他们知道利润是多少呢？只有一个办法：财务信息透明。所有的员工每月都会得到一份公司的财务报表，其中包含盈利或亏损分析及资金进出项报告。员工充分了解合伙人和顾问的工资收入，因此公司没有任何财务秘密。
对一般公司而言，许多具有重要的战略价值的信息不对普通员工开放。但是，在SEMCO公司不存在这个问题，员工可以了解他所需要的信息。一方面，公司对员工充分信任，另一方面，在信息化时代，信息更新很快，也许昨天的信息到了今天就毫无价值。
这三根支柱的建立，使员工对企业有强烈的参与感和认同感，从而激发了他们的自我负责意识。每个员工都具备了这样的意识，SEMCO也因而成为一家自我负责的企业。