1998年年底，微软中国研究院成立。其后的相当长一段时间里，微软中国研究院以及“8000
　　万美金的投资”成了国内媒体追踪的热点，有人惊呼这将使更多“中国最值钱的大脑流失”。
　　也有人理智地指出，在政府出资设立研究机构的做法弊病越来越多的时候，微软中国研究院无疑为我们展示了一条由企业出资设立基础研究机构的新路。
　　一年多后的今天，关于微软中国研究院的种种议论和猜测已经尘埃落定，这家声称“拥有独
　　一无二研究环境”的研究院究竟运作得如何？今年年初，我们得以有机会深入到这个颇具神秘色彩的地方，看看一个世界上最有实力的企业如何营造出一种适于基础研究的良好的“生态”。
　　
　　微软中国研究院成立一周年的时候，院长李开复奉命前往美国，向比尔·盖茨述职。李开复的直接上司是微软负责研究院事务的副总裁雷斯特博士，按照惯例，他应该向雷斯特博士汇报，但盖茨表示非常想亲耳听听微软中国研究院的情形。在微软，能向盖茨直接做汇报被看作是一件非常光荣的事。看上去，盖茨对李所领导的一切比预想的更有兴致，午餐时间到了，盖茨仍然没有结束会面的意思。当李开复拿出一张照片，告诉盖茨照片上那个被邓小平拍着脑袋的电脑娃娃如今在微软中国研究院工作时，盖茨笑了。
　　李劲，就是那张八十年代十分著名的照片上的电脑娃娃。在他的名字前面，你可以加上很多
　　种定义，比如“邓小平摸着他的头说计算机要从娃娃抓起的那个男孩”或“清华神奇小子”或“微软中国研究院研究员”。坐在一张覆盖着电脑、纸张、零食等各种物品的桌子后面，这位70年代初出生的年轻人以他一向的平稳语调说：“我对这里的研究环境和工作气氛相当满意。”
　　“这里”当然是指微软中国研究院，一个号称为中国召唤回优秀人才和为中国挽留住优秀人
　　才的地方，一个号称拥有独一无二的研究环境的地方，一个号称需要花多少钱就有多少钱的地方。
　　作为企业出资的基础研究院，微软中国研究院无疑是根植于微软这块“沃土”之上的。研究
　　院成立消息发布前，工作人员提醒院长李开复：“记者一定会问微软投资多少到研究院里来，
　　你怎么说？”李开复说不知道投资多少。工作人员说那你猜你有多少个人好吗？李开复这才把三四年后招到100个人的经费以及租金等费用大概地算了一下：“就说8000万美元吧。”这个当时语惊四座的数字被李开复评价为“没有实际的意义，实际可能会超过它”。
　　不知道有多少投资是因为不担心投资，要知道这是在微软。由于有雄厚的资金支持，这里的
　　研究人员可以心无旁鹜，不必花许多精力考虑其他事情，专心地从事研究工作。一位曾在国外研究机构工作过的研究员表示，这里的待遇和国外研究机构持平，和国内不好比。不过，有钱在这里只能算个必要条件。在“沃土”之上营造出的富有自由和创新气息的“生态”，恐怕才是引无数英才竞折腰的原因。
　　
　　雇最优秀的人
　　
　　

1998年，李开复即将赴北京上任。老板对他说：我们认识这么多年了，我最信任你，你觉得该怎么做就怎么做。但我有两个要求，一是研究一定要有用，二是要雇最优秀的人，坚持微软研究院一向的最高标准而不可妥协。李开复就“拿着这两个任务到中国了”。被问及为什么采取如此接近于无为而治的管理方式时，李开复毫不犹豫地说：“重要的是你雇对了人，一切都很简单。”
　　在这个赞成自由、开放、平等的环境里，李开复希望每个人对自己负责，对公司负责，对学
　　术界负责：“如果你雇对了人，这个机制会自己建立起来。如果你雇到一个很自信、很有能力的人，不管理是最好的管理。如果雇经验比较少、资历比较浅的人，这个方法很可能会失败。所以我不建议每一个研究机构都这么做。”
　　因此，院长李开复和副院长、首席科学家张亚勤都花了很多精力在招人上，尤其是在每一年
　　的年初。据说，今年研究院又收到和去年差不多数目的求职信——上千封。李开复说：“每一篇我都看过，而且不只我一个人看。即便一个人的申请被拒绝，他的简历至少有5个研究员以上的人看过。”如果觉得很好，这个人会直接被请来面试；如果看起来蛮不错，会请他来笔试；如果觉得各方面都与研究院的期望差得比较远，5个研究员里至少有4个都说应该拒绝才会拒绝他，如果5个人意见不一致，至少会让他参加笔试。这里的面试常常要持续五六小时甚至十个小时，应聘者可能要和七八位主任研究员和研究员交谈，最后再由张亚勤和李开复面试，综合每个人的意见决定是否请他来工作。应聘者常常会被问到有些奇怪的问题，比如“请评价一下微软公司电梯的人机界面”。没有什么标准答案，关键是看你回答问题时表现出来的思考能力和认识问题的方式。
　　有人说，管理这样一群聪明绝顶又一心做研究的人，其实最容易。这话在一定程度上没错。
　　李开复说：“说实在的，研究员在这里工作压力还是不小的。”压力来自于这里有那么多优秀
　　的人，要立足于这些优秀的人中间，要得到这么多人的好的评估，必须做到最好。同时，最优秀的人对自己的期望是最高的，甚至高过他的老板和他那个领域的专家。相应地，研究院“真正去管人的成分就很少”了。
　　一年多当中，微软中国研究院已经拿得出一份响当当的成员名单了：曾在美国四大研究中心
　　之一的Sarnoff公司任多媒体实验室总监的张亚勤博士，现任微软中国研究院的首席科学家，还有形象计算组主任研究员沈向洋博士、科研开发部经理凌小宁博士、视频数据检索领域的专家张宏江博士等。当然，这些名字都是和微软中国研究院那一串串发表在国际一流刊物上的论文和获得的专利等联系在一起的。记者离开微软中国研究院时问李开复院长：“一年后再来研究院，会有什么变化吗？”李院长回答：“研究方向和管理架构方面不会有什么变动，变化大的只能是我们的研究成果。”
　　
　　管理的3个角色
　　


　　有一次姜昆到微软中国研究院参观，问李开复：我们中国相声网把相声放在网上，可老看不
　　到人儿，不是那么回事。你们这么多做视频的专家，能不能帮我们把视频压缩得很小传过去？
　　李开复回答：传动画行不行？姜昆马上问能不能做出来。主任研究员沈向洋在旁边说：我知道怎么做。他马上就组织了一个人去做。“现在这个东西已经可以演示了，下个月就可以放到网上去。前后6个月时间，没有什么批准不批准的。”李开复说，“关于这个东西我们一个字也没有写。”另一个有关搜索引擎的项目，“研究员确实是写了一篇东西给我，不过不像报告，大概20张纸，每张上面有20个字左右，所以大概有400个字。”至于项目所需要的研究资源，比如要雇人、要花钱，李开复说：“从总的经费里拨出来就是了。”
　　没有很正规的写方案、审批的过程就可以确定项目，怎样保证这个项目符合李开复所说的基础研究也要“在5到10年内对公司有用、对将来的用户有用”的原则，并且与整个研究院的研究方向基本吻合？“研究员提一个项目，肯定是觉得这个项目对自己是个很大的挑战。从我这里看，我要确认的就不是技术上的问题了，因为技术方面他可能想得比我多。我假设这个项目在技术上是成立的，它成功率是90%还是50%我不在乎，我想更彻底地理解这个技术出来后对公司有什么用，对未来的用户有什么用，这个项目就可以去做。”李开复说，“我们当然希望项目和我们的研究方向有直接的关系，但我们也可以做完全崭新的项目。”
　　遇到比较大的项目，大家会开个会讨论一下，可能过一个月研究员会交给李开复一个计划，
　　再过一个月需要雇10个人，又做到一个阶段需要雇100个人，这中间可能也会找李开复讲一下。李劲前一段时间做了一个“很好的东西”出来，李开复并不知道：“李劲和张亚勤说过那个东西，他是个十分资深的研究员，他的老板张亚勤对多媒体又懂那么多，他们做什么不用向我汇报。”还有一次李开复找到一个研究员说，我觉得你那个项目好像有点问题。回答是“我已经不做了”。相信研究员自己会想得很清楚的李开复说：“我们要让每个人都知道，不是每个项目都需要成功的。如果哪个项目做不下去了，我希望是由研究员自己而不是亚勤或者我来决定停止这个项目。”
　　基本上，每个研究员至少会和张亚勤或李开复聊到他要做的事情，说到聊，“真的是聊的意
　　思”。但李开复自信，对研究员的工作“比几乎每一个研究院的院长了解得更多，有能力评价他们的工作好不好”。当然，资历比较浅的研究人员还是要经过一段时间的培养和一定的指导，等他们对研究的领域有了一定的理解之后，就可以提出自己想做的题目。李开复会根据自己的理解给他一些回馈，或许是说这个很好很有用，或者说你可以往这个方向看一看、读读那几篇论文、想想这方面将来的用户的需求，然后修改一下。
　　管理这一群优秀的人，李开复总结说，自己应该扮演3种角色。首先是挑战他，给他一些刺激来激发他：你想的这些是不是有人做过了？你有没有漏掉那个问题？其次是理解他，做研究风险很大，需要有人真正理解他，鼓励他。“做高科技管理很重要的一点是得到手下人的信任，这个信任不是说你要在他的专业领域懂得比他多，因为这不可能，但是你一定要懂得足够多。”最后一个：“澄清”，这是李开复扮演的最重要的角色：“我的经验比较多，能够澄清他们在不同的地方遇到的问题，比如谈合作碰到钉子怎么办、这个技术放在公司的哪个产品里合适等。”
　　定一个怎样的组织机构、怎么管理经费，这些在李开复看来是次要问题，而且有时候可能起反作用。在他心目中，找到最好的人，然后给他们足够的空间，适当的时候挑战他们、鼓励他们，在任何时候帮助他们澄清所有的问题，这才是微软研究院的管理。有人评价李开复非常能够包容不同的个性和观点，而李开复认为自己是有原则的包容：“包容不同的观点不能够包容到没有自己观点的程度，对什么事都点头，人家会以为你不懂，我会以我的经验给每个人以反馈，让他们知道我理解他们的工作。”
　　
　　评估6个“P”
　　
　　去年年底，李开复向盖茨汇报时，介绍了研究院的6"P"策略，分别是people（研究人才）、programs（合作项目）、publications（学术著作）、patents（发明专利）、prototypes（技术原型）、product impact（技术转移）。同样，对研究员的评价体系也由这6个“P”而来，每个研究组有不同的评定，有的组可能理论研究方面强一点，出的论文就多一点；有的应用研究强一点，可能专利多一点。主任研究员可能要评价4到5个“P”，副研究员可能就只评价2个“P”。不要求每个人对6个“P”随时随地地有贡献，如果在一个评估阶段内他的1个“P”做得很优秀，也被认为很好，重要的是希望每个人都为公司的研究提供价值。
　　评估每半年一次，结果有5种：第一是需要努力，也就是说这6个月不及格，不能长久这么下去；第二是达到了大部分的期望，但有些地方还是可以改进，这是基本上可以接受的结果；第三是很称职地把该做的或承诺的工作都做到了；第四是在某些方面超出了研究院的期望，或者其中一方面做得特别优秀；最高的是6个月的工作中每一个“P”都超过了研究院的期望。对不及格的人员，研究院要分析：是否对他的期望太高了，是否应该给他另一个工作，也有可能6个月中发生了某种事情影响了他。如果一个人连续得到两三次这样的评估，可能他就不应该在公司留下来了。
　　另外，副研究员有大概两年的时间努力达到研究员的水平。虽然这是个可以调整的期限，但给副研究员的压力还是不小。李开复介绍说，去年招进来的28个副研究员中，已经有2个人达到可以提升为研究员的水平了。
　　
　　自由交流
　　


　　用微软中国研究院工作人员的话说，这里是中西文化融汇的地方，气氛轻松，几乎每个研究员的房间和办公桌上都有非常个性化的物品：从夸张的自画像、藏文的格言到儿子的放大照片。几个会议室的名字也挺有意思，分别叫造纸坊、印刷厂、火药库、指南厅、算盘室等，也许研究院希望研究人员能受到中国古代伟大发明的激励和启发吧。大大小小的Party也是这里经常上演的节目，节目的高潮是——吃。
　　微软中国研究院有个特点：几乎每张桌子上都能找到零食。如果还嫌不够的话，你可以到厨房去吃。一个在这里实习过的学生高兴地发现“在这儿能够尽情地吃东西”。在厨房里碰面，把各自的想法交流一下，这成了研究院非正式交流方式的一种。
　　张亚勤的习惯是拿着一杯咖啡，到处走动一下，谁在就和谁聊一会，“大部分的会都不是在 很正规的情况下开”。同样，这样氛围轻松的交谈每天会占去李开复15%左右的时间。当然也有一些正规的会议，大概两个星期左右，一个研究组会向大家报告自己的工作。研究院还为研究员特别是副研究员提供机会做英文的汇报，让大家有各种渠道知晓彼此在做什么。从这个意义上讲，研究院的管理更多地是通过沟通实现的。
　　“360°回馈”则很好地解决了由下而上沟通的问题，每个员工都可以评估他的老板。“我们鼓励每个人坦诚地讲他心里的话。”李开复说。可能副研究员会不好意思批评首席科学家、批评主任研究员，李开复就找他们来谈，说我发现我们研究院有这些问题，我希望你们也能坦诚地告诉我你觉得还有什么问题。其中一个研究员问李开复：你记不记得我刚来时想做一个题目，你认为这不是个很好的方向，但你觉得我可以做，我当时认为你不支持就没有做。李开复回
　　答：我不是这个意思，我的意思是你去试试看。经过几次这样的交流，大家有了信心，相信他们的心里话有人在听，自由交流的气氛就慢慢形成了。