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摘 要：“三集五大”体系建设构建了供电企业新型管理架构和运转模式，同时对企业人员配置提出了新的要求，供电企业生产一线班组结构性缺员问题随之呈现出新的特点，强化人力资源配置对“三集五大”体系运转的支撑能力，成为一个新的课题。本文通过对“三集五大”新劳动组织模式下生产一线班组机构性缺员问题的现状分析，结合供电企业人力资源管理最新要求，提出了针对性解决对策。
关键词：三集五大；生产一线；结构性缺员；研究
随着电网发展、技术提升，以及“三集五大”体系建设带来的劳动组织模式的变化，对供电企业生产一线班组人员配置提出了更高的要求，困扰供电企业的一线机构性缺员问题随之呈现出新的特点，如何提高生产一线人员配置与新劳动组织模式的匹配度，推进解决结构性缺员，成为一项迫切需要解决的问题。
一、整体情况
1.用工总量普遍超员。
2.各专业间超员、缺员现象并存。
3.班组超员、缺员现象并存。
4.供电所超员严重，且调剂困难。
5.符合岗位要求的人才不足。
二、存在的主要问题
1.工作任务数量、质量要求快速提高，满足需要的人员不足。一是工作安排日益精艺，服务标准不断提高，一线班组工作量快速增加。二是有明确时限的任务较多，工作安排不平均，如保电等，短时间内需要投入大量人力，工作高峰期人员明显不足。三是各类总结、报告等文字材料多，需要一定文字功底好的学生才能完成，各类记录、表格多，负担重。
2.工作任务数量、质量要求快速提高，满足要求的人员不足。一是部分供电企业220kV变电站无人值班没有很好落实，仍实行有人值班的模式，占用了大量工作人员，无法调配到缺员岗位。二是部分班组的工器具老化，部分故障率高，不好用，有时会窝工。
3.激励机制不健全，部分员工积极性不高。一是部分一线班组未能有效落实绩效管理实施细则，没有推广一线班组员工工作积分制考核。二是部分一线绩效经理人（部门、专业室、班组负责人）碍于情面，推进绩效管理有顾虑，未有效掌握绩效管理工具方法。三是薪酬与绩效挂钩力度小，部分一线班组人员薪酬与工作数量质量不挂钩。
4.培訓机制需要创新。一是工学矛盾突出。运行班组轮班工作，外出培训需要同事替班，加重同事工作量，造成额外负担。二是部分培训班时间安排不合理，春检、秋查、渡夏、渡冬时安排外出培训，工作上离不开。三是现场培训应用不够，若一线班组有现场的仿真培训软件，网络课堂针对性好，可以利用工作间隙，自主培训。
5.部分单位推进解决结构性缺员的力度不足。一是部分单位存在畏难情绪，观望心态较浓，没有努力寻求实质性的解决途径，缺乏实实在在推进工作的措施。二是超缺员的业务之间、岗位之间，良性的岗位流动机制还没有形成，员工流动没有很好的体现公司加强一线人员配置的导向。单位内部调动的人员未满足研究生3年、本科生5年、专科生7年的一线工作年限。三是没有形成良性的轮岗机制，不同的一线岗位对员工的知识、技能、体力有着不同的要求，随着员工技能提升、经验增长、年龄增大，需要探索更好的机制，按照职业发展规律合理流动[1]。
三、解决对策
结构性超缺员问题涉及人力资源、运维检修、营销、财务、信息通信、工会等多个专业部门，需要各级单位各业务部门高度协同、共同解决，结合“三集五大”体系建设要求，以及供电企业人力资源管理的新政策和新形势，提出如下解决对策。
1.科学安排工作任务，深入推进生产管理方式变革。一是工作任务安排充分考虑生产一线实际状况，运检标准、客户服务标准的提升与基层可承受的能力相匹配，工作任务尽量能够在较长的时间段内平均分配，避免短时间内安排大量工作，使一线班组能够均衡实用人力。二是减轻班组负担，继续深入调研，研究班组记录、表格总结、报告等的合并、削减措施，减少文字、表格类工作量。三是落实220kV变电站无人值班，梳理改进无人值班的配套制度标准，尽快完成值班人员的撤出工作，将撤出人员补充至缺员的检修专业等一线岗位。
2.建设和运作内部人力资源市场，优化超缺员岗位人员配置。一是运作内部人力资源市场，制定相应实施运作细则，明确具体运作规则，程序和操作方法，开展单位内部、跨单位两个层面的市场化运作，促使人员从超员岗位向缺员岗位流动，推动人力资源优化配置[2]。二是建立一线员工轮岗机制，根据运维、营销、后勤等专业特点，探索不同岗位的员工随技能提升、经验增长、年龄增大的轮岗“路线图”，将供电企业岗位需求与员工个人情况紧密结合，使员工在不同的人生阶段能够从事与自身相适应的工作。三是强化对人员流向的管控，单位内部人员配置必需优先满足生产一线用工需求，坚持优先向一线流动的基本原则。
3.健全员工激励约束机制，充分调动生产一线员工积极性。一是推行以岗位、能力和业绩为导向的岗位绩效工资制度。规范岗位岗级管理，收入分配突出向关键岗位、优秀人才和生产一线骨干人才倾斜，充分调动一线员工的工作积极性，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。二是健全员工职业发展通道，建立四级四类专家人才选拔体系，建立生产技能人员职业发展通道，拓宽生产一线人员职业发展空间，鼓励生产一线岗位员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。三是加强一线班组绩效管理工作督导考核力度，全员签订绩效合约，深入推进工作积分制考核；强化绩效管理知识培训，相互交流实践经验，增强一线绩效经理人履职意识和绩效管理应用能力；建立各类工种工作积分计量标准，测定各类班组员工工作积分的绩效工资定额，统一规范一线员工考核结果与薪酬分配的挂钩机制，合理拉开差距，激励先进，鞭策落后，持续提高员工工作效率和绩效水平[3]。
4.培训机制创新.一是科学安排培训时间。丰富现场培训内容，大力开展岗位自学、导师带徒和网络培训等多种培训，压缩集中培训时间，避开春检、秋查、渡夏、渡冬时段部分专业作业高峰期，解决工学矛盾，提升培训实效。二是强化现场培训。积极开展现场师带徒、工作室培育、反事故演习活动等多种方式培训，在生产一线安装仿真软件，进一步丰富现场培训手段，加强督导，结合现场实际实施差异化培训，做到“工作学习化，学习工作化”。三是加强全员培训考试积分制。将培训考试结果纳入全员培训考试积分，积分情况与绩效考核、岗位晋升、资格评审、人才定（晋）级、人才选拔等挂钩，充分调动广大一线员工的积极性和创造性，实现由“要我学”向“我要学”转变[4]。
5.积极有序推动开展业务外委。一是制定业务外委管理办法。明确运检、营销、建设、物资、信通、后勤等专业的业务外委管理办法，明确可以委托的业务范围、工作程序、过程管理、监督检查等方面的管理要求，并制订业务委托费用管理办法。二是规范有序推进业务外委，对于缺员的单位，可将部分低端非核心业务委托具备资格的单位承担。
参考文献：
[1]赵长红，郭京生，袁家海，朱国成.定机构定岗定员[M]，北京：中国劳动社会保障出版社，2012.
[2]涂满章，邓文敏.电网公司人力资源管理核心问题及解决方案[M]，厦门博格管理咨询有限公司，2009.
[3]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.
[4]赵曼.人力资源开发与管理[M]. 中国劳动社会保障出版社，2002.
关键词：三集五大；生产一线；结构性缺员；研究
随着电网发展、技术提升，以及“三集五大”体系建设带来的劳动组织模式的变化，对供电企业生产一线班组人员配置提出了更高的要求，困扰供电企业的一线机构性缺员问题随之呈现出新的特点，如何提高生产一线人员配置与新劳动组织模式的匹配度，推进解决结构性缺员，成为一项迫切需要解决的问题。
一、整体情况
1.用工总量普遍超员。
2.各专业间超员、缺员现象并存。
3.班组超员、缺员现象并存。
4.供电所超员严重，且调剂困难。
5.符合岗位要求的人才不足。
二、存在的主要问题
1.工作任务数量、质量要求快速提高，满足需要的人员不足。一是工作安排日益精艺，服务标准不断提高，一线班组工作量快速增加。二是有明确时限的任务较多，工作安排不平均，如保电等，短时间内需要投入大量人力，工作高峰期人员明显不足。三是各类总结、报告等文字材料多，需要一定文字功底好的学生才能完成，各类记录、表格多，负担重。
2.工作任务数量、质量要求快速提高，满足要求的人员不足。一是部分供电企业220kV变电站无人值班没有很好落实，仍实行有人值班的模式，占用了大量工作人员，无法调配到缺员岗位。二是部分班组的工器具老化，部分故障率高，不好用，有时会窝工。
3.激励机制不健全，部分员工积极性不高。一是部分一线班组未能有效落实绩效管理实施细则，没有推广一线班组员工工作积分制考核。二是部分一线绩效经理人（部门、专业室、班组负责人）碍于情面，推进绩效管理有顾虑，未有效掌握绩效管理工具方法。三是薪酬与绩效挂钩力度小，部分一线班组人员薪酬与工作数量质量不挂钩。
4.培訓机制需要创新。一是工学矛盾突出。运行班组轮班工作，外出培训需要同事替班，加重同事工作量，造成额外负担。二是部分培训班时间安排不合理，春检、秋查、渡夏、渡冬时安排外出培训，工作上离不开。三是现场培训应用不够，若一线班组有现场的仿真培训软件，网络课堂针对性好，可以利用工作间隙，自主培训。
5.部分单位推进解决结构性缺员的力度不足。一是部分单位存在畏难情绪，观望心态较浓，没有努力寻求实质性的解决途径，缺乏实实在在推进工作的措施。二是超缺员的业务之间、岗位之间，良性的岗位流动机制还没有形成，员工流动没有很好的体现公司加强一线人员配置的导向。单位内部调动的人员未满足研究生3年、本科生5年、专科生7年的一线工作年限。三是没有形成良性的轮岗机制，不同的一线岗位对员工的知识、技能、体力有着不同的要求，随着员工技能提升、经验增长、年龄增大，需要探索更好的机制，按照职业发展规律合理流动[1]。
三、解决对策
结构性超缺员问题涉及人力资源、运维检修、营销、财务、信息通信、工会等多个专业部门，需要各级单位各业务部门高度协同、共同解决，结合“三集五大”体系建设要求，以及供电企业人力资源管理的新政策和新形势，提出如下解决对策。
1.科学安排工作任务，深入推进生产管理方式变革。一是工作任务安排充分考虑生产一线实际状况，运检标准、客户服务标准的提升与基层可承受的能力相匹配，工作任务尽量能够在较长的时间段内平均分配，避免短时间内安排大量工作，使一线班组能够均衡实用人力。二是减轻班组负担，继续深入调研，研究班组记录、表格总结、报告等的合并、削减措施，减少文字、表格类工作量。三是落实220kV变电站无人值班，梳理改进无人值班的配套制度标准，尽快完成值班人员的撤出工作，将撤出人员补充至缺员的检修专业等一线岗位。
2.建设和运作内部人力资源市场，优化超缺员岗位人员配置。一是运作内部人力资源市场，制定相应实施运作细则，明确具体运作规则，程序和操作方法，开展单位内部、跨单位两个层面的市场化运作，促使人员从超员岗位向缺员岗位流动，推动人力资源优化配置[2]。二是建立一线员工轮岗机制，根据运维、营销、后勤等专业特点，探索不同岗位的员工随技能提升、经验增长、年龄增大的轮岗“路线图”，将供电企业岗位需求与员工个人情况紧密结合，使员工在不同的人生阶段能够从事与自身相适应的工作。三是强化对人员流向的管控，单位内部人员配置必需优先满足生产一线用工需求，坚持优先向一线流动的基本原则。
3.健全员工激励约束机制，充分调动生产一线员工积极性。一是推行以岗位、能力和业绩为导向的岗位绩效工资制度。规范岗位岗级管理，收入分配突出向关键岗位、优秀人才和生产一线骨干人才倾斜，充分调动一线员工的工作积极性，有效发挥薪酬激励对人员配置的导向作用，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。二是健全员工职业发展通道，建立四级四类专家人才选拔体系，建立生产技能人员职业发展通道，拓宽生产一线人员职业发展空间，鼓励生产一线岗位员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。三是加强一线班组绩效管理工作督导考核力度，全员签订绩效合约，深入推进工作积分制考核；强化绩效管理知识培训，相互交流实践经验，增强一线绩效经理人履职意识和绩效管理应用能力；建立各类工种工作积分计量标准，测定各类班组员工工作积分的绩效工资定额，统一规范一线员工考核结果与薪酬分配的挂钩机制，合理拉开差距，激励先进，鞭策落后，持续提高员工工作效率和绩效水平[3]。
4.培训机制创新.一是科学安排培训时间。丰富现场培训内容，大力开展岗位自学、导师带徒和网络培训等多种培训，压缩集中培训时间，避开春检、秋查、渡夏、渡冬时段部分专业作业高峰期，解决工学矛盾，提升培训实效。二是强化现场培训。积极开展现场师带徒、工作室培育、反事故演习活动等多种方式培训，在生产一线安装仿真软件，进一步丰富现场培训手段，加强督导，结合现场实际实施差异化培训，做到“工作学习化，学习工作化”。三是加强全员培训考试积分制。将培训考试结果纳入全员培训考试积分，积分情况与绩效考核、岗位晋升、资格评审、人才定（晋）级、人才选拔等挂钩，充分调动广大一线员工的积极性和创造性，实现由“要我学”向“我要学”转变[4]。
5.积极有序推动开展业务外委。一是制定业务外委管理办法。明确运检、营销、建设、物资、信通、后勤等专业的业务外委管理办法，明确可以委托的业务范围、工作程序、过程管理、监督检查等方面的管理要求，并制订业务委托费用管理办法。二是规范有序推进业务外委，对于缺员的单位，可将部分低端非核心业务委托具备资格的单位承担。
参考文献：
[1]赵长红，郭京生，袁家海，朱国成.定机构定岗定员[M]，北京：中国劳动社会保障出版社，2012.
[2]涂满章，邓文敏.电网公司人力资源管理核心问题及解决方案[M]，厦门博格管理咨询有限公司，2009.
[3]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.
[4]赵曼.人力资源开发与管理[M]. 中国劳动社会保障出版社，2002.