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16岁开始驾驶飞机，身为国家一级飞行员的中国东方航空集团(下称“东航集团”)总经理、东方航空股份有限公司(下称“东航”)董事长刘绍-勇，曾飞过国产运七、俄罗斯雅克42、美国波音747、欧洲空客A380等诸多机型，被认为“具备驾驶所有机型的能力”，但东航无疑是一架他需驾驭的“最沉重的飞机”。
提前兑现盈利承诺
2008年12月12日，刘绍勇从南航“被跳槽”至东航，出任东航集团总经理，东航董事长。对于东航，刘绍勇并不陌生：2000年-2002年，他曾担任过东航总经理。但那时的东航是全球航空业盈利排名前十的航空公司，而此时的东航亏损达139.28亿元，总负债达842.49亿元。
对于乘坐东航飞机的乘客可能都有东航经常晚点的印象，而2008年7月发生的飞行员“集体返航事件”更令其声誉严重受损。
但早在南方航空集团公司(下称“南航集团”)时，刘绍勇已证明自己是一位不错的“救火队员”。2004年8月23日，时任国家民航总局副局长的刘，被调任高管被拘、理财巨亏、业绩大滑的南航集团总经理；3年后，南航集团净利18.52亿元。国资委主任李荣融曾用“没想到、不容易、有希望”来形容刘。
针对东航面临的困境，刘归结为三大危机：生存危机、信心危机和信任危机。为了凝聚人心，刘绍勇全面推行“以业绩论英雄”的改革举措，不仅对一些亏损部门果断更换负责人，还拿出了超过50％的中层岗位竞聘上岗。东航武汉分公司是东航旗下亏损严重的分公司，2008年亏损高达16亿元。新的分公司总经理上任之后，实施一系列减亏增效的措施，第一季度就减亏一亿多元。
与此同时，刘还打出了一系列漂亮的“输血、止血、断臂、造血”的止亏增盈的组合拳：
首先是给“每天亏损的”东航“输血”。2008年12月-2009年1月，东航获得政府注资70亿元；仅仅注资还是不够，此后几个月，刘绍勇又分别从中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构获得1060亿元的授信额度；并通过资本市场(非公开发行)再募集70亿元，为东航赢得了喘息的机会。
其次是“止血”。刘绍勇一口气推出了令人震惊的256项措施，包括严格控制运力增长，已订购飞机能延迟的延迟，能退租的退租。2009年原定新进飞机29架，最后被控制在13架。而刘则愿意就被取消的部分飞机订单，向空客、波音等制造商赔偿。同时，自2009年2月1日起，东航的中高层管理团队强制减薪，幅度从10％-30％。半年不到，仅“可控费用”一项东航就节约1.13亿元。
针对监管不善、内部失控，一度发生巨亏55亿元的航油套期保值期权合约(下称“航油套保”)，东航也制订了更为细致的操作机制和风险监控体系，加大风险控制力度，在财会审计部门分设交易员和复核清算员。截至2009年上半年，东航航油套保产生的公允价值变动净收益约为人民币27.94亿元，比2008年增长了近6倍。
再次是“断臂”行动。东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了投资幸福航空的股份比例——将其持有的35％股份出售给了中国航空工业集团公司；而原计划成立的6个分公司也都被暂停，为此减少了近80亿元的现金流出。
截至2009年12月底，东航2009年可实现营业收人425.56亿元，盈利7.5亿元，一度高达115％的资产负债率将降至90％。仅一年时间，刘绍勇便使得东航“起死回生”，提前兑现了“3年使东航扭亏为盈”的承诺。
“点上最深度的重组”
刘绍勇“空降”东航之前，国资委以及上海市政府曾对巨亏的东航有过两套方案：一是将其拆分，由南航、国航共同分享；二是重组。正是后一方案的最终采纳，才使得有“救火队员”之称的刘有了执掌东航的机会。
换句话来说，刘到任东航，重中之重的任务就是完成“点上最深度的重组”——东航与上海航空股份有限公司(下称“上航”)的“东上重组”。而前述一系列“输血”、“止血”、“断臂”、“造血”的东航内部改革也是为“东上重组”做准备的。
刘绍勇曾表示， “东上重组”和东航内部改革是一盘棋，都是东航整个战略的一部分。而事实上，“东上重组”，这一中国资本市场2009年的第四大案例，中国航空市场的第一大案例的最终结果，不仅将左右着东航的走向，而且刘将要为此承担相当大的风险。
当东航和上航啟动重组议案时，刘绍勇迅速制定了“输血”的注资增发方案：2009年7月，先从母公司东航集团募集70亿元资金；10天后，发布增发方案，决定向不超过10家特定对象定向增发70亿元；再与中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构签署上千亿的巨额授信额度。
到2009年第三季度，东航财报显示，截至前三季度，东航共实现净利润人民币12亿元，实现“止血”。在有了底气之后，不到一个月后的2009年10月， “东上重组”方案最终获得证监会通过。
根据重组方案，东航以1：1.3的换股比例，吸收合并上航。吸收合并后，上航将终止上市，并注销法人资格，所有资产、负债以及人员也都由新东航接收，而上航品牌予以保留。
“东上重组”终结了东上航此前的“德比”大战。据2008年东航、上航年报显示，东航有332条国内航线和75条国际航线，而上航航线总数为170条，包括大约60条国际航线。双方是国内航线重叠，国际航线持续亏损。
“东上重组”后，新东航在上海市场的份额提高到50％，资产总额接近1000亿元，机队规模达33l架，通航点达151个。新东航在国内客运市场份额上仅次于南航，在国际客运市场份额上仅次于国航，并且占据了仅次于北京的最好客源与货源基地上海，对东航打造其上海枢纽极其有利。
深度资源整合后的航线布局，刘绍勇则实行了： “放一块”，指原由东航全资控股的云南航空变更为与地方政府合资；“增一块”，向北京这样的枢纽市场集结运力； “顺一块”，通过上海的国际航线辐射力带动周边市场； “合一块”，和上航形成合力，做大匕海市场。东航计划2010年年底前推出10条空中快线和20条准快线，形成上海浦东机场三进三出的航班波。
但也有一些问题，“对外部来讲，这是两个品牌，对航权的争取、时刻的安排都有好处。比如说，香港飞内地，在过去内地和香港的协议仅允许一家公司来飞。如果把港龙注销后国泰再飞，它还得重新申请，这很麻烦。又比如说，一条航线上规定只能四家公司飞，那上航和东航就算两家，注销了一家，到时候会再来一家公司来飞，那么市场就乱了。”
另据刘绍勇透露，目前东航与上航的北京业务整合——“增一块”正全面展开。
2009年7月开始，以前只负责运行保障、机务维修的东航北京基地正式成为执掌飞机、负责市场营销的实体分公司。未来3年，东航计划不仅将向北京投放运力达50多架，还要将北京 发展为吸引高端客户、搭建东航网络举足轻重的市场。
近期，东航与上航已全部整合进入北京首都国际机场二号航站楼。新东航在京的进出港航班量，将从每天170班增加到200班，日进出港旅客将从2.5万人次增加到3万人次。转场后，新东航的“京沪快线”航班将由目前的每天14班增加到22班，高峰时段每半小时有一班东航航班从北京直飞上海。
此外，整合上航旗下的中国联合航空有限公司(下称“中联航”)。相关数据显示，中联航目前拥有6架波音737-800，2架737-700飞机，在国内运营约20多条航线，每天约40个航班，主要经营国内二线城市市场。中联航的基地在北京的军用机场——南苑机场，也将成为新东航未来在北京的“蓝海”市场。
“不给机票代理打工”
2009年年初的全国“两会”上，刘绍勇公开表示，不愿意再为携程、e龙打工。他注意到， “代理商蚕食掉航空公司的大部分利润，逼迫航空公司盈利空间急剧萎缩”，在其看来，这将让不景气的航空业雪上加霜。
据悉，国外不少知名航空公司的机票销售体系已非常成熟，航空公司直销份额可占该公司总机票销售的50％左右。相较之下，国内各大航空公司自行销售的机票比重并不大+超过八成的机票靠分销商销售，分销商由此瓜分了航空公司从机票销售中取得的大部分利润。以东航为例，每年经销商至少拿走10亿元。
2009年5月22日，刘绍勇约见了国内知名的电子商务服务商一一阿里巴巴集团(下称“阿里巴巴”)董事长马云。两人长谈2小时后，东航便开始紧锣密鼓地推进与阿里巴巴旗下“淘宝”、“支付宝”的协商合作。
同年11月24日，东航与阿里巴巴达成了战略合作关系。协议中， “支付宝”为东航官方网站在线机票业务提供直销支付服务；在淘宝网上开设东航官方旗舰店，开放全舱位全航段机票在线销售；网络直销的机票量将占到总出票量的20％。
按照传统模式，航空公司销售机票往往需经过层层代理才能接触最终客户，其间耗费大量交易成本，但假若借助“支付宝”系统，则可完成航空公司和消费者直接沟通，渠道中的代理商减少，相应的机票价格也能够更加便宜。
据介绍，国内的航空公司机票销售渠道主要有三种：一是与携程、e龙等大型呼叫中心平台合作，占航空公司分销20％的市场比例；二是数以万计的各类线下分销商，其大多是通过中国民航信息网络股份有限公司的分銷代理渠道进行销售；三是销售份额最低的各航空公司直销渠道。
据透露，目前东航客票销售的70％还来自于传统渠道，其余的30％中，大部分以B2B(企业对企业)销售为主，B2C(企业对个人)占客票销售量不到5％。“如果东航能够直接向消费者卖票，那渠道拿去的那块利润就省下来了。这对消费者、对东航都是件好事。”但“这不意味着东航会踢开携程等公司”。
“航空公司的发展必须自己掌握主动权，而不能将命运掌握在别人手中。”刘绍勇还重申， “应该与经销商合作，但航空公司必须拥有自己的信息化系统。”2009年10月12日，东航全球招聘的CIO(首席信息官)到任，将东航信息化战略制定与实施提上日程。
据介绍，刘绍勇对于航空业信息化向来激进，其入主东航后的第一件事，就是改版东航网站主页，取消公司新闻，变身为纯粹的东航机票销售网站。东航与阿里巴巴签署的战略协议，只不过是他迈出的“不给机票代理打工”的第一步。
“走出谷底，还在低谷”
对于东航去年的盈利，刘绍勇认为是“人努力，天帮忙”。通过“人努力”，扣除所有的非经常损益，经营管理这一块减亏增利约69亿元；而“天帮忙”则随着油价的升高，航油套期保值的损失有所减少。目前，东航是“走出谷底，还在低谷”：最困难时期已经过去了，但问题和挑战还很多。
据调查，世界上能盈利的航空公司，都有几个共同的特点：1、这个国家或地区只有一家主流航空公司，没有恶性竞争或恶性竞争少；2、都是发达的国家和地区，头等舱、商务舱有人买；3、这些航空公司的资产负债率都比较低，在50％左右；4、税负比较低，只有3％-3.5％。
相比之下，东航仍存在不少无法回避的问题：一是航空业的共性——企业本身都比较脆弱，一些突发性事件，比如最近冰岛火山爆发造成的一些欧洲航线的停飞，往往会产生重大的影响。
二是东航自身存在许多问题。新东航虽然“起死回生”，具备了和国航、南航竞争的规模，但资产负债率依然很高，目前还在90％以上，税负占整个总营业收入的8.5％，企业存在相当的风险。
三是东航在人员结构方面的矛盾依然突出。按照座位比来看，东航比国航多2万人，比南航多1万人，而在飞行员等一些关键的技术岗位上缺人。
加上2002年民航大重组后，东航集团人员迅速扩张至500多人，副局级以上的干部就有70人之多。“正是东航内部管理体制的混乱，使其成为三大航中亏损最多的一家公司。”相比其他航空公司，东航的管理体制仍存在着较重的计划体制色彩。
另外，东航的运营环境造成的成本也比较高。“东上重组”与中央确立建设上海国际航空枢纽中心的意图密切相关。在东航的整体规划中，即明确了重点做好上海、西安、昆明三大枢纽建设的蓝图。
但上海“一市两场”(浦东国际机场、虹桥机场)的特殊情况，导致东航必须在虹桥、浦东两个机场各配备一套人马和系统，运营成本大大增加。东航光地面人员就比国航多出了近1万人。此外，还不包括14家分公司、子公司的1500名被迫异地驻扎的机组人员。
2008年1月，由于有“贱卖资产”之嫌，并存在对其他股东、投资者和国内同行不公平对待的问题，77.61％的股东拒绝新加坡航空公司(下称“新航”)与淡马锡对东航的收购要约，新航入股东航的议案未获通过。
但自2009年以来，东航战略重心的一个明显的变化是，从以国内航线为主，转向国内和国际共同发展，并加快枢纽港网络。 “2009年东航国际航线的收入占比是三成多一点，今年可能占到四成”。而“到2012年，要打造一个三进三出的航班波，和国际航线形成一个完整的对接”，将不排除继续引进类似国际战略合作者的可能。
20IO年上海世博会成为了战略实现的催化剂。大概会有7000万人参加世博会，坐飞机的应该有1100万人～1700万人，国际旅客大概有350万人～400万人，对国内国际航线都是一种拓展。根据上海航空市场的份额，这一不小增量的一半将由新东航分享。据预测，新东航在世博会期间将增加500万人次的吞吐量，实现世博营销收入不低于40亿元。
此外，新东航于2010年4月16日宣布加入了天合联盟。目前，国际上三大航空联盟(星空联盟、寰宇一家、天合联盟)约占全球市场的七成。由此，东航和全球80多家航空公司签署了合作协议，在虹桥和浦东机场增加了很多国际国内航线，以满足世博会旅客进出的需求。
至于“航班波”的概念，据新加坡开锐管理咨询公司民航研究中心报告称，是将中枢机场的进出港航班分开，一个时段安排进港，另一个时段安排出港，从而在时间上将进出港航班有效衔接。例如，美国达拉斯国际机场，每天有12个航班波；在一个航班波中，所有航班在25分钟之内到达，地面停留时间大约30分钟45分钟，然后所有航班在20分钟内离港。航班波构建之后，由于有了清晰的起降规划，机场内的中转航班衔接将更加紧凑，中转时间也能大大缩短。
对于眼下高速铁路给民航带来的冲击，2012年后应该达到一个高峰。对500／2里以下航空或短途的旅行，高铁对民航将造成颠覆性的影响；对于500公里-800公里的，影响为30％-35％；对800公里一1200公里的影响大概在15％-20％。
按照铁道部提出的最新规划，到2012年年底，中国客运专线和城际铁路的营业里程将达到1.3万公里。届时，中国将超越日本和德国等高铁起步较早的国家，成为全球高铁运营里程最长的国家。
而高铁的“四纵四横”，北京、上海、广州、深圳均在这个网络上，这四个城市涵盖了中国民航业35％的市场，如果“四纵四横”把成都、大连都连起来，大概会占到58％的市场。
但刘绍勇同时指出，对于高铁，民航还有自身的优势，民航的安全性、信息化、乘坐环境都有目前高铁达不到的优势。比如，太原一北京的动车组开了以后，第一个星期旅客运输量大概下降了40％，过了两个星期又都回来了。另外，人的消费还有些惯性，愿意坐飞机的人，一般情况下还是喜欢坐飞机。“高铁和民航是兄弟，不是冤家。”
提前兑现盈利承诺
2008年12月12日，刘绍勇从南航“被跳槽”至东航，出任东航集团总经理，东航董事长。对于东航，刘绍勇并不陌生：2000年-2002年，他曾担任过东航总经理。但那时的东航是全球航空业盈利排名前十的航空公司，而此时的东航亏损达139.28亿元，总负债达842.49亿元。
对于乘坐东航飞机的乘客可能都有东航经常晚点的印象，而2008年7月发生的飞行员“集体返航事件”更令其声誉严重受损。
但早在南方航空集团公司(下称“南航集团”)时，刘绍勇已证明自己是一位不错的“救火队员”。2004年8月23日，时任国家民航总局副局长的刘，被调任高管被拘、理财巨亏、业绩大滑的南航集团总经理；3年后，南航集团净利18.52亿元。国资委主任李荣融曾用“没想到、不容易、有希望”来形容刘。
针对东航面临的困境，刘归结为三大危机：生存危机、信心危机和信任危机。为了凝聚人心，刘绍勇全面推行“以业绩论英雄”的改革举措，不仅对一些亏损部门果断更换负责人，还拿出了超过50％的中层岗位竞聘上岗。东航武汉分公司是东航旗下亏损严重的分公司，2008年亏损高达16亿元。新的分公司总经理上任之后，实施一系列减亏增效的措施，第一季度就减亏一亿多元。
与此同时，刘还打出了一系列漂亮的“输血、止血、断臂、造血”的止亏增盈的组合拳：
首先是给“每天亏损的”东航“输血”。2008年12月-2009年1月，东航获得政府注资70亿元；仅仅注资还是不够，此后几个月，刘绍勇又分别从中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构获得1060亿元的授信额度；并通过资本市场(非公开发行)再募集70亿元，为东航赢得了喘息的机会。
其次是“止血”。刘绍勇一口气推出了令人震惊的256项措施，包括严格控制运力增长，已订购飞机能延迟的延迟，能退租的退租。2009年原定新进飞机29架，最后被控制在13架。而刘则愿意就被取消的部分飞机订单，向空客、波音等制造商赔偿。同时，自2009年2月1日起，东航的中高层管理团队强制减薪，幅度从10％-30％。半年不到，仅“可控费用”一项东航就节约1.13亿元。
针对监管不善、内部失控，一度发生巨亏55亿元的航油套期保值期权合约(下称“航油套保”)，东航也制订了更为细致的操作机制和风险监控体系，加大风险控制力度，在财会审计部门分设交易员和复核清算员。截至2009年上半年，东航航油套保产生的公允价值变动净收益约为人民币27.94亿元，比2008年增长了近6倍。
再次是“断臂”行动。东航果断撤出了原定合资的西藏航空，降低了投资幸福航空的股份比例——将其持有的35％股份出售给了中国航空工业集团公司；而原计划成立的6个分公司也都被暂停，为此减少了近80亿元的现金流出。
截至2009年12月底，东航2009年可实现营业收人425.56亿元，盈利7.5亿元，一度高达115％的资产负债率将降至90％。仅一年时间，刘绍勇便使得东航“起死回生”，提前兑现了“3年使东航扭亏为盈”的承诺。
“点上最深度的重组”
刘绍勇“空降”东航之前，国资委以及上海市政府曾对巨亏的东航有过两套方案：一是将其拆分，由南航、国航共同分享；二是重组。正是后一方案的最终采纳，才使得有“救火队员”之称的刘有了执掌东航的机会。
换句话来说，刘到任东航，重中之重的任务就是完成“点上最深度的重组”——东航与上海航空股份有限公司(下称“上航”)的“东上重组”。而前述一系列“输血”、“止血”、“断臂”、“造血”的东航内部改革也是为“东上重组”做准备的。
刘绍勇曾表示， “东上重组”和东航内部改革是一盘棋，都是东航整个战略的一部分。而事实上，“东上重组”，这一中国资本市场2009年的第四大案例，中国航空市场的第一大案例的最终结果，不仅将左右着东航的走向，而且刘将要为此承担相当大的风险。
当东航和上航啟动重组议案时，刘绍勇迅速制定了“输血”的注资增发方案：2009年7月，先从母公司东航集团募集70亿元资金；10天后，发布增发方案，决定向不超过10家特定对象定向增发70亿元；再与中国银行、交通银行、浦发银行等金融机构签署上千亿的巨额授信额度。
到2009年第三季度，东航财报显示，截至前三季度，东航共实现净利润人民币12亿元，实现“止血”。在有了底气之后，不到一个月后的2009年10月， “东上重组”方案最终获得证监会通过。
根据重组方案，东航以1：1.3的换股比例，吸收合并上航。吸收合并后，上航将终止上市，并注销法人资格，所有资产、负债以及人员也都由新东航接收，而上航品牌予以保留。
“东上重组”终结了东上航此前的“德比”大战。据2008年东航、上航年报显示，东航有332条国内航线和75条国际航线，而上航航线总数为170条，包括大约60条国际航线。双方是国内航线重叠，国际航线持续亏损。
“东上重组”后，新东航在上海市场的份额提高到50％，资产总额接近1000亿元，机队规模达33l架，通航点达151个。新东航在国内客运市场份额上仅次于南航，在国际客运市场份额上仅次于国航，并且占据了仅次于北京的最好客源与货源基地上海，对东航打造其上海枢纽极其有利。
深度资源整合后的航线布局，刘绍勇则实行了： “放一块”，指原由东航全资控股的云南航空变更为与地方政府合资；“增一块”，向北京这样的枢纽市场集结运力； “顺一块”，通过上海的国际航线辐射力带动周边市场； “合一块”，和上航形成合力，做大匕海市场。东航计划2010年年底前推出10条空中快线和20条准快线，形成上海浦东机场三进三出的航班波。
但也有一些问题，“对外部来讲，这是两个品牌，对航权的争取、时刻的安排都有好处。比如说，香港飞内地，在过去内地和香港的协议仅允许一家公司来飞。如果把港龙注销后国泰再飞，它还得重新申请，这很麻烦。又比如说，一条航线上规定只能四家公司飞，那上航和东航就算两家，注销了一家，到时候会再来一家公司来飞，那么市场就乱了。”
另据刘绍勇透露，目前东航与上航的北京业务整合——“增一块”正全面展开。
2009年7月开始，以前只负责运行保障、机务维修的东航北京基地正式成为执掌飞机、负责市场营销的实体分公司。未来3年，东航计划不仅将向北京投放运力达50多架，还要将北京 发展为吸引高端客户、搭建东航网络举足轻重的市场。
近期，东航与上航已全部整合进入北京首都国际机场二号航站楼。新东航在京的进出港航班量，将从每天170班增加到200班，日进出港旅客将从2.5万人次增加到3万人次。转场后，新东航的“京沪快线”航班将由目前的每天14班增加到22班，高峰时段每半小时有一班东航航班从北京直飞上海。
此外，整合上航旗下的中国联合航空有限公司(下称“中联航”)。相关数据显示，中联航目前拥有6架波音737-800，2架737-700飞机，在国内运营约20多条航线，每天约40个航班，主要经营国内二线城市市场。中联航的基地在北京的军用机场——南苑机场，也将成为新东航未来在北京的“蓝海”市场。
“不给机票代理打工”
2009年年初的全国“两会”上，刘绍勇公开表示，不愿意再为携程、e龙打工。他注意到， “代理商蚕食掉航空公司的大部分利润，逼迫航空公司盈利空间急剧萎缩”，在其看来，这将让不景气的航空业雪上加霜。
据悉，国外不少知名航空公司的机票销售体系已非常成熟，航空公司直销份额可占该公司总机票销售的50％左右。相较之下，国内各大航空公司自行销售的机票比重并不大+超过八成的机票靠分销商销售，分销商由此瓜分了航空公司从机票销售中取得的大部分利润。以东航为例，每年经销商至少拿走10亿元。
2009年5月22日，刘绍勇约见了国内知名的电子商务服务商一一阿里巴巴集团(下称“阿里巴巴”)董事长马云。两人长谈2小时后，东航便开始紧锣密鼓地推进与阿里巴巴旗下“淘宝”、“支付宝”的协商合作。
同年11月24日，东航与阿里巴巴达成了战略合作关系。协议中， “支付宝”为东航官方网站在线机票业务提供直销支付服务；在淘宝网上开设东航官方旗舰店，开放全舱位全航段机票在线销售；网络直销的机票量将占到总出票量的20％。
按照传统模式，航空公司销售机票往往需经过层层代理才能接触最终客户，其间耗费大量交易成本，但假若借助“支付宝”系统，则可完成航空公司和消费者直接沟通，渠道中的代理商减少，相应的机票价格也能够更加便宜。
据介绍，国内的航空公司机票销售渠道主要有三种：一是与携程、e龙等大型呼叫中心平台合作，占航空公司分销20％的市场比例；二是数以万计的各类线下分销商，其大多是通过中国民航信息网络股份有限公司的分銷代理渠道进行销售；三是销售份额最低的各航空公司直销渠道。
据透露，目前东航客票销售的70％还来自于传统渠道，其余的30％中，大部分以B2B(企业对企业)销售为主，B2C(企业对个人)占客票销售量不到5％。“如果东航能够直接向消费者卖票，那渠道拿去的那块利润就省下来了。这对消费者、对东航都是件好事。”但“这不意味着东航会踢开携程等公司”。
“航空公司的发展必须自己掌握主动权，而不能将命运掌握在别人手中。”刘绍勇还重申， “应该与经销商合作，但航空公司必须拥有自己的信息化系统。”2009年10月12日，东航全球招聘的CIO(首席信息官)到任，将东航信息化战略制定与实施提上日程。
据介绍，刘绍勇对于航空业信息化向来激进，其入主东航后的第一件事，就是改版东航网站主页，取消公司新闻，变身为纯粹的东航机票销售网站。东航与阿里巴巴签署的战略协议，只不过是他迈出的“不给机票代理打工”的第一步。
“走出谷底，还在低谷”
对于东航去年的盈利，刘绍勇认为是“人努力，天帮忙”。通过“人努力”，扣除所有的非经常损益，经营管理这一块减亏增利约69亿元；而“天帮忙”则随着油价的升高，航油套期保值的损失有所减少。目前，东航是“走出谷底，还在低谷”：最困难时期已经过去了，但问题和挑战还很多。
据调查，世界上能盈利的航空公司，都有几个共同的特点：1、这个国家或地区只有一家主流航空公司，没有恶性竞争或恶性竞争少；2、都是发达的国家和地区，头等舱、商务舱有人买；3、这些航空公司的资产负债率都比较低，在50％左右；4、税负比较低，只有3％-3.5％。
相比之下，东航仍存在不少无法回避的问题：一是航空业的共性——企业本身都比较脆弱，一些突发性事件，比如最近冰岛火山爆发造成的一些欧洲航线的停飞，往往会产生重大的影响。
二是东航自身存在许多问题。新东航虽然“起死回生”，具备了和国航、南航竞争的规模，但资产负债率依然很高，目前还在90％以上，税负占整个总营业收入的8.5％，企业存在相当的风险。
三是东航在人员结构方面的矛盾依然突出。按照座位比来看，东航比国航多2万人，比南航多1万人，而在飞行员等一些关键的技术岗位上缺人。
加上2002年民航大重组后，东航集团人员迅速扩张至500多人，副局级以上的干部就有70人之多。“正是东航内部管理体制的混乱，使其成为三大航中亏损最多的一家公司。”相比其他航空公司，东航的管理体制仍存在着较重的计划体制色彩。
另外，东航的运营环境造成的成本也比较高。“东上重组”与中央确立建设上海国际航空枢纽中心的意图密切相关。在东航的整体规划中，即明确了重点做好上海、西安、昆明三大枢纽建设的蓝图。
但上海“一市两场”(浦东国际机场、虹桥机场)的特殊情况，导致东航必须在虹桥、浦东两个机场各配备一套人马和系统，运营成本大大增加。东航光地面人员就比国航多出了近1万人。此外，还不包括14家分公司、子公司的1500名被迫异地驻扎的机组人员。
2008年1月，由于有“贱卖资产”之嫌，并存在对其他股东、投资者和国内同行不公平对待的问题，77.61％的股东拒绝新加坡航空公司(下称“新航”)与淡马锡对东航的收购要约，新航入股东航的议案未获通过。
但自2009年以来，东航战略重心的一个明显的变化是，从以国内航线为主，转向国内和国际共同发展，并加快枢纽港网络。 “2009年东航国际航线的收入占比是三成多一点，今年可能占到四成”。而“到2012年，要打造一个三进三出的航班波，和国际航线形成一个完整的对接”，将不排除继续引进类似国际战略合作者的可能。
20IO年上海世博会成为了战略实现的催化剂。大概会有7000万人参加世博会，坐飞机的应该有1100万人～1700万人，国际旅客大概有350万人～400万人，对国内国际航线都是一种拓展。根据上海航空市场的份额，这一不小增量的一半将由新东航分享。据预测，新东航在世博会期间将增加500万人次的吞吐量，实现世博营销收入不低于40亿元。
此外，新东航于2010年4月16日宣布加入了天合联盟。目前，国际上三大航空联盟(星空联盟、寰宇一家、天合联盟)约占全球市场的七成。由此，东航和全球80多家航空公司签署了合作协议，在虹桥和浦东机场增加了很多国际国内航线，以满足世博会旅客进出的需求。
至于“航班波”的概念，据新加坡开锐管理咨询公司民航研究中心报告称，是将中枢机场的进出港航班分开，一个时段安排进港，另一个时段安排出港，从而在时间上将进出港航班有效衔接。例如，美国达拉斯国际机场，每天有12个航班波；在一个航班波中，所有航班在25分钟之内到达，地面停留时间大约30分钟45分钟，然后所有航班在20分钟内离港。航班波构建之后，由于有了清晰的起降规划，机场内的中转航班衔接将更加紧凑，中转时间也能大大缩短。
对于眼下高速铁路给民航带来的冲击，2012年后应该达到一个高峰。对500／2里以下航空或短途的旅行，高铁对民航将造成颠覆性的影响；对于500公里-800公里的，影响为30％-35％；对800公里一1200公里的影响大概在15％-20％。
按照铁道部提出的最新规划，到2012年年底，中国客运专线和城际铁路的营业里程将达到1.3万公里。届时，中国将超越日本和德国等高铁起步较早的国家，成为全球高铁运营里程最长的国家。
而高铁的“四纵四横”，北京、上海、广州、深圳均在这个网络上，这四个城市涵盖了中国民航业35％的市场，如果“四纵四横”把成都、大连都连起来，大概会占到58％的市场。
但刘绍勇同时指出，对于高铁，民航还有自身的优势，民航的安全性、信息化、乘坐环境都有目前高铁达不到的优势。比如，太原一北京的动车组开了以后，第一个星期旅客运输量大概下降了40％，过了两个星期又都回来了。另外，人的消费还有些惯性，愿意坐飞机的人，一般情况下还是喜欢坐飞机。“高铁和民航是兄弟，不是冤家。”