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[摘 要] 在竞争日益激烈的知识经济时代，人才是高科技企业最宝贵的财富和战略资源，尤其是具有较高素质、稀缺性和独特价值的核心骨干人才，是高科技企业可持续发展的关键要素。如何从人力资源管理的专业角度做好核心骨干人才的培养与管理，如何有效发挥和调动核心骨干人才的主观能动性和工作积极性，将直接关系到企业的发展质量和生死存亡。文章试图剖析高科技企业在核心骨干人才培养管理过程中存在的问题，并结合多年实际工作经验，提出相应改进措施建议，希望为同类型企业建立和完善针对企业核心骨干人才的培养管理体系，提高核心骨干员工忠诚度问题上提供参考。
[关键词] 高科技型企业；核心骨干人才；选育留用
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）11-0047-03
中共十九大报告明确提出要“加快建设人才强国，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面，让各类人才的创造活力竞相迸发、聰明才智充分涌流”。国家如此，企业亦如此。高新技术企业属于智力、人才密集型行业，具有高投入性、高创新性、高增长性、高收益性、高风险性等特点，更需要大力推进人才强企战略。培养一支综合能力强且稳定的核心人才队伍成为高科技企业的首要战略任务，企业核心骨干人才的数量、质量、结构及工作积极性，直接关系到企业的创新能力和发展质量。但在人才竞争日益激烈的今天，核心骨干员工跳槽频发成为许多高新技术企业面临的共性问题[1]。由于薪酬、职业发展、企业文化等诸多因素，部分企业留不住人才，成为为他人作嫁衣的“黄埔军校”，企业蒙受巨大损失。如何有效地选、育、留、用好核心骨干人才，是每个企业管理者需要深入思考的问题。
（一）从选人上，缺乏清晰的界定和定位
何为核心骨干员工？在学术界对此有很多理论和分法，笔者认为最具高度概括性的定义是：核心员工是能够帮助企业完成公司战略目标和保持、提高企业的竞争优势，或能够促进企业提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工[2]。核心骨干员工具有高价值性、高创造性、稀缺性、难替代性等特点。目前很多企业对核心骨干员工选拔没有一个明确的界定标准和评价体系，选拔评价标准模糊，界定时仍然更多依赖学历、经验、资历及以往业绩等因素进行判断，挑选时一般采取直属领导主观评价并逐级申报的方式进行推荐，依据这些标准识别和选拔出来的核心骨干员工存在较大偏差，真正有能力的优秀人才被埋没，得不到施展才华的平台和空间，造成企业人力资源的巨大浪费。这样最终导致企业无法识别真正的核心骨干员工，无法充分发挥其价值；员工自己也不清楚自己是否为核心骨干人员，主观能动性上发挥不足，双向恶性循环导致核心骨干员工频频流失，给企业带来较大程度的损失。
（二）从培育上，缺乏导向性的人才培养体系
首先，企业言人才培养必言培训。现代高科技型企业越来越重视员工培训工作，抑或是专业技术能力培训，抑或是综合管理能力的提升培训。为此，高科技型企业精心组织并甘愿付出较高培训成本，但是最终的培训效果和作用却是差强人意。美国心理学家麦克利兰在胜任力模型理论中明确提出：人的知识、经验、技能等显性素质是可以通过培训提升和改善的，而决定个体绩效的深层次素质，诸如成就动机、客户导向、影响力等隐性素质是很难通过培训提升和改善的[3]。所以人才培养不完全等于人才培训，人才培养是一个系统工程，培训只是其中一个重要的环节。其次，人才培养缺乏导向性。企业没有一个清晰和明确的标准和规范告诉员工：什么样才能算是核心骨干员工？怎么做才能成为核心骨干员工？成为核心骨干员工后对自己有何好处？
（三）从留用上，缺乏行之有效的激励和保障机制
1.缺乏高效的绩效评估体系
目前有的企业对核心骨干员工的绩效考核方式单一，且在考核内容上与其他一般员工没有明显区分，尤其是对核心技术员工的考核，工作过程难于直接掌握，工作成果难以短时间内考量，考核评估体系的建立变得复杂而不确定，绩效难以兑现。
2.缺乏有效的薪酬激励机制
首先，单一薪酬体系不能满足核心骨干员工的多样化需求，无法充分调动和激发核心骨干员工的积极性和创造性；其次，重视外部公平而忽略内部公平。高科技型企业外聘核心骨干员工往往采取领先型薪酬策略，他们一进公司就比大部分核心骨干老员工薪资高，这就会出现严重的薪资倒挂现象，挫伤了核心骨干老员工的积极性；最后，薪酬设计上与企业战略脱节，有些高科技型企业缺乏长期的、战略性的规划，出现核心骨干员工与非核心员工薪酬差距不明显的现象。
3.缺乏清晰的职业发展路径和畅通的晋升通道
在核心骨干员工职业发展路径上，高科技型企业未能正确帮助员工个人明确职业发展目标，岗位价值未能充分有效施展。在核心骨干员工成长通道上，很多高科技型企业仍然主要沿用传统的单一行政晋升通道，缺乏技术技能序列的多层次、跨纬度、立体性的全面职业晋升通道。
4.缺乏核心骨干人才离职预警机制
核心骨干员工提出离职一般都是已经找好了下一份工作，所以高科技型企业人力资源部门在做离职面谈时候进行挽留，通常是为时已晚。为此，高科技型企业要建立核心骨干人才离职预警机制，以此了解核心骨干员工的思想状态、外部人才市场环境、企业生产经营现状、核心骨干员工的工作环境等，对导致核心骨干员工离职的原因进行分析和评估，及时发现问题，实现事前预警。建立核心骨干员工离职预警机制，就是要把核心骨干员工离职率降到最低。
（一）精准识别和盘点核心骨干员工
在日趋激烈的人才竞争形势下，如何筛选与盘点核心骨干员工，并对其进行激励和保留是高科技型企业打造核心竞争力，促进企业可持续发展的重要人才战略之一。高科技型企业对核心骨干员工的识别可以从以下几个维度进行： 1.通过企业战略进行识别
企业战略决定了企业的发展方向、发展目标及未来的产业布局。拥有什么样能力、什么样技术、什么样技能的人，才足以支撑企业战略的具体实施和落地，能够让企业拥有核心竞争力，并在激烈市场竞争中立于不败之地，这样的人就是企业核心骨干员工[4]。这样的人通常有以下几个特点：从事关键岗位工作，掌握核心技术和信息，参与公司重要决策制定，控制公司重要资源，对公司效益提升和长远发展发挥关键作用、替代成本较高。比如：能够创造巨大经济效益的拥有技术创新能力的员工，能够掌握行业领先型技术发展方向的员工，能够帮助企业控制经营风险、降本增效、高效运行的员工，拥有广泛外部资源和优良社会关系，能够促进企业外部资源获取和产品输出的员工；精通熟练特殊工种、设备、仪器或工序操作的员工，等等。
2.通过岗位价值进行识别
岗位的价值高低决定了从事工作的难易程度、承担风险程度、沟通协调难度、组织运营中的影响程度等。从事岗位价值高的员工必定就是对企业发展比较重要的人员，所以，要判定员工的重要性首先要判定清楚员工所从事岗位的价值[5]。判定岗位价值可以从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断。所谓岗位战略价值就是指员工所从事岗位的决策影响程度、在实现企业战略目标中起到的影响力以及在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用。比如业务流程链的岗位价值一般就高于职能支持链的岗位价值[6]。所谓岗位可替代性就是指员工从事岗位所要求的专业知识技能是否具有多样性、工作独立性和技能的独特性，如果替代是否需要付出较大培育成本和培训周期。通常要求核心骨干员工具有全面的知识技能，需要具有独特的专业技能，工作独立性强，且替换需要较长培训周期和较高培训成本。
3.通过岗位胜任力进行识别
能够胜任岗位度高的员工是核心骨干员工，那么如何评判员工是否能胜任此岗位是我们需要解决的问题。目前，学术界（包括咨询公司）普遍的做法是通过对岗位任职者进行素质测评，但需要较强的测评专业技术支撑且实操复杂，所以实施难度较高。最简单的方法就是从业绩表现（3--5年内历史业绩表现、突出贡献等）、知识技能（相关岗位经历、学历及职称等）、企业忠诚度（企业的工作时长）三个方面进行岗位胜任力的评估。按照以上三个维度对员工进行等级的划分和赋值打分，一般三项指标总分评价在80分以上的，即可初步认定为企业核心骨干员工。
通过以上方法能初步识别出企业核心骨干员工或者具有成为核心骨干潜力的员工，但是核心骨干员工并不是一成不变的，随着企业发展阶段的变化、战略的调整、产业布局的变更等，对核心骨干员工的要求也会不断变化，所以企业的核心骨干员工需要动态识别，建议每1--2年核定一次。不仅要识别，还要不断培养，并通过配套的体制机制留住核心人才。
（二）建立导向性的核心骨干員工培养体系
首先，要以创新为导向。高新技术型企业要创新，要引领行业先进技术，需要强大的科研人才队伍做支撑。高新技术型企业应注重对尖端、优秀的核心技术人才及团队的培养锻炼，加大研发和技术创新的投入，提供良好的科研平台和工作氛围，加强联合攻关，提高原始创新能力，汇聚关键核心技术攻坚合力，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，要以结果为导向。高新技术型企业讲究产品和资金的快速流转，需要时刻跟进市场反馈和资金动向，所以企业针对人才培养必须以目标设定、任务分解、计划实施、目标考核及兑现的流程贯穿始终，指导并督促员工完成并超额完成目标，鼓励员工创造增量[7]。最后，要以价值为导向。高新技术型企业要留住核心骨干员工，就需要努力打造人才自我价值实现的平台和氛围，创造他们能充分施展才华和抱负的机会，提供能与他们现有和未来价值相匹配的收入和地位，分享他们努力后企业发展的红利。
（三）建立科学高效的绩效考核和激励机制
高新技术型企业要建立合理薪酬激励机制，按照现代企业新型分配制度的要求，对关键专业人员可实行项目成果奖励、技术创新和新产品产业化新增净利润提成、技术转让收入提成等，有条件的可实行协议工资、年薪制等分配方式。对少数关键技术人才，可设立特殊专项技术津贴或实行其他更加灵活的工资福利政策。在完善激励约束机制的基础上，制定长期有效的激励办法和措施，进一步加大中长期激励力度，积极探索核心骨干员工持股、技术入股和资本、技术要素参与收益分配等中、长期激励的实现途径，促使核心骨干员工与企业发展“同生死、共命运，构建共同利益一体化机制”。高新技术型企业要量化岗位KPI考核体系，细化量化岗位KPI考核指标，能做到量化的指标尽量量化，无法量化的指标节点化。以绩效考核结果为导向，及时淘汰业绩差、不适宜担任现岗位的员工，做到职务能升能降、待遇能高能低。高新技术型企业要建立增量绩效考核体系，以利润为导向，收入与经济指标及重点任务完成情况强关联，鼓励员工创造独特贡献和增量，确保核心骨干员工收入根据能力和独特贡献匹配增长。高新技术型企业要完善中长期激励机制。对企业核心管理人员及核心技术骨干员工开展项目分红、岗位分红等多元化的激励方式。实现核心骨干员工与企业风险共担、利益共享，核心骨干员工以股东身份积极参与企业的日常管理和经营，主动促进改善企业治理水平。
（四）畅通职业发展路径和晋升通道
高新技术型企业要建立核心骨干员工职业生涯规划。根据核心骨干员工意愿和职业兴趣，并结合企业发展需要，帮助其建立职业生涯规划[8]，坚持“核心人员优先培养、重点人才重点培养”原则，使核心骨干员工的培训制度化、规范化。同时提供更多岗位轮换的机会，实现一岗多专，使核心骨干员工在专业技能和综合能力上得到提高。为核心骨干员工开辟多路径的晋升通道，建立管理、技术、技能等多序列的晋升路径，并实现横向和纵向的双通道晋升。横向晋升让跨专业、多领域发展的核心骨干员工技能水平不断得到提高，实现其技能和知识的多样化，培养“一专多能”的复合型人才，纵向晋升让具有技术钻研优势的核心骨干员工在专业领域不断深耕技术，培养创新引领型、技术领军型、行业专家型员工。
（五）实施“事前留人”的预警机制
及时掌握核心骨干员工的行为规律，实施人才流失快速反应。一旦发现核心骨干员工行为出现规律化的异常时，部门领导和人力资源管理部门要第一时间深入了解情况，及时疏通其思想和情绪，打消其不满和顾虑，并立即采取有针对性的调整措施，尽量把核心骨干员工的离职想法消除在萌芽状态。部门领导和人力资源管理部门在日常工作中要注重对核心骨干员工的工作流程、工作方法、工作经验等进行详细记录并分析，定期汇总存档，并将核心骨干员工相关经验和技术分享或培训次数纳入其个人KPI考核，防止核心技术人员对技术、资源的垄断，降低核心能力的专用性。建立人力资源后备库，确保核心骨干员工流失后，合格的新人能够迅速补位。目前，科技发展瞬息万变，产品更迭换代，众多高科技型企业正处于转型发展关键时期，企业要大胆创新用人机制，加快实施人才强企战略，培育、吸引、用好各类人才，尤其是做好核心骨干员工的选、育、留、用工作，真正使人才优势转化为企业改革发展优势。
[1]彭朝霞.企业确定核心人才、骨干员工方法初探[J].商业文化，2015（12）：205--206.
[2]鄢晶，陈旷，杨光，杜剑.浅析企业核心骨干员工的培养管理 [J].中国市场，2018（17）：70--71
[3]李峰.创新型企业核心人才激励机制的构建探讨 [J].大众商务，2021（04）：178--179.
[4]元轶.联想识人用人管人留人全书[M].深圳：海天出版社，2013.
[5]张金凤.企业核心人才激励机制相关思考[J].中外企业文化，2020（08）：195--196.
[6]包媛.打通"双通道"职业发展，让技术人才发挥专长 [J].中国科技投资，2017（12）：259--260.
[7]张志宏.创新型人才的培养、激励及流动机制[M].北京：中国发展出版社，2018.
[8]孙建.企业人力资源管理中人才的选育留用策略探析[J].经济与社会发展研究.2018（10）：42.
[关键词] 高科技型企业；核心骨干人才；选育留用
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）11-0047-03
一、高科技型企业核心骨干人才培养管理的必要性
中共十九大报告明确提出要“加快建设人才强国，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面，让各类人才的创造活力竞相迸发、聰明才智充分涌流”。国家如此，企业亦如此。高新技术企业属于智力、人才密集型行业，具有高投入性、高创新性、高增长性、高收益性、高风险性等特点，更需要大力推进人才强企战略。培养一支综合能力强且稳定的核心人才队伍成为高科技企业的首要战略任务，企业核心骨干人才的数量、质量、结构及工作积极性，直接关系到企业的创新能力和发展质量。但在人才竞争日益激烈的今天，核心骨干员工跳槽频发成为许多高新技术企业面临的共性问题[1]。由于薪酬、职业发展、企业文化等诸多因素，部分企业留不住人才，成为为他人作嫁衣的“黄埔军校”，企业蒙受巨大损失。如何有效地选、育、留、用好核心骨干人才，是每个企业管理者需要深入思考的问题。
二、核心骨干员工培养管理存在的问题
（一）从选人上，缺乏清晰的界定和定位
何为核心骨干员工？在学术界对此有很多理论和分法，笔者认为最具高度概括性的定义是：核心员工是能够帮助企业完成公司战略目标和保持、提高企业的竞争优势，或能够促进企业提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工[2]。核心骨干员工具有高价值性、高创造性、稀缺性、难替代性等特点。目前很多企业对核心骨干员工选拔没有一个明确的界定标准和评价体系，选拔评价标准模糊，界定时仍然更多依赖学历、经验、资历及以往业绩等因素进行判断，挑选时一般采取直属领导主观评价并逐级申报的方式进行推荐，依据这些标准识别和选拔出来的核心骨干员工存在较大偏差，真正有能力的优秀人才被埋没，得不到施展才华的平台和空间，造成企业人力资源的巨大浪费。这样最终导致企业无法识别真正的核心骨干员工，无法充分发挥其价值；员工自己也不清楚自己是否为核心骨干人员，主观能动性上发挥不足，双向恶性循环导致核心骨干员工频频流失，给企业带来较大程度的损失。
（二）从培育上，缺乏导向性的人才培养体系
首先，企业言人才培养必言培训。现代高科技型企业越来越重视员工培训工作，抑或是专业技术能力培训，抑或是综合管理能力的提升培训。为此，高科技型企业精心组织并甘愿付出较高培训成本，但是最终的培训效果和作用却是差强人意。美国心理学家麦克利兰在胜任力模型理论中明确提出：人的知识、经验、技能等显性素质是可以通过培训提升和改善的，而决定个体绩效的深层次素质，诸如成就动机、客户导向、影响力等隐性素质是很难通过培训提升和改善的[3]。所以人才培养不完全等于人才培训，人才培养是一个系统工程，培训只是其中一个重要的环节。其次，人才培养缺乏导向性。企业没有一个清晰和明确的标准和规范告诉员工：什么样才能算是核心骨干员工？怎么做才能成为核心骨干员工？成为核心骨干员工后对自己有何好处？
（三）从留用上，缺乏行之有效的激励和保障机制
1.缺乏高效的绩效评估体系
目前有的企业对核心骨干员工的绩效考核方式单一，且在考核内容上与其他一般员工没有明显区分，尤其是对核心技术员工的考核，工作过程难于直接掌握，工作成果难以短时间内考量，考核评估体系的建立变得复杂而不确定，绩效难以兑现。
2.缺乏有效的薪酬激励机制
首先，单一薪酬体系不能满足核心骨干员工的多样化需求，无法充分调动和激发核心骨干员工的积极性和创造性；其次，重视外部公平而忽略内部公平。高科技型企业外聘核心骨干员工往往采取领先型薪酬策略，他们一进公司就比大部分核心骨干老员工薪资高，这就会出现严重的薪资倒挂现象，挫伤了核心骨干老员工的积极性；最后，薪酬设计上与企业战略脱节，有些高科技型企业缺乏长期的、战略性的规划，出现核心骨干员工与非核心员工薪酬差距不明显的现象。
3.缺乏清晰的职业发展路径和畅通的晋升通道
在核心骨干员工职业发展路径上，高科技型企业未能正确帮助员工个人明确职业发展目标，岗位价值未能充分有效施展。在核心骨干员工成长通道上，很多高科技型企业仍然主要沿用传统的单一行政晋升通道，缺乏技术技能序列的多层次、跨纬度、立体性的全面职业晋升通道。
4.缺乏核心骨干人才离职预警机制
核心骨干员工提出离职一般都是已经找好了下一份工作，所以高科技型企业人力资源部门在做离职面谈时候进行挽留，通常是为时已晚。为此，高科技型企业要建立核心骨干人才离职预警机制，以此了解核心骨干员工的思想状态、外部人才市场环境、企业生产经营现状、核心骨干员工的工作环境等，对导致核心骨干员工离职的原因进行分析和评估，及时发现问题，实现事前预警。建立核心骨干员工离职预警机制，就是要把核心骨干员工离职率降到最低。
三、核心骨干员工培养管理对策建议
（一）精准识别和盘点核心骨干员工
在日趋激烈的人才竞争形势下，如何筛选与盘点核心骨干员工，并对其进行激励和保留是高科技型企业打造核心竞争力，促进企业可持续发展的重要人才战略之一。高科技型企业对核心骨干员工的识别可以从以下几个维度进行： 1.通过企业战略进行识别
企业战略决定了企业的发展方向、发展目标及未来的产业布局。拥有什么样能力、什么样技术、什么样技能的人，才足以支撑企业战略的具体实施和落地，能够让企业拥有核心竞争力，并在激烈市场竞争中立于不败之地，这样的人就是企业核心骨干员工[4]。这样的人通常有以下几个特点：从事关键岗位工作，掌握核心技术和信息，参与公司重要决策制定，控制公司重要资源，对公司效益提升和长远发展发挥关键作用、替代成本较高。比如：能够创造巨大经济效益的拥有技术创新能力的员工，能够掌握行业领先型技术发展方向的员工，能够帮助企业控制经营风险、降本增效、高效运行的员工，拥有广泛外部资源和优良社会关系，能够促进企业外部资源获取和产品输出的员工；精通熟练特殊工种、设备、仪器或工序操作的员工，等等。
2.通过岗位价值进行识别
岗位的价值高低决定了从事工作的难易程度、承担风险程度、沟通协调难度、组织运营中的影响程度等。从事岗位价值高的员工必定就是对企业发展比较重要的人员，所以，要判定员工的重要性首先要判定清楚员工所从事岗位的价值[5]。判定岗位价值可以从岗位战略价值和可替代性两个纬度进行判断。所谓岗位战略价值就是指员工所从事岗位的决策影响程度、在实现企业战略目标中起到的影响力以及在企业经营运作、流程控制中所起的主辅作用。比如业务流程链的岗位价值一般就高于职能支持链的岗位价值[6]。所谓岗位可替代性就是指员工从事岗位所要求的专业知识技能是否具有多样性、工作独立性和技能的独特性，如果替代是否需要付出较大培育成本和培训周期。通常要求核心骨干员工具有全面的知识技能，需要具有独特的专业技能，工作独立性强，且替换需要较长培训周期和较高培训成本。
3.通过岗位胜任力进行识别
能够胜任岗位度高的员工是核心骨干员工，那么如何评判员工是否能胜任此岗位是我们需要解决的问题。目前，学术界（包括咨询公司）普遍的做法是通过对岗位任职者进行素质测评，但需要较强的测评专业技术支撑且实操复杂，所以实施难度较高。最简单的方法就是从业绩表现（3--5年内历史业绩表现、突出贡献等）、知识技能（相关岗位经历、学历及职称等）、企业忠诚度（企业的工作时长）三个方面进行岗位胜任力的评估。按照以上三个维度对员工进行等级的划分和赋值打分，一般三项指标总分评价在80分以上的，即可初步认定为企业核心骨干员工。
通过以上方法能初步识别出企业核心骨干员工或者具有成为核心骨干潜力的员工，但是核心骨干员工并不是一成不变的，随着企业发展阶段的变化、战略的调整、产业布局的变更等，对核心骨干员工的要求也会不断变化，所以企业的核心骨干员工需要动态识别，建议每1--2年核定一次。不仅要识别，还要不断培养，并通过配套的体制机制留住核心人才。
（二）建立导向性的核心骨干員工培养体系
首先，要以创新为导向。高新技术型企业要创新，要引领行业先进技术，需要强大的科研人才队伍做支撑。高新技术型企业应注重对尖端、优秀的核心技术人才及团队的培养锻炼，加大研发和技术创新的投入，提供良好的科研平台和工作氛围，加强联合攻关，提高原始创新能力，汇聚关键核心技术攻坚合力，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，要以结果为导向。高新技术型企业讲究产品和资金的快速流转，需要时刻跟进市场反馈和资金动向，所以企业针对人才培养必须以目标设定、任务分解、计划实施、目标考核及兑现的流程贯穿始终，指导并督促员工完成并超额完成目标，鼓励员工创造增量[7]。最后，要以价值为导向。高新技术型企业要留住核心骨干员工，就需要努力打造人才自我价值实现的平台和氛围，创造他们能充分施展才华和抱负的机会，提供能与他们现有和未来价值相匹配的收入和地位，分享他们努力后企业发展的红利。
（三）建立科学高效的绩效考核和激励机制
高新技术型企业要建立合理薪酬激励机制，按照现代企业新型分配制度的要求，对关键专业人员可实行项目成果奖励、技术创新和新产品产业化新增净利润提成、技术转让收入提成等，有条件的可实行协议工资、年薪制等分配方式。对少数关键技术人才，可设立特殊专项技术津贴或实行其他更加灵活的工资福利政策。在完善激励约束机制的基础上，制定长期有效的激励办法和措施，进一步加大中长期激励力度，积极探索核心骨干员工持股、技术入股和资本、技术要素参与收益分配等中、长期激励的实现途径，促使核心骨干员工与企业发展“同生死、共命运，构建共同利益一体化机制”。高新技术型企业要量化岗位KPI考核体系，细化量化岗位KPI考核指标，能做到量化的指标尽量量化，无法量化的指标节点化。以绩效考核结果为导向，及时淘汰业绩差、不适宜担任现岗位的员工，做到职务能升能降、待遇能高能低。高新技术型企业要建立增量绩效考核体系，以利润为导向，收入与经济指标及重点任务完成情况强关联，鼓励员工创造独特贡献和增量，确保核心骨干员工收入根据能力和独特贡献匹配增长。高新技术型企业要完善中长期激励机制。对企业核心管理人员及核心技术骨干员工开展项目分红、岗位分红等多元化的激励方式。实现核心骨干员工与企业风险共担、利益共享，核心骨干员工以股东身份积极参与企业的日常管理和经营，主动促进改善企业治理水平。
（四）畅通职业发展路径和晋升通道
高新技术型企业要建立核心骨干员工职业生涯规划。根据核心骨干员工意愿和职业兴趣，并结合企业发展需要，帮助其建立职业生涯规划[8]，坚持“核心人员优先培养、重点人才重点培养”原则，使核心骨干员工的培训制度化、规范化。同时提供更多岗位轮换的机会，实现一岗多专，使核心骨干员工在专业技能和综合能力上得到提高。为核心骨干员工开辟多路径的晋升通道，建立管理、技术、技能等多序列的晋升路径，并实现横向和纵向的双通道晋升。横向晋升让跨专业、多领域发展的核心骨干员工技能水平不断得到提高，实现其技能和知识的多样化，培养“一专多能”的复合型人才，纵向晋升让具有技术钻研优势的核心骨干员工在专业领域不断深耕技术，培养创新引领型、技术领军型、行业专家型员工。
（五）实施“事前留人”的预警机制
及时掌握核心骨干员工的行为规律，实施人才流失快速反应。一旦发现核心骨干员工行为出现规律化的异常时，部门领导和人力资源管理部门要第一时间深入了解情况，及时疏通其思想和情绪，打消其不满和顾虑，并立即采取有针对性的调整措施，尽量把核心骨干员工的离职想法消除在萌芽状态。部门领导和人力资源管理部门在日常工作中要注重对核心骨干员工的工作流程、工作方法、工作经验等进行详细记录并分析，定期汇总存档，并将核心骨干员工相关经验和技术分享或培训次数纳入其个人KPI考核，防止核心技术人员对技术、资源的垄断，降低核心能力的专用性。建立人力资源后备库，确保核心骨干员工流失后，合格的新人能够迅速补位。目前，科技发展瞬息万变，产品更迭换代，众多高科技型企业正处于转型发展关键时期，企业要大胆创新用人机制，加快实施人才强企战略，培育、吸引、用好各类人才，尤其是做好核心骨干员工的选、育、留、用工作，真正使人才优势转化为企业改革发展优势。
参考文献：
[1]彭朝霞.企业确定核心人才、骨干员工方法初探[J].商业文化，2015（12）：205--206.
[2]鄢晶，陈旷，杨光，杜剑.浅析企业核心骨干员工的培养管理 [J].中国市场，2018（17）：70--71
[3]李峰.创新型企业核心人才激励机制的构建探讨 [J].大众商务，2021（04）：178--179.
[4]元轶.联想识人用人管人留人全书[M].深圳：海天出版社，2013.
[5]张金凤.企业核心人才激励机制相关思考[J].中外企业文化，2020（08）：195--196.
[6]包媛.打通"双通道"职业发展，让技术人才发挥专长 [J].中国科技投资，2017（12）：259--260.
[7]张志宏.创新型人才的培养、激励及流动机制[M].北京：中国发展出版社，2018.
[8]孙建.企业人力资源管理中人才的选育留用策略探析[J].经济与社会发展研究.2018（10）：42.