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摘要：随着国家电网公司“走出去”战略的全面推进与实施，国内电建企业承担的境外电力工程施工项目日益增多。针对海外电力施工项目与国内项目的差别，简述了斯里兰卡工程的基本情况，结合公司在海外工程中项目管理工作的实践，介绍了项目执行过程中施工管理的具体做法，为今后海外电力项目的实施提供一定的借鉴。
关键词：海外工程；安全管理；质量管理；签证；经验
作者简介：吴虹（1970-），男，浙江嘉兴人，嘉兴电力局基地建设办公室副主任，工程师；夏强峰（1984-），男，浙江海宁人，嘉兴电力局恒光电建公司，助理工程师。（浙江 嘉兴 314033）
中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）24-0061-03
“十一五”期间，国家电网公司不断开拓国际化业务，经过不懈努力，在海外电网投资运营、海外电力工程建设、国际能源资源开发利用等方面，取得较大的进步与发展，开创了公司国际化业务发展的新局面。“十二五”期间，国家电网公司将进一步推进实施国际化战略、建设国际一流企业。[1，2]恒光电建公司作为一个地级电建企业，在这一方面迈出了坚实的一步，积极开拓海外电力施工市场。随着斯里兰卡工程的顺利投产，公司在海外工程项目的管理上也积累了一定的管理经验。
一、斯里兰卡输变电工程简介
本次海外工程全称为斯里兰卡PUTTALAM 1*300MW燃煤电厂工程项目，由中国机械设备进出口总公司（CMEC）作为总承包实施本项目，由上海输配电股份有限公司（SPTD）承建PUTTALAM燃煤电厂配套的输变电工程，恒光电建公司承担的工作范围为220kV双回路、双分裂约116km线路施工，约17km光缆更换工程，220kV Veyangoda变电站升压工程。[3]公司于2008年8月与SPTD签订施工承包合同，2009年2月开工建设，2010年10月竣工投产，历时27个月共813天，累计投入人力近10万人次。总计完成132kV变电站扩建和升压为220kV变电站，即包括7个220kV间隔，2台220kV主变压器，3个132kV间隔，以及相应的监控保护装置；扩建220kV变电站2个220kV间隔；220kV电压等级同塔双回路线路116.2km；敷设OPGW光缆116.2km，更换OPGW光缆约17km；浇制混凝土28000m3；组立铁塔290基，构支架126榀；发运施工机械、机具、仪器仪表、材料等共计52批，1900余件；人员往返1500余次。可见其工程施工量大，参与人员数量多，管理难度也较大，公司在工程管理中摸着石头过河，逐步形成了适合本公司发展的施工管理方法。
二、海外工程施工管理工作实践
海外电力工程，不同于国内的电力施工项目，资源、技术和资金等各个方面的统筹协调均有不同，[4]公司在国内的输变电项目建设上，早已得心应手，并具有成熟的经验及相应的管理方法，而斯里兰卡工程远离祖国大陆，公司的管理往往不能面面俱到，一些意想不到的事情总会有所发生。管理的各个环节也不能照抄国内的经验，要切实制定合适的方案，才能保证海外项目的顺利实施。从施工过程中摸索出的经验总结介绍如下。
1.精心准备，做好前期考察准备工作
目前，国外电力承包工程所在地多为不发达地区或欠发达地区，这些地方往往工业落后，物资匮乏，基础设施建设落后，且各国家、地区的政治、经济、文化、宗教信仰、风俗和气候等方面有着较大的差别，[5，6]因此项目施工前必须精心做好实地考察、深入了解、综合比较分析，才能让工程少走弯路，建成符合业主要求的输变电工程，同时也有利于项目部做好各种施工计划方案。
一是对当地的自然地理情况，包括地形地貌、水文气候、地质条件和自然灾害等进行了解。斯里兰卡一年时间中有四分之三为高温、高湿天气，有两个雨季，且雨量大，来去突然，但持续时间不长，针对这些自然情况，一方面工程施工管理上作了相应的部署，如部分沿泄湖的线路铁塔基础避开了雨季在枯水期施工。另一方面由于泄湖段特有的地质情况，制定了专项施工方案，特别是工器具提前准备，及时到位，采用大开挖，加井点排水的措施，为项目的顺利推进提供了保证。
二是对工程所在地的交通运输条件、施工物资的就地取材情况等进行了解。斯里兰卡线路工程中施工道路经常被雨水淹没、被冲断，施工物资和工器具不能运输到位，项目部及时调整工序，常与自然抗争，保证了施工进度，可见施工现场交通条件对整个工程实施有着直接的影响。依据项目施工工艺的要求，施工材料和设备是否能在当地购买进行详细分析，就地取材，部分施工物资本土化可以大大降低施工成本。
三是对当地的劳动力资源情况、个人工资标准及当地法律法规等进行了解。在施工过程中可以雇用当地工人以降低人力成本，提高施工效率，缓解当地就业压力，实现施工本土化，促进企业与当地政府和人民的关系，提升公司的电建品牌。
四是对当地的医疗卫生条件，民俗风情和生活习惯，货币的通货膨胀率、汇率等进行了解。医疗卫生状况的好坏直接影响施工人员的身体健康保障；民俗风情等的知晓能使施工人员较快融入当地生活，并和当地用工之间和睦相处；货币基本情况的熟知能协助公司经营部进行当地施工生活费用的预算及合同的收支管理。
综合上述情况的了解编制了相应的出国须知手册《赴斯里兰卡人员须知》，有利于出国管理人员学习制定相应的工程施工方案和费用预算及相应的个人安全措施，同时也能使出国施工人员了解并尽快融入到当地的生活环境中。
2.高度重视施工前准备工作
相比国内输变电项目而言，国外输变电项目施工的不确定因素多而杂，物资和人员的协调不方便，故施工准备工作需更充分、更全面。斯里兰卡工程施工准备过程中，与国内项目不同的是应该高度重视以下几项工作：
（1）做好人员出国签证办理及相应管理工作。海外工程的执行需项目施工及相应的管理人员去到现场，负责执行各方面的工作，故出国人员的护照和签证办理也是海外工程能否顺利实施的主要工作之一。回顾斯里兰卡工程的签证管理工作来看应做好以下几个方面：对项目所在国的政策、法规、签证规定等进行仔细研究，方便护照和签证的办理；要针对项目情况，制定合理的人员出国计划，出国签证办理计划；设立专人负责签证资料的准备，统计签证性质，签证有效时间，并时时做好证件的复印留底；加强与签证办理相关机构的联系，及时掌握政策变化，并加深与签证管理人员的感情联系，尽量缩短签证办理周期；加强与业主的沟通联系，促使业主协助尽快办理各项签证工作。
（2）施工工器具与材料的选用、采购、运输。根据现场的施工条件和将要采用的施工技术方案及施工工艺要求，选用合适的施工工器具，若当地市场上有价格比较合理的设备机具或者材料，尽可能考虑在当地购置或租用以降低成本；若当地市场上可能比较稀少或价格比较昂贵的设备或材料，可以在综合考虑运费和各种其他费用的基础上由国内带入。由于斯里兰卡整个工业发达程度不高，工程的大部分施工设备和材料基本考虑由国内带入的方式。海外工程的施工地远离国内，各种施工材料和设备运输成本较大，材料或工器具的短缺将直接影响整体的工程进度。
（3）加强施工图纸的审查和设计技术交底。施工图纸的审查可以从设计蓝图上了解施工项目所需的工作量与施工过程及其难点。在未施工之前先仔细审阅图纸，提出意见，进行“纸上谈兵”，制定出相应的施工方案。技术人员在审查图纸过程中要初步核实所设计的设备和主要材料有无缺、漏、错，必要时还需要重新验算设备、主材参数是否符合要求，就其可行性进行把关。对于结构复杂、施工难度大的部分应更加认真，提出讨论，并且要从方便施工、有利于加快进度、保证质量、降低施工成本等方面综合考虑，提出科学合理化的建议，争取业主和设计单位的认同。
设计现场交底时应特别认真对待，获得海外工程施工的第一手现场情况的资料。结合现场实际情况，就审图时的难点、疑点与设计人员认真商讨，在设计人员引导下对施工现场进行全面了解的同时，应该认真全面的勘察现场，避免施工中可能出现的返工。
（4）缜密的工程安全管理计划，做好应急预案的制定和执行。施工中安全管理计划的制定是施工准备工作的关键工作，[7，8]做好安全应急预案的制定，不仅对外出人员的人身及设备安全有重要的保障，也为公司提供重要的安全生产保障。
在斯里兰卡工程实施过程中，公司组建了应对境外突发事件应急处理领导小组，强化海外工程安全管理和应急情况处理。海外工程部根据项目当地的实际情况和条件编制了斯里兰卡工程应急预案。在预案中详细说明了应急组织机构、应急准备、应急启动、应急响应及事后处理等程序。根据当地的政治环境和相关法律及项目施工过程中的具体情况编制了人员往返滞留、人员走失、人员交通意外、施工中人身伤害、人员食物中毒、人员遇突发军事冲突、工程物资哄抢、工程实施中遇法律纠纷等事件的应急预案，力争做到完备、具体，以指导现场的实际工作。
同时为每一位外出人员均购买以境内外意外伤害保险为主险，境外紧急救援为附加险的双重保险，以保证每名外出人员在遇到意外或紧急情况时，能得到及时的帮助和妥善的安排。全面的安全管理计划为工程施工管理人员、物资、施工机具的安全保驾护航，为整个工程项目的安全添砖加瓦，为公司安全生产，安全施工，安全地“走出去”提供强有力的保障。
3.科学组织管理，做好人力成本控制
海外输变电工程项目施工与国内项目相比通常比较繁杂，施工管理和合同管理难度较大。兰卡工程施工期间，公司领导及海外项目部与国外施工人员联系紧密，时时为国外工作人员提供必要的帮助和支持，公司全力支持海外工程的施工，及时解决各种紧急困难，为兰卡工程顺利投产提供重要的组织保障。
在兰卡工程实施过程中也遇到不少困难，其中变电施工人员三进三出，历时270余天，比原定计划整整推迟了150天左右，给整个项目管理带来较大的困难。因此，海外工程施工不同于国内项目施工管理，其安排安装调试人员进驻现场的时间必须合理：不能太早，太早工程工作还没开展，且必须承担施工人员的工资、奖金等一系列费用，浪费了工程成本；进驻太晚，施工安装人员一时难以进入工作状态，这样有可能影响工程进度，影响合同的执行。对进驻现场的人员的选用，必须经过基本素质和专业技能素质的严格筛选。国外工程路程远，往返时间长，若因为个人的专业技能问题而影响了施工进度，那将是得不偿失的。当工程快接近尾声时，应及时与业主沟通，合理安排好工程验收和施工人员的撤场，不要因此而引起纪律松弛影响工程的投产。
整个工程的科学管理及人力成本控制都要在现场施工管理过程中来实现的，计划做的再好、再完美，若是整个项目部现场执行力不行，也是无济于事。对于提高海外工程的施工管理水平，关键之一在于做好各方面计划后，抓好现场组织管理和各种方案与计划在现场施工过程中的执行情况。
4.抓好项目现场管理工作，及时与业主沟通，确保与国内联系畅通
为建设成国际一流的企业，国网公司已逐渐把“走出去”战略摆在公司可持续发展的重要位置之一，[9]把国网公司优秀的基建风采带出国门，走向世界。通过抓好工程项目的现场管理工作，以工程的高质量、高可靠、高安全来赢得市场，占有市场。斯里兰卡工程现场管理工作是以这样的严格要求去执行和实施，形成了一条有公司特色的电建施工道路，赢得了甲方和业主的认可与赞扬。在做好定置定位安全警示牌、文明标化设施，认真开展站班会、施工交底，正确使用并定期检查维护劳保用品和安全用具等各项现场管理工作之外，主要的管理特色表现在以下几个方面：
（1）切实抓好现场双语安全教育和人员外出管理。在现场施工过程中，牢固树立“外事无小事，现场无小事”的观念，同时将现场的安全措施标语进行中英文对照，对当地雇用工人进行临时英文安全教育。由于受当地社会发展、经济和风俗习惯影响，兰卡电力局运行部门所做安全措施不能达到我方要求，许多安全措施由我方自行进行完善。为确保项目部人身安全，项目部各驻地均配置当地保安和斯里兰卡政府安排的警察进行保护。项目部内部实行准军事化管理，下班后严禁外出，因工作需要外出必须履行请假手续并由二至三名人员陪同，定时汇报。
（2）对当地雇用工人进行有效管理，形成适合现场工作的当地用工管理制度。在兰卡当地用工管理上，项目部依据当地劳动法，结合国内的经验，制定了一套适合当地情况的聘用和管理制度，即严格按施工工作的要求聘用当地工人，改变兰卡当地按日结薪方式，加强用工队伍稳定；使用英文版临时人员教育卡，逐条进行交底，明确安全注意事项，并签字确认，不得代签；在各个区域派专人监护，对发现的违章行为及时制止，严禁私自行动，确保用工安全；在一些大型关键设备操作和技术要求比较高的施工任务中尽量安排国内人员操作和施工，对于数量多、技能要求不高的施工和设备操作可以雇佣当地劳工参与和操作，但必须有项目人员负责现场管理和监督，以确保安全生产。
（3）结合当地的实际情况，做好现场的技术、质量管理。各个国家都有自己的生产技术特点，不同于国内的要求和规定。国外普遍采用IEC标准，与国内现行的各项标准略有出入，且各国的技术工作习惯和要求也不尽相同，因此结合现场施工的实际特点，了解项目所在国的电力行业规程和国家相关标准是做好现场技术质量管理的关键。加强与业主之间的技术交流与沟通，尊重当地的工作习惯，为其提供所需要的技术服务，应针对现场的实际情况，及时制定和采取不同的、机动灵活的措施，随时解决发生的问题。欠发达国家的电力施工项目的技术和质量要求不一定会比国内项目差，更不能将质量标准降低甚至影响安全性要求，而是应该在了解当地施工技术要求的基础上，为其提供可靠的技术和质量保障，赢得业主的认可和赞同，创出公司的电建品牌，赢得市场。
（4）保持良好的现场文件资料的管理习惯。在国内，公司对文件及相关资料的管理都非常重视，也都有详细的文件管理办法，并有专人负责进行管理。在国外，不同的国家，项目业主对于资料的管理要求不同，有的甚至放任不管，这就要求项目实施过程中严格遵守好自己的规定，不能因为当地的管理水平低，就相应降低自己的工作标准。平时不注重资料的收集和管理，最终谈判时拿不出有力的证据，而不得不做出重大让步，会损害公司的利益。
（5）重视与业主及时沟通，与国内部门联系畅通紧密。只有各方面协调顺利，工作程序执行通畅，问题处理及时彻底，才能使工作效率提高，这也是搞好海外项目现场管理的重要环节。但在兰卡工程中，由于与业主进行沟通不够充分，没能彻底了解业主的工作要求和习惯。在工程竣工验收阶段，业主提出许多针对施工工艺以及试验方法的问题，甚至要求对全部试验进行现场见证。这样就增加了一定的工作量和安全风险，项目部从中吸取了极大的经验教训。
公司永远是海外项目执行部门的坚强后盾，海外项目的顺利实施离不开公司领导的大力支持和帮助。与国内部门人员保持联系畅通，及时向公司相关领导汇报工程情况，及时了解施工中所遇到的难题，为解决问题保障施工质量提供有利的条件。
5.提升外出施工人员的“精、气、神”，建设一支有战斗力的施工队伍
勇于创新思维，关心爱护员工是海外项目部队伍建设、人才培养的一个中心理念。通过斯里兰卡工程锻炼了一支勇于吃苦，勇于拼搏，勇于奋斗的施工队伍，有着一种自强不息，艰苦奋斗的精神，给业主和甲方留下了深刻的印象。
在异国他乡从事施工，难免会有情绪低落的时候，项目部为调整员工的心态，提高工作积极性和战斗力，提升施工人员的“精、气、神”，组织了各种各样的文化娱乐活动，促进了员工间的沟通、交流，感情十分融洽，营造了和谐工作氛围，团结了施工队伍。为充分发挥党员的先进模范作用，引导海外党员亮身份，走在前，葆先进，推进公司党支部的建设完善，使海外党员有组织保障。海外的共产党员在项目部及公司的帮助下成了斯里兰卡临时党支部，充分发挥了党支部的战斗堡垒和思想阵地作用，为工程顺利施工保驾护航，激励党员同志发扬模范带头作用，确保安全、高效地完成兰卡工程。
海外施工队伍的管理建设，项目部在比国内管理建设的基础上，要多一分用心，多一分努力，多一分创新，大胆管理和用人，整个项目部所有人员拧成了一股绳。全体施工人员不怕困难，聚精会神干工程，集中精力搞安全，精益求精保质量；有破解难题的勇气，开拓创新的朝气，技术过硬的霸气；拼搏奉献有精神，爱岗敬业有精神，攻坚克难有神力。在项目部管理中，建设了一支不怕麻烦，不怕困难，不怕艰辛的施工队伍。
6.用高质量的电建施工服务创出自己的电建品牌
随着国家电网公司“走出去”战略的全面实施，海外电力施工市场的竞争将更加激烈。在兰卡工程的施工管理中，深刻体会到应以创新高效的科学管理理念、高质量的电建施工服务来赢得海外市场，占有海外市场。
要有完美高质量的施工服务，必须要有一个能可持续发展和优秀施工的项目团队。兰卡施工管理过程中，项目部科学管理，勇于创新，建立了一套竞争、激励、约束、监督的管理机制。通过竞争，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力；项目部对表现好的人员可进行表扬或奖励等，激励员工提高工作学习效率，劳动干劲得到更进一步的升华；同时建立一定的约束机制，在海外施工生产、经营管理、后勤保障等各方面都制订了规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依，促使施工人员严格按照技术标准和规程施工作业，促进工程质量和施工水平的提高。建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益，建立切实有效的项目管理监督机制，实行目标管理，责任到人。兰卡工程的成功实施，提升了公司管理和技术水平，锻炼了企业队伍，促使公司的综合实力和企业素质提升，施工管理观念和意识变革，有效提高盈利能力，促进公司可持续发展。
施工过程中不仅要充分利用当地的人力、机械、物资等资源，促进公司降低成本、提升竞争力；而且要充分了解和适应当地文化，积极主动地贴近、融入当地社会，用适应本土的思路去思考解决问题，更重要的是要项目管理人员应树立市场经济意识，采用科学的管理方法和技术，以高质量的电建施工服务提升公司的电建品牌。
三、总结
项目的施工管理是一个电建企业提高自身效益的永恒主题之一，不同于国内电建项目的施工管理，外国施工项目有着其自身的特殊性。在海外电力施工项目管理中，只有加强项目前期的考察工作；高度重视施工精心准备工作；科学地做好人力成本控制；抓好项目的现场管理工作，及时与业主沟通，确保与国内联系畅通；加强外出施工人员的心态调整，建设一支有战斗力的施工队伍，改变施工管理的观念和意识，勇于创新施工管理，更好适应海外电建项目的实施，保证海外电建项目顺利地执行，创建出公司的电建品牌，以施工质量和安全赢得市场，为业主提供优质高效的电建施工服务，“走出去”提高企业的盈利能力，建设一流的电建施工企业。
参考文献：
[1]舒印彪.全力推进公司国际化战略实施——在国家电网公司国际合作工作会议上的讲话,2011.
[2]解志良.“走出去”战略的分析与探讨——以浙江省送变电工程公司为例[J].建筑经济,2008,(S2).
[3]嘉兴市恒光电力建设有限责任公司[K].赴斯里兰卡人员须知手册,2008.
[4]陈杰.国际水利水电承包工程管理[M].北京:中国水利水电出版社,2001.
[5]蒋立人.浅谈海外工程项目管理[J].四川建筑,2010,(3).
[6]胡田亚,傅利荣.浅谈海外施工项目前期投标注意事项[J].现代交通技术,2010,(5).
[7]欧阳雄方.浅谈电力建设工程安全管理[J].广东科技,2009,(2).
[8]黄睿强.浅谈海外工程安全风险的防范[J].科技资讯,2009,(27).
[9]杜至刚.在国家电网公司国际合作工作会议上的总结讲话,2011.
（责任编辑：刘丽娜）
关键词：海外工程；安全管理；质量管理；签证；经验
作者简介：吴虹（1970-），男，浙江嘉兴人，嘉兴电力局基地建设办公室副主任，工程师；夏强峰（1984-），男，浙江海宁人，嘉兴电力局恒光电建公司，助理工程师。（浙江 嘉兴 314033）
中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）24-0061-03
“十一五”期间，国家电网公司不断开拓国际化业务，经过不懈努力，在海外电网投资运营、海外电力工程建设、国际能源资源开发利用等方面，取得较大的进步与发展，开创了公司国际化业务发展的新局面。“十二五”期间，国家电网公司将进一步推进实施国际化战略、建设国际一流企业。[1，2]恒光电建公司作为一个地级电建企业，在这一方面迈出了坚实的一步，积极开拓海外电力施工市场。随着斯里兰卡工程的顺利投产，公司在海外工程项目的管理上也积累了一定的管理经验。
一、斯里兰卡输变电工程简介
本次海外工程全称为斯里兰卡PUTTALAM 1*300MW燃煤电厂工程项目，由中国机械设备进出口总公司（CMEC）作为总承包实施本项目，由上海输配电股份有限公司（SPTD）承建PUTTALAM燃煤电厂配套的输变电工程，恒光电建公司承担的工作范围为220kV双回路、双分裂约116km线路施工，约17km光缆更换工程，220kV Veyangoda变电站升压工程。[3]公司于2008年8月与SPTD签订施工承包合同，2009年2月开工建设，2010年10月竣工投产，历时27个月共813天，累计投入人力近10万人次。总计完成132kV变电站扩建和升压为220kV变电站，即包括7个220kV间隔，2台220kV主变压器，3个132kV间隔，以及相应的监控保护装置；扩建220kV变电站2个220kV间隔；220kV电压等级同塔双回路线路116.2km；敷设OPGW光缆116.2km，更换OPGW光缆约17km；浇制混凝土28000m3；组立铁塔290基，构支架126榀；发运施工机械、机具、仪器仪表、材料等共计52批，1900余件；人员往返1500余次。可见其工程施工量大，参与人员数量多，管理难度也较大，公司在工程管理中摸着石头过河，逐步形成了适合本公司发展的施工管理方法。
二、海外工程施工管理工作实践
海外电力工程，不同于国内的电力施工项目，资源、技术和资金等各个方面的统筹协调均有不同，[4]公司在国内的输变电项目建设上，早已得心应手，并具有成熟的经验及相应的管理方法，而斯里兰卡工程远离祖国大陆，公司的管理往往不能面面俱到，一些意想不到的事情总会有所发生。管理的各个环节也不能照抄国内的经验，要切实制定合适的方案，才能保证海外项目的顺利实施。从施工过程中摸索出的经验总结介绍如下。
1.精心准备，做好前期考察准备工作
目前，国外电力承包工程所在地多为不发达地区或欠发达地区，这些地方往往工业落后，物资匮乏，基础设施建设落后，且各国家、地区的政治、经济、文化、宗教信仰、风俗和气候等方面有着较大的差别，[5，6]因此项目施工前必须精心做好实地考察、深入了解、综合比较分析，才能让工程少走弯路，建成符合业主要求的输变电工程，同时也有利于项目部做好各种施工计划方案。
一是对当地的自然地理情况，包括地形地貌、水文气候、地质条件和自然灾害等进行了解。斯里兰卡一年时间中有四分之三为高温、高湿天气，有两个雨季，且雨量大，来去突然，但持续时间不长，针对这些自然情况，一方面工程施工管理上作了相应的部署，如部分沿泄湖的线路铁塔基础避开了雨季在枯水期施工。另一方面由于泄湖段特有的地质情况，制定了专项施工方案，特别是工器具提前准备，及时到位，采用大开挖，加井点排水的措施，为项目的顺利推进提供了保证。
二是对工程所在地的交通运输条件、施工物资的就地取材情况等进行了解。斯里兰卡线路工程中施工道路经常被雨水淹没、被冲断，施工物资和工器具不能运输到位，项目部及时调整工序，常与自然抗争，保证了施工进度，可见施工现场交通条件对整个工程实施有着直接的影响。依据项目施工工艺的要求，施工材料和设备是否能在当地购买进行详细分析，就地取材，部分施工物资本土化可以大大降低施工成本。
三是对当地的劳动力资源情况、个人工资标准及当地法律法规等进行了解。在施工过程中可以雇用当地工人以降低人力成本，提高施工效率，缓解当地就业压力，实现施工本土化，促进企业与当地政府和人民的关系，提升公司的电建品牌。
四是对当地的医疗卫生条件，民俗风情和生活习惯，货币的通货膨胀率、汇率等进行了解。医疗卫生状况的好坏直接影响施工人员的身体健康保障；民俗风情等的知晓能使施工人员较快融入当地生活，并和当地用工之间和睦相处；货币基本情况的熟知能协助公司经营部进行当地施工生活费用的预算及合同的收支管理。
综合上述情况的了解编制了相应的出国须知手册《赴斯里兰卡人员须知》，有利于出国管理人员学习制定相应的工程施工方案和费用预算及相应的个人安全措施，同时也能使出国施工人员了解并尽快融入到当地的生活环境中。
2.高度重视施工前准备工作
相比国内输变电项目而言，国外输变电项目施工的不确定因素多而杂，物资和人员的协调不方便，故施工准备工作需更充分、更全面。斯里兰卡工程施工准备过程中，与国内项目不同的是应该高度重视以下几项工作：
（1）做好人员出国签证办理及相应管理工作。海外工程的执行需项目施工及相应的管理人员去到现场，负责执行各方面的工作，故出国人员的护照和签证办理也是海外工程能否顺利实施的主要工作之一。回顾斯里兰卡工程的签证管理工作来看应做好以下几个方面：对项目所在国的政策、法规、签证规定等进行仔细研究，方便护照和签证的办理；要针对项目情况，制定合理的人员出国计划，出国签证办理计划；设立专人负责签证资料的准备，统计签证性质，签证有效时间，并时时做好证件的复印留底；加强与签证办理相关机构的联系，及时掌握政策变化，并加深与签证管理人员的感情联系，尽量缩短签证办理周期；加强与业主的沟通联系，促使业主协助尽快办理各项签证工作。
（2）施工工器具与材料的选用、采购、运输。根据现场的施工条件和将要采用的施工技术方案及施工工艺要求，选用合适的施工工器具，若当地市场上有价格比较合理的设备机具或者材料，尽可能考虑在当地购置或租用以降低成本；若当地市场上可能比较稀少或价格比较昂贵的设备或材料，可以在综合考虑运费和各种其他费用的基础上由国内带入。由于斯里兰卡整个工业发达程度不高，工程的大部分施工设备和材料基本考虑由国内带入的方式。海外工程的施工地远离国内，各种施工材料和设备运输成本较大，材料或工器具的短缺将直接影响整体的工程进度。
（3）加强施工图纸的审查和设计技术交底。施工图纸的审查可以从设计蓝图上了解施工项目所需的工作量与施工过程及其难点。在未施工之前先仔细审阅图纸，提出意见，进行“纸上谈兵”，制定出相应的施工方案。技术人员在审查图纸过程中要初步核实所设计的设备和主要材料有无缺、漏、错，必要时还需要重新验算设备、主材参数是否符合要求，就其可行性进行把关。对于结构复杂、施工难度大的部分应更加认真，提出讨论，并且要从方便施工、有利于加快进度、保证质量、降低施工成本等方面综合考虑，提出科学合理化的建议，争取业主和设计单位的认同。
设计现场交底时应特别认真对待，获得海外工程施工的第一手现场情况的资料。结合现场实际情况，就审图时的难点、疑点与设计人员认真商讨，在设计人员引导下对施工现场进行全面了解的同时，应该认真全面的勘察现场，避免施工中可能出现的返工。
（4）缜密的工程安全管理计划，做好应急预案的制定和执行。施工中安全管理计划的制定是施工准备工作的关键工作，[7，8]做好安全应急预案的制定，不仅对外出人员的人身及设备安全有重要的保障，也为公司提供重要的安全生产保障。
在斯里兰卡工程实施过程中，公司组建了应对境外突发事件应急处理领导小组，强化海外工程安全管理和应急情况处理。海外工程部根据项目当地的实际情况和条件编制了斯里兰卡工程应急预案。在预案中详细说明了应急组织机构、应急准备、应急启动、应急响应及事后处理等程序。根据当地的政治环境和相关法律及项目施工过程中的具体情况编制了人员往返滞留、人员走失、人员交通意外、施工中人身伤害、人员食物中毒、人员遇突发军事冲突、工程物资哄抢、工程实施中遇法律纠纷等事件的应急预案，力争做到完备、具体，以指导现场的实际工作。
同时为每一位外出人员均购买以境内外意外伤害保险为主险，境外紧急救援为附加险的双重保险，以保证每名外出人员在遇到意外或紧急情况时，能得到及时的帮助和妥善的安排。全面的安全管理计划为工程施工管理人员、物资、施工机具的安全保驾护航，为整个工程项目的安全添砖加瓦，为公司安全生产，安全施工，安全地“走出去”提供强有力的保障。
3.科学组织管理，做好人力成本控制
海外输变电工程项目施工与国内项目相比通常比较繁杂，施工管理和合同管理难度较大。兰卡工程施工期间，公司领导及海外项目部与国外施工人员联系紧密，时时为国外工作人员提供必要的帮助和支持，公司全力支持海外工程的施工，及时解决各种紧急困难，为兰卡工程顺利投产提供重要的组织保障。
在兰卡工程实施过程中也遇到不少困难，其中变电施工人员三进三出，历时270余天，比原定计划整整推迟了150天左右，给整个项目管理带来较大的困难。因此，海外工程施工不同于国内项目施工管理，其安排安装调试人员进驻现场的时间必须合理：不能太早，太早工程工作还没开展，且必须承担施工人员的工资、奖金等一系列费用，浪费了工程成本；进驻太晚，施工安装人员一时难以进入工作状态，这样有可能影响工程进度，影响合同的执行。对进驻现场的人员的选用，必须经过基本素质和专业技能素质的严格筛选。国外工程路程远，往返时间长，若因为个人的专业技能问题而影响了施工进度，那将是得不偿失的。当工程快接近尾声时，应及时与业主沟通，合理安排好工程验收和施工人员的撤场，不要因此而引起纪律松弛影响工程的投产。
整个工程的科学管理及人力成本控制都要在现场施工管理过程中来实现的，计划做的再好、再完美，若是整个项目部现场执行力不行，也是无济于事。对于提高海外工程的施工管理水平，关键之一在于做好各方面计划后，抓好现场组织管理和各种方案与计划在现场施工过程中的执行情况。
4.抓好项目现场管理工作，及时与业主沟通，确保与国内联系畅通
为建设成国际一流的企业，国网公司已逐渐把“走出去”战略摆在公司可持续发展的重要位置之一，[9]把国网公司优秀的基建风采带出国门，走向世界。通过抓好工程项目的现场管理工作，以工程的高质量、高可靠、高安全来赢得市场，占有市场。斯里兰卡工程现场管理工作是以这样的严格要求去执行和实施，形成了一条有公司特色的电建施工道路，赢得了甲方和业主的认可与赞扬。在做好定置定位安全警示牌、文明标化设施，认真开展站班会、施工交底，正确使用并定期检查维护劳保用品和安全用具等各项现场管理工作之外，主要的管理特色表现在以下几个方面：
（1）切实抓好现场双语安全教育和人员外出管理。在现场施工过程中，牢固树立“外事无小事，现场无小事”的观念，同时将现场的安全措施标语进行中英文对照，对当地雇用工人进行临时英文安全教育。由于受当地社会发展、经济和风俗习惯影响，兰卡电力局运行部门所做安全措施不能达到我方要求，许多安全措施由我方自行进行完善。为确保项目部人身安全，项目部各驻地均配置当地保安和斯里兰卡政府安排的警察进行保护。项目部内部实行准军事化管理，下班后严禁外出，因工作需要外出必须履行请假手续并由二至三名人员陪同，定时汇报。
（2）对当地雇用工人进行有效管理，形成适合现场工作的当地用工管理制度。在兰卡当地用工管理上，项目部依据当地劳动法，结合国内的经验，制定了一套适合当地情况的聘用和管理制度，即严格按施工工作的要求聘用当地工人，改变兰卡当地按日结薪方式，加强用工队伍稳定；使用英文版临时人员教育卡，逐条进行交底，明确安全注意事项，并签字确认，不得代签；在各个区域派专人监护，对发现的违章行为及时制止，严禁私自行动，确保用工安全；在一些大型关键设备操作和技术要求比较高的施工任务中尽量安排国内人员操作和施工，对于数量多、技能要求不高的施工和设备操作可以雇佣当地劳工参与和操作，但必须有项目人员负责现场管理和监督，以确保安全生产。
（3）结合当地的实际情况，做好现场的技术、质量管理。各个国家都有自己的生产技术特点，不同于国内的要求和规定。国外普遍采用IEC标准，与国内现行的各项标准略有出入，且各国的技术工作习惯和要求也不尽相同，因此结合现场施工的实际特点，了解项目所在国的电力行业规程和国家相关标准是做好现场技术质量管理的关键。加强与业主之间的技术交流与沟通，尊重当地的工作习惯，为其提供所需要的技术服务，应针对现场的实际情况，及时制定和采取不同的、机动灵活的措施，随时解决发生的问题。欠发达国家的电力施工项目的技术和质量要求不一定会比国内项目差，更不能将质量标准降低甚至影响安全性要求，而是应该在了解当地施工技术要求的基础上，为其提供可靠的技术和质量保障，赢得业主的认可和赞同，创出公司的电建品牌，赢得市场。
（4）保持良好的现场文件资料的管理习惯。在国内，公司对文件及相关资料的管理都非常重视，也都有详细的文件管理办法，并有专人负责进行管理。在国外，不同的国家，项目业主对于资料的管理要求不同，有的甚至放任不管，这就要求项目实施过程中严格遵守好自己的规定，不能因为当地的管理水平低，就相应降低自己的工作标准。平时不注重资料的收集和管理，最终谈判时拿不出有力的证据，而不得不做出重大让步，会损害公司的利益。
（5）重视与业主及时沟通，与国内部门联系畅通紧密。只有各方面协调顺利，工作程序执行通畅，问题处理及时彻底，才能使工作效率提高，这也是搞好海外项目现场管理的重要环节。但在兰卡工程中，由于与业主进行沟通不够充分，没能彻底了解业主的工作要求和习惯。在工程竣工验收阶段，业主提出许多针对施工工艺以及试验方法的问题，甚至要求对全部试验进行现场见证。这样就增加了一定的工作量和安全风险，项目部从中吸取了极大的经验教训。
公司永远是海外项目执行部门的坚强后盾，海外项目的顺利实施离不开公司领导的大力支持和帮助。与国内部门人员保持联系畅通，及时向公司相关领导汇报工程情况，及时了解施工中所遇到的难题，为解决问题保障施工质量提供有利的条件。
5.提升外出施工人员的“精、气、神”，建设一支有战斗力的施工队伍
勇于创新思维，关心爱护员工是海外项目部队伍建设、人才培养的一个中心理念。通过斯里兰卡工程锻炼了一支勇于吃苦，勇于拼搏，勇于奋斗的施工队伍，有着一种自强不息，艰苦奋斗的精神，给业主和甲方留下了深刻的印象。
在异国他乡从事施工，难免会有情绪低落的时候，项目部为调整员工的心态，提高工作积极性和战斗力，提升施工人员的“精、气、神”，组织了各种各样的文化娱乐活动，促进了员工间的沟通、交流，感情十分融洽，营造了和谐工作氛围，团结了施工队伍。为充分发挥党员的先进模范作用，引导海外党员亮身份，走在前，葆先进，推进公司党支部的建设完善，使海外党员有组织保障。海外的共产党员在项目部及公司的帮助下成了斯里兰卡临时党支部，充分发挥了党支部的战斗堡垒和思想阵地作用，为工程顺利施工保驾护航，激励党员同志发扬模范带头作用，确保安全、高效地完成兰卡工程。
海外施工队伍的管理建设，项目部在比国内管理建设的基础上，要多一分用心，多一分努力，多一分创新，大胆管理和用人，整个项目部所有人员拧成了一股绳。全体施工人员不怕困难，聚精会神干工程，集中精力搞安全，精益求精保质量；有破解难题的勇气，开拓创新的朝气，技术过硬的霸气；拼搏奉献有精神，爱岗敬业有精神，攻坚克难有神力。在项目部管理中，建设了一支不怕麻烦，不怕困难，不怕艰辛的施工队伍。
6.用高质量的电建施工服务创出自己的电建品牌
随着国家电网公司“走出去”战略的全面实施，海外电力施工市场的竞争将更加激烈。在兰卡工程的施工管理中，深刻体会到应以创新高效的科学管理理念、高质量的电建施工服务来赢得海外市场，占有海外市场。
要有完美高质量的施工服务，必须要有一个能可持续发展和优秀施工的项目团队。兰卡施工管理过程中，项目部科学管理，勇于创新，建立了一套竞争、激励、约束、监督的管理机制。通过竞争，不断引进优秀人才，补充新鲜血液，使机构保持旺盛活力；项目部对表现好的人员可进行表扬或奖励等，激励员工提高工作学习效率，劳动干劲得到更进一步的升华；同时建立一定的约束机制，在海外施工生产、经营管理、后勤保障等各方面都制订了规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依，促使施工人员严格按照技术标准和规程施工作业，促进工程质量和施工水平的提高。建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益，建立切实有效的项目管理监督机制，实行目标管理，责任到人。兰卡工程的成功实施，提升了公司管理和技术水平，锻炼了企业队伍，促使公司的综合实力和企业素质提升，施工管理观念和意识变革，有效提高盈利能力，促进公司可持续发展。
施工过程中不仅要充分利用当地的人力、机械、物资等资源，促进公司降低成本、提升竞争力；而且要充分了解和适应当地文化，积极主动地贴近、融入当地社会，用适应本土的思路去思考解决问题，更重要的是要项目管理人员应树立市场经济意识，采用科学的管理方法和技术，以高质量的电建施工服务提升公司的电建品牌。
三、总结
项目的施工管理是一个电建企业提高自身效益的永恒主题之一，不同于国内电建项目的施工管理，外国施工项目有着其自身的特殊性。在海外电力施工项目管理中，只有加强项目前期的考察工作；高度重视施工精心准备工作；科学地做好人力成本控制；抓好项目的现场管理工作，及时与业主沟通，确保与国内联系畅通；加强外出施工人员的心态调整，建设一支有战斗力的施工队伍，改变施工管理的观念和意识，勇于创新施工管理，更好适应海外电建项目的实施，保证海外电建项目顺利地执行，创建出公司的电建品牌，以施工质量和安全赢得市场，为业主提供优质高效的电建施工服务，“走出去”提高企业的盈利能力，建设一流的电建施工企业。
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（责任编辑：刘丽娜）