上海某厂，信息化项目立项时间是２００５年６月，如今标准模块早已上线，二次开發项目却成为了烂尾楼。无独有偶，苏州某公司，信息化项目立项时间是２００６年７月，现在也是标准模块早已上线，其中的二次开发同样成为了烂尾楼。
　　直接宣告项目失败或许还算不上太坏，最坏的恐怕要数上面说的这种烂尾楼了，将项目相关人员拖进一个无限期拖延的泥潭当中。造成这种信息化项目烂尾楼的原因可谓多种多样，结合多家失败案例的具体分析，笔者认为以下几点是造成项目烂尾楼的重点原因。
　　首先是过于理想化。这里说的过于理想化主要是针对企业自身来说的，一些企业在发展壮大的过程中，其管理上的不足日益凸显，听人说ＥＲＰ不错，就认为所有的管理上的不足都可以有ＥＲＰ系统来弥补，最终的结果是，系统上线之后，不仅原有的问题没有得到解决，还会因为管理上的弊端增添很多新的麻烦。
　　其次是开发项目的前期调研不足。软件供应商为了争取更多的项目，提升项目实施的效率，也为了加强管理，会将内部的团队分成若干部门，而与企业密切相关的主要是销售部、实施部、开发部。销售部为了早点签单，在前期沟通过程中，往往会显得很有底气、很有诚意，企业方面提出的任何质疑，销售部门的人员都会打包票，而不去确切地关注企业提出的问题、要求解决的问题的可行性，甚至企业提出的一些需求也不与开发部门沟通。二次开发的过程中，因为前期没有深入到细节，后期容易导致在软件细节功能上始终得不到最终确定，不断地进行修改确认，时间一久，导致双方人员都缺乏信心。
　　第三，企业自身重视不足。人们常说，ＥＲＰ是一把手工程，其实整个企业信息化过程中，都应该是一把手工程。如果企业一把手对信息化项目重视不足，将权利下放，会导致一系列的问题。最明显的便是项目实施处在失利态势时，项目负责人因对项目主导不足，往往会有主动拖延的意识，只想应付了事，最容易导致的一种结果就是实施了一个“成功”的烂尾楼项目，系统用上了，管理上没有得到提高，原有的目的也没有达到，只是花钱买了个摆设。
　　第四，项目约束力不够。在项目初期阶段，基本上都是销售人员与企业方面接触，在后期就是实施部门与开发部门与企业接触了。在项目形势不妙时，二次开发人员也会有意无意地拖延项目，将更多的精力投入到新的项目当中。
　　最后就是项目本地化不足。一些软件厂商使用异地开发模式，因为得不到有效的本地化支持，双方沟通、联络也存在很多不便，最终导致项目失败率高。
　　从以上几个方面来看，信息化项目失败，除了软件供应商没有足够的务实精神以及没有“帮助客户成功”的理念这些原因外，企业自身不重视以及没有良好的项目管控手段，也是项目失败的重要原因。