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现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。
通路的扁平化一直是厂家孜孜以求的目标，正是在通路扁平化过程中，市场重心不断下移，直至目前以县为基本营销单元，市场已经做到终端。到头来，企业发现，过度的扁平化已经使企业陷入了“扁平化陷阱”。
在开启通路扁平化之前，通路结构是多层级的。最典型的多层级通路结构是：省（一级）→市（二级）→县（三级）→乡镇（四级）。有些企业在省级通路之前还有“大区”这一级。在扁平化之后，新的典型通路结构是：县→乡镇。有些企业甚至直接做到乡镇。
在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。
厂家无法不陷入“扁平化陷阱”。中国内地每个县有10-20个乡镇。按照传统的管理幅度理论，当管理幅度达到一定极限时，只有增加管理层次。中国本土企业的管理技能还不足以管理几十、几百、几千个下属单位。
营销的“扁平化陷阱”符合美国罗贝尔经济学奖获得者科斯的交易理论。所谓的通路扁平化实际上是“把多层级经销商之间的市场交易关系变成了厂家的内部多层级管理关系”。按照科斯的理论，只有厂家内部的管理效率高于市场交易效率时，通路扁平化才是有效的。这正是扁平化的问题之所在。据我们的观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。
这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企业才能够有效地实行通路扁平化。很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势不是营销策略，而是管理渗透力。因此，营销的突破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。
有些营销专家曾经对大量中小企业为什么能够活得滋润而不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中国企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强势企业而言，只可能有一个层面扁平化。当强势企业的总部出台行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层衰减，到达业务员之时已成强弩之末。不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。
我们在对农村市场的考察时发现，跨国公司在北方普遍存在“止步于县城”的现象。并非跨国公司没有适应北方农村市场的产品，而是其管理渗透无力传递到县级以下市场。
营销的“扁平化陷阱”是一个必然面对的现实，也是一个无法两全齐美的悖论。综合企业的成功实践，我们发现下列几种措施可以适当缓解扁平化陷阱带来的问题。
第一，总部营销虚拟化，建立区域事业部。具体措施是：总部只承担营销的战略决策职能，将大区升格为区域事业部，并承担营销管理和指挥的大部分职能。这意味着营销管理体系个层次。营销的“扁平化陷阱”也许是中国这样一个地大物博、人口众多、地区差异巨大的国家极为特殊的现象。从营销角度讲，完全可以把一个大区（或省）当作欧洲的一个国家对待。因此，营销管理和指挥职能下放区域事业部已经成为一种趋势，华润啤酒、福建亲亲的实践证明是有效的。
第二，销售管理体系某个中间环节职能的虚拟化。比如，某食品企业由于内部管理层次过多，我们将大区经理的职能虚拟化，只承担监督职能，不再承担管理和指挥职能，从而使得内部管理层次相对减少。
第三，运用现代信息手段打破传统“管理幅度理论”。传统管理幅度理论认为，高层管理幅度的极限为6-8人，中层管理幅度为10-15人，基层管理幅度20-30人。当一个企业的销售队伍人员达到几千人甚至几万人时，只有增加管理层次。现代信息手段已经渐渐使传统管理幅度理论失效，通过现代通讯工具和电脑技术，一个管理层次完全可以管理更多的下属。
第四，通过现代信息技术进行指挥和管理，比如，通过英特网和手机使总部政策和命令同时传达到所有管理层次，或者要求所有营销层面的人员绕开传统管理层级，直接将信息传递到总部中央信息处理系统。
第五，在扁平化取得市场突破后，适当回归。当TCL彩电通过高度扁平化的通路取得市场突破后，采取了重新整合销售体系和通路的措施，实质是过度扁平化后的某种回归。TCL很好地寻求了一种通路扁平化和内部管理体系扁平化之间的一种平衡，避免陷入“扁平化陷阱”。
编辑：姜含笑[email protected]
通路的扁平化一直是厂家孜孜以求的目标，正是在通路扁平化过程中，市场重心不断下移，直至目前以县为基本营销单元，市场已经做到终端。到头来，企业发现，过度的扁平化已经使企业陷入了“扁平化陷阱”。
在开启通路扁平化之前，通路结构是多层级的。最典型的多层级通路结构是：省（一级）→市（二级）→县（三级）→乡镇（四级）。有些企业在省级通路之前还有“大区”这一级。在扁平化之后，新的典型通路结构是：县→乡镇。有些企业甚至直接做到乡镇。
在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部→省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部→大区经理→省级分公司→市级办事处→县级业务员。在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。
厂家无法不陷入“扁平化陷阱”。中国内地每个县有10-20个乡镇。按照传统的管理幅度理论，当管理幅度达到一定极限时，只有增加管理层次。中国本土企业的管理技能还不足以管理几十、几百、几千个下属单位。
营销的“扁平化陷阱”符合美国罗贝尔经济学奖获得者科斯的交易理论。所谓的通路扁平化实际上是“把多层级经销商之间的市场交易关系变成了厂家的内部多层级管理关系”。按照科斯的理论，只有厂家内部的管理效率高于市场交易效率时，通路扁平化才是有效的。这正是扁平化的问题之所在。据我们的观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。
这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企业才能够有效地实行通路扁平化。很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势不是营销策略，而是管理渗透力。因此，营销的突破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。
有些营销专家曾经对大量中小企业为什么能够活得滋润而不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中国企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强势企业而言，只可能有一个层面扁平化。当强势企业的总部出台行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层衰减，到达业务员之时已成强弩之末。不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。
我们在对农村市场的考察时发现，跨国公司在北方普遍存在“止步于县城”的现象。并非跨国公司没有适应北方农村市场的产品，而是其管理渗透无力传递到县级以下市场。
营销的“扁平化陷阱”是一个必然面对的现实，也是一个无法两全齐美的悖论。综合企业的成功实践，我们发现下列几种措施可以适当缓解扁平化陷阱带来的问题。
第一，总部营销虚拟化，建立区域事业部。具体措施是：总部只承担营销的战略决策职能，将大区升格为区域事业部，并承担营销管理和指挥的大部分职能。这意味着营销管理体系个层次。营销的“扁平化陷阱”也许是中国这样一个地大物博、人口众多、地区差异巨大的国家极为特殊的现象。从营销角度讲，完全可以把一个大区（或省）当作欧洲的一个国家对待。因此，营销管理和指挥职能下放区域事业部已经成为一种趋势，华润啤酒、福建亲亲的实践证明是有效的。
第二，销售管理体系某个中间环节职能的虚拟化。比如，某食品企业由于内部管理层次过多，我们将大区经理的职能虚拟化，只承担监督职能，不再承担管理和指挥职能，从而使得内部管理层次相对减少。
第三，运用现代信息手段打破传统“管理幅度理论”。传统管理幅度理论认为，高层管理幅度的极限为6-8人，中层管理幅度为10-15人，基层管理幅度20-30人。当一个企业的销售队伍人员达到几千人甚至几万人时，只有增加管理层次。现代信息手段已经渐渐使传统管理幅度理论失效，通过现代通讯工具和电脑技术，一个管理层次完全可以管理更多的下属。
第四，通过现代信息技术进行指挥和管理，比如，通过英特网和手机使总部政策和命令同时传达到所有管理层次，或者要求所有营销层面的人员绕开传统管理层级，直接将信息传递到总部中央信息处理系统。
第五，在扁平化取得市场突破后，适当回归。当TCL彩电通过高度扁平化的通路取得市场突破后，采取了重新整合销售体系和通路的措施，实质是过度扁平化后的某种回归。TCL很好地寻求了一种通路扁平化和内部管理体系扁平化之间的一种平衡，避免陷入“扁平化陷阱”。
编辑：姜含笑[email protected]