徐赛开始接班时，父亲企业的主营业务是地基打桩，虽然做得很专业，但十几年来成长空间有限。刚从国外留学归来的徐赛，通过三年的努力，使企业成功转型为房地产开发公司，并顺利开展了房产项目。其接班成绩引人深思。我发现：父子俩的自我角色定位很准确，尤其徐赛的接班人定位。
　　首先，徐赛定位自己是家族企业百年老店的传递人，父亲梦想的实践者。有如此强烈的家族使命感和责任感，徐赛才会一头扎进接班的二次创业中，开拓新业务，寻找新的利润增长点，并对企业未来做了长远规划，为转型升级打下坚实基础。
　　第二，面对父亲，他是儿子也是接班人。尽管从小缺少沟通，但他能由衷地理解父亲对事业的执着与热爱，自觉维护父亲作为家长和领导的威严，“从不对着干，就算当众挨训，也绝不顶撞，事后再做沟通”。这是孝行，也是成熟之处，由此避免了很多二代犯下的与父亲关系不和，使接班进程受阻，影响企业转型升级的错误。
　　第三，面对元老，徐赛是晚辈。他尊重元老们与父亲同甘共苦的创业经历，肯定他们的专业知识、实践经验和对公司的贡献，很少插手他们的管理业务，沟通总以商量和请教的口吻，在分配新公司股份时也考虑自己不超过元老所持股份数。这种谦虚大度，必为接班赢得广泛支持，而避免元老因自身利益受损或不服二代领导，阻扰接班进程。
　　第四，面对下属，他是大局的掌控与协调者。他将有为与无为的分寸拿捏得很好，充分信任与授权，自己则腾出时间和精力去把握宏观决策层面的事务。这是管理的一种境界，既能充分鼓励下属的工作热情和能力，也是对自己的一种解放。有些创二代事必躬亲，被日常琐事绊住手脚，接班进程缓慢。
　　第五，面对政府，他是具有平等主体地位的合法经营者。他没有走入迷信人情关系的误区，而是礼尚往来，但不做过分的事情。这是徐赛对市场经济秩序健康有序的信心。
　　我们看到了一位理智成熟、充满希望的创二代。
　　同时，父亲徐建芳的开明开放、准确的自我定位也给人留下深刻印象：
　　他既是家长又是交班人，处理好与儿子和元老的关系至关重要。对儿子，他是领路人与监督者。为儿子成立企业发展部，将家乡的大型项目交给儿子并定期检查工作，这既是给儿子施加压力，又是帮助儿子挖掘潜力，锻炼能力，促使其早日成长。对元老，徐建芳借开拓新业务之机成立新公司，将40%的股份分给元老，保证了元老的利益空间，也为徐赛创造了和谐的接班环境。
　　徐赛在接班的路上跨出了可喜的第一步，但未来市场竞争的残酷，宏观形势的严峻，家族内部管理的矛盾随时都可能成为前进的拦路虎，希望他们父子接班之路走得更稳更健康。