论文部分内容阅读
摘 要：持续提升房地产企业对于项目的管理力度，推出可行的管理方式，有助于房地产企业从根本上做好对项目成本的管理控制工作，而这也正是房地产项目管理工作的最终目标，是推动房地产企业持续发展的不竭动力。对此，本文则围绕房地产项目管理展开探讨，总结共性问题并提出可行措施，以期给当前的房地产企业提供一些可行的指导。
关键词：房地产管理;成本控制;问题探讨;可行对策
社会经济的逐步向好，推动了房地产行业的发展，市场中涌现出了一大批房地产企业，相继展开大规模的房地产项目。在房地产企业技术水平有限的背景下，加之一味追求速度的扭曲观念，随之引发了大量质量问题，这不仅对房地产项目的持续开展造成制约性影响，还严重破坏了房地产企业的声誉，因此房地产项目需要认知到这一问题并采取可行的管理措施。
1. 房地产项目的含义
顾名思义，房地产项目管理的核心主体便是房地产项目，对其采取可行的措施，作为管理者，需要对项目整体以及各处细节做以全面的掌握，合理调度人才，基于高效科学的管理措施来实现对生产要素的配置，在创造高品质工程的同时有效降低项目成本。
2. 房地产企业项目管理问题
2.1 设计阶段成本控制未到位
基于对当前现状的分析得知，国内绝大部分设计单位的设计工作过于片面，并未对房地产项目成本形成深度认知，这种方式设计出的新项目会表现出过于侧重技术的现象，在很大程度上忽略了经济情况，且过于追求项目的外观，容易因高成本而引发大量安全隐患，
2.2 项目成本控制系统未完成
多数房地产企业虽然采取了项目管理措施，但只是一味的降低成本，会将项目划分为多个部分并分包给一些小规模单位。此方式看似可行，实际上并不利于管理工作的开展，无法达到协调统一状态，若要达成系统化管理并非易事。施工单位的意见并不被房地产企业所接受，两大主体无法达成共识，配合工作未落实到位，极端情况下还会加大内耗，在无法降低项目成本的同时还会因内部矛盾而引发成本增加问题。
2.3 缺乏先进的项目控制手段
成本预算对项目开展起到了推动性作用，但房地产企业在此方面并未给予高度的重视，即便是一些强制性国标也无法落实到位。虽然行业内形成了一系列高效的项目控制手段，但企业在实施过程中无法将其应用好，加之房地产企业自身的限制性因素，最终给各环节施工造成了制约性影响，成本控制手段难以发挥出真实效果。而在实际管理工作中，部分房地产企业还沿用老一套的手段，在当前时代背景下显然不具适用性，此时房地产项目成本控制仅仅停留在表面阶段。
3. 加强房地产项目管理的措施
3.1 加强管理，建立科学的管理模式
从现有的管理水平出发，总结出一些对工程品质造成影响的因素，综合考虑技术、人事等多方面因素，由此制定出完善的管理体制，将责任落实到个人，在管理模式的推动下增强所有员工的管理水平。
3.2 提高成本管理的意识
房地产企业项目管理是一项系统性工作，它需要得到所有工程人员的支持，因此“人人参与”是推动管理工作持续开展的基本前提。并非每一位工程人员都要担负起成本责任，但在日常工作中均需要培养管理意识，这种意识的形成可以推动整体项目成本管理工作的开展。还需要意识到的是，责任一致并不等同于责任规划，它实际上是一种成本控制方式，是所有工程人员主观层面的意识。
3.3 选准项目经理，建好项目管理层
基于高效的项目管理工作，有助于提升工程品质，项目经理要深度掌握业务流程，具备分析重点的能力，唤醒员工的积极性。项目经理要发挥出自身的优势，做好对项目的计划、组织与控制三方面工作。当然，房地产企业在挑选项目经理时要从专业水平、个人素质等多方面出发，选取出可行的项目管理指挥者。
3.4 加强项目内部管理
项目管理是一项系统性工作，以项目内部管理最为关键，它是决定工程质量的主导因素，在实际工作中要遵循“精干高效”的基本原则，在合理设置项目机构的同时达到人员编制弹性化效果。作为项目部管理人员，要立足于项目各阶段的实际特点，合理组织各个项目，提升项目之间的流动性，形成一套明确的派遣与聘用机制，全面考虑项目规模、人员的实际特点等多方面因素，采取可行的因素组合方式，达到合力管理的效果。
3.5 提升项目管理人员综合素质，增强项目管理效率性
若要达到优质管理的效果，高素质管理人员是必不可少的主体，这点在项目经理中体现的尤为明显。要求项目经理具备与时俱进的观念，明确项管理的祝此内容。有必要创建出一支综合水平较高的管理队伍，围绕项目各环节展开有效的管理。不仅要做好当下的管理工作，更需要将眼光放长远，持续提升管理人员的综合水平，可为其提供优良的学习平台，增强对新技术、新理念的掌握能力。施工人员需培养起端正的工作态度，做好各处细节工作。
4. 实现项目各方的协调管理与进度管理的建议
利用网络优势，帮助项目各参与主体获取所需信息，创建高效沟通机制，有助于推动项目的开展，起到缩短项目周期、有效控制成本的效果。要实现与企业财务系统的对接，准确了解企业的资金需求、供应等各项财务信息，保障资金處于动态平衡状态。除此之外，整合销售管理功能也是必不可少的一项工作，在项目资金流体系中，需要充分考虑到销售资金，将其纳入到体系之中，一方面要给销售业务提供支持，另一方面要全面考虑到既定销售计划、资金情况，通过可行的优化方式以达到资金动态平衡的效果。
5.总结
房地产项目在未来依然有明朗的发展趋势，为了推动房地产行业的持续发展，房地产项目管理工作必不可少，这是决定房地产质量的关键因素，同时也会直接作用于房地产企业的形象。房地产企业要摆脱传统方式下重视产出的局面，在确保质量的同时密切关注成本问题。在本文中，则围绕质量、合同、成本等各层面展开分析，探寻出一些可行的管理措施，以便提升房地产企业的项目管理质量，基于可行的措施达到资金动态平衡的效果，为房地产企业的持续发展助力。
参考文献：
[1]谢晶晶. 我国商品房预售行政监管制度研究[D].吉林大学，2015.
[2]袁旭光. 房地产项目管理现存问题与对策研究[D].华中师范大学，2015.
[3]高峰. 基于GIS的房地产管理信息系统的设计与实现[D].电子科技大学，2015.
[4]王希岩. 基于地方公共财政视角的中国不动产税制优化研究[D].华东师范大学，2015.
[5]郑翌. 合作开发房地产中的法律问题研究[D].湘潭大学，2014.
[6]张海燕. 基于GIS的房地产管理信息系统设计与实现[D].电子科技大学，2014.
[7]常莎莎. 基于目标成本的房地产开发项目成本控制研究[D].江苏科技大学，2012.
[8]李晶. 中国房地产税收制度改革研究[D].东北财经大学，2011.
[9]陈英存. 我国房地产经纪业管理模式研究[D].同济大学，2007.
作者简介：
刘召财 临沂三阳置业集团有限公司 1984年10月28日 男 汉 临沂市沂南县大庄镇北双泉村 大专（函授本科） 助工 建筑方面。
关键词：房地产管理;成本控制;问题探讨;可行对策
社会经济的逐步向好，推动了房地产行业的发展，市场中涌现出了一大批房地产企业，相继展开大规模的房地产项目。在房地产企业技术水平有限的背景下，加之一味追求速度的扭曲观念，随之引发了大量质量问题，这不仅对房地产项目的持续开展造成制约性影响，还严重破坏了房地产企业的声誉，因此房地产项目需要认知到这一问题并采取可行的管理措施。
1. 房地产项目的含义
顾名思义，房地产项目管理的核心主体便是房地产项目，对其采取可行的措施，作为管理者，需要对项目整体以及各处细节做以全面的掌握，合理调度人才，基于高效科学的管理措施来实现对生产要素的配置，在创造高品质工程的同时有效降低项目成本。
2. 房地产企业项目管理问题
2.1 设计阶段成本控制未到位
基于对当前现状的分析得知，国内绝大部分设计单位的设计工作过于片面，并未对房地产项目成本形成深度认知，这种方式设计出的新项目会表现出过于侧重技术的现象，在很大程度上忽略了经济情况，且过于追求项目的外观，容易因高成本而引发大量安全隐患，
2.2 项目成本控制系统未完成
多数房地产企业虽然采取了项目管理措施，但只是一味的降低成本，会将项目划分为多个部分并分包给一些小规模单位。此方式看似可行，实际上并不利于管理工作的开展，无法达到协调统一状态，若要达成系统化管理并非易事。施工单位的意见并不被房地产企业所接受，两大主体无法达成共识，配合工作未落实到位，极端情况下还会加大内耗，在无法降低项目成本的同时还会因内部矛盾而引发成本增加问题。
2.3 缺乏先进的项目控制手段
成本预算对项目开展起到了推动性作用，但房地产企业在此方面并未给予高度的重视，即便是一些强制性国标也无法落实到位。虽然行业内形成了一系列高效的项目控制手段，但企业在实施过程中无法将其应用好，加之房地产企业自身的限制性因素，最终给各环节施工造成了制约性影响，成本控制手段难以发挥出真实效果。而在实际管理工作中，部分房地产企业还沿用老一套的手段，在当前时代背景下显然不具适用性，此时房地产项目成本控制仅仅停留在表面阶段。
3. 加强房地产项目管理的措施
3.1 加强管理，建立科学的管理模式
从现有的管理水平出发，总结出一些对工程品质造成影响的因素，综合考虑技术、人事等多方面因素，由此制定出完善的管理体制，将责任落实到个人，在管理模式的推动下增强所有员工的管理水平。
3.2 提高成本管理的意识
房地产企业项目管理是一项系统性工作，它需要得到所有工程人员的支持，因此“人人参与”是推动管理工作持续开展的基本前提。并非每一位工程人员都要担负起成本责任，但在日常工作中均需要培养管理意识，这种意识的形成可以推动整体项目成本管理工作的开展。还需要意识到的是，责任一致并不等同于责任规划，它实际上是一种成本控制方式，是所有工程人员主观层面的意识。
3.3 选准项目经理，建好项目管理层
基于高效的项目管理工作，有助于提升工程品质，项目经理要深度掌握业务流程，具备分析重点的能力，唤醒员工的积极性。项目经理要发挥出自身的优势，做好对项目的计划、组织与控制三方面工作。当然，房地产企业在挑选项目经理时要从专业水平、个人素质等多方面出发，选取出可行的项目管理指挥者。
3.4 加强项目内部管理
项目管理是一项系统性工作，以项目内部管理最为关键，它是决定工程质量的主导因素，在实际工作中要遵循“精干高效”的基本原则，在合理设置项目机构的同时达到人员编制弹性化效果。作为项目部管理人员，要立足于项目各阶段的实际特点，合理组织各个项目，提升项目之间的流动性，形成一套明确的派遣与聘用机制，全面考虑项目规模、人员的实际特点等多方面因素，采取可行的因素组合方式，达到合力管理的效果。
3.5 提升项目管理人员综合素质，增强项目管理效率性
若要达到优质管理的效果，高素质管理人员是必不可少的主体，这点在项目经理中体现的尤为明显。要求项目经理具备与时俱进的观念，明确项管理的祝此内容。有必要创建出一支综合水平较高的管理队伍，围绕项目各环节展开有效的管理。不仅要做好当下的管理工作，更需要将眼光放长远，持续提升管理人员的综合水平，可为其提供优良的学习平台，增强对新技术、新理念的掌握能力。施工人员需培养起端正的工作态度，做好各处细节工作。
4. 实现项目各方的协调管理与进度管理的建议
利用网络优势，帮助项目各参与主体获取所需信息，创建高效沟通机制，有助于推动项目的开展，起到缩短项目周期、有效控制成本的效果。要实现与企业财务系统的对接，准确了解企业的资金需求、供应等各项财务信息，保障资金處于动态平衡状态。除此之外，整合销售管理功能也是必不可少的一项工作，在项目资金流体系中，需要充分考虑到销售资金，将其纳入到体系之中，一方面要给销售业务提供支持，另一方面要全面考虑到既定销售计划、资金情况，通过可行的优化方式以达到资金动态平衡的效果。
5.总结
房地产项目在未来依然有明朗的发展趋势，为了推动房地产行业的持续发展，房地产项目管理工作必不可少，这是决定房地产质量的关键因素，同时也会直接作用于房地产企业的形象。房地产企业要摆脱传统方式下重视产出的局面，在确保质量的同时密切关注成本问题。在本文中，则围绕质量、合同、成本等各层面展开分析，探寻出一些可行的管理措施，以便提升房地产企业的项目管理质量，基于可行的措施达到资金动态平衡的效果，为房地产企业的持续发展助力。
参考文献：
[1]谢晶晶. 我国商品房预售行政监管制度研究[D].吉林大学，2015.
[2]袁旭光. 房地产项目管理现存问题与对策研究[D].华中师范大学，2015.
[3]高峰. 基于GIS的房地产管理信息系统的设计与实现[D].电子科技大学，2015.
[4]王希岩. 基于地方公共财政视角的中国不动产税制优化研究[D].华东师范大学，2015.
[5]郑翌. 合作开发房地产中的法律问题研究[D].湘潭大学，2014.
[6]张海燕. 基于GIS的房地产管理信息系统设计与实现[D].电子科技大学，2014.
[7]常莎莎. 基于目标成本的房地产开发项目成本控制研究[D].江苏科技大学，2012.
[8]李晶. 中国房地产税收制度改革研究[D].东北财经大学，2011.
[9]陈英存. 我国房地产经纪业管理模式研究[D].同济大学，2007.
作者简介：
刘召财 临沂三阳置业集团有限公司 1984年10月28日 男 汉 临沂市沂南县大庄镇北双泉村 大专（函授本科） 助工 建筑方面。