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【摘 要】 国有企业是公有制经济的重要组成部分和实现形式，是市场经济发展的巨大推动力，尤其是大型国有企业集团，更是我国经济发展的领头羊。新时代的发展，也对国有企业提出来越来越高的要求，反映在企業管理方面，就是更加凸显了加强内部控制体系建设的必要性。本文基于国有企业的内部实际发生的问题，进行研究与分析，在分析中发现问题，在问题反思中寻找解决问题的途径与路径。
【关键词】 国有企业 内部控制 风险评估
一、国有企业的基本认识
1、国有企业的界定
国有企业出现于第二次世界大战之后，随着资本主义国家体制由一般垄断资本主义逐渐转变为国家垄断资本主义，各国政府开始对国家经济进行全面的干预和调节，国有企业应运而生。虽然不同国家对国有企业有不同的认识，但是国有企业仍然是各个国家普遍存在的一种经济形态。英法美等国家一般只将中央政府所有的企业认定为国有企业，这其中不包括地方政府所有的企业。日本对国有企业的认识与我国有很大的相似性，日本国有企业的战略只能与我国基本相同。我国普遍意义上的国有企业是指企业的注册资本完全由国家注入，或者国家注入的资本金占控制地位的企业，包括国有独资企业、国有资本控股、参股企业。这其中还包括由我国中央政府投资或者参与控制的企业，也包括由地方政府投资参与控制的企业。
2、国有企业的基本特征
首先国有企业具有企业的基本特征：从事生产经营活动;由多数人组成的组织体;依法设立，法律确认其一定权利义务。国有企业是一种特殊企业，如定义中所指出，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。我们说国有企业是一种特殊企业，除上述定义中所明白揭示的以外，其特殊性还表现在以下几个方面：1.国有企业从事生产经营活动虽然也有营利目的，但也有非营利性目的，或者说它不以营利为唯一目的。国有企业要执行国家计划经济政策，担负国家经济管理（调节社会经济）的职能。对于有些重要行业和产品，在一定时期内不能营利，也要或者说更需要国家投资开办企业，而等到以后其经营能够营利或盈利率较高时，民间社会愿意投资了，这时国家倒往往可以减少投资，甚至退出这些领域。2.国有企业虽然是一个组织体，但它只有或主要为国家一个出资人。这不同于合伙、合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。国家作为企业出资人，一般并不由最高国家机关（最高国家权力机关或中央政府）直接进行具体的投资管理和经营活动，而是按照"统一领导、分级管理"原则，分别由各级有关国家机关或其授权部门，代表国家所有权人负责具体的投资、管理和经营活动。3.国有企业同所有其他企业一样都必须依法设立，但它们所依据和适用的法律有所不同。国有企业依据和适用国家制定关于国有企业特别法，虽然它们也适用一般企业法的许多一般性规定。国有企业法同一般企业法比较，在企业设立程序、企业的权利义务、国家对企业的管理关系等方面，其规定有所不同。国有企业设立的法律程序较其他企业更为严格、复杂。国有企业往往享有许多国家给予的政策性优惠和某些特权，如某些行业经营的垄断性、财政扶助、信贷优惠以及在资源利用、原材料供应、国家订货和产品促销、外汇外贸等方面的优惠、亏损弥补和破产时的特殊对待等等。但同时它也受到国家和有关主管部门的政策性限制，承担许多特别的义务，如必须执行国家计划、价格权限制、生产经营自主权的限制，要优先保障国家和社会需要，满足国家调节经济的要求，有时利微或无利也得经营等等。国家对其他企业的管理，主要是制定其组织和活动的一般规则，要求其守法和照章纳税，而对于国有企业，国家需要以政权和所有者双重身份进行管理，在许多方面，国家（其代表者）要以自己为一方主体同企业和企业中关有各方直接发生各种法律关系。在国有并实行国营情况下，这种情况尤为突出。
二、国有企业内部控制现状
虽然我国大部分国有企业已经建立了比较完整的内部控制体系，内部管理的水平也在不断提高，但从总体来看，现阶段我国国有企业内部控制体系仍然不够完善和成熟，还存在许多诸如对内部控制的重要性认识不足、内部控制体系不完善或内部控制体系与本企业经营管理匹配度不高等亟待解决的问题。因此，我国国有企业内部控制的建设和完善还有很长一段路要走。
（一）管理层内部控制意识淡薄
近年来，虽然内部控制在企业中的作用越来越重要，基本上所有国有企业都开始着手或完善内部控制体系建设工作，然而企业中很多管理层人员内部控制的意识还是比较淡薄。例如，曾经爆发的“中石油人事地震”充分说明了中石油虽然建立了比较完善的内部控制体系，但并没有在中石油内部得到有效落实。内部控制体系如若不能得到最高管理层的重视和大力推动，那再严密的内部控制规章制度也是一纸空文，起不到实际的控制作用。
（二）法人治理结构不完善，内部缺少有效的制衡机制
我国国有企业的法人治理结构与国外的企业相比，有其特殊性。在我国，政府通常是国有企业最大的、甚至是唯一的股东，一些大型国有企业集团的董事长、董事等高级管理人员也多为政府机构派驻，致使现阶段我国大多数国有企业的法人治理结构无法发挥其应有的作用，未达到相应的制衡效果。另外，虽然大部分国有企业尤其是大型国有企业集团都建立了“三会”制度，但国家仍然保持绝对控制，一股独大的股权结构仍是主体，监事会没有起到应有的督促监督作用。董事会下属的专业委员会，如战略、审计、提名、薪酬与考核委员会等专业机构人员配置不合理，人力资源体系不完善，或者没有充分发挥其应有的职能，未能为董事会的科学决策提供相应的支持。
（三）薪酬设计达不到激励作用，责任追究不到位
正是由于有些国有企业内部薪酬设计达不到激励作用，在薪酬结构出现问题的时候，责任追究不到位，因此，制约了国有企业内部控制管理的效果。国有企业尤其是大型国有企业集团，高级管理人员的薪酬往往采用工资总额的年薪制，不能形成有效的激励，容易产生舞弊现象的发生。另外，对违规违纪的单位和责任人的处理虽然越来越严格，但是追责过程困难，使得违规违纪的问题长期得不到及时处理，国有资产流失情况严重，很难及时追回，造成了国家财产的损失。国有企业出现这样的损失与内部控制制度没有发挥其应有的约束力密不可分，内部控制体系作用没有发挥到实处。 （四）信息交流与反馈机制不完善
建立良好的信息交流与反馈机制在国企业内部一直没有受到应有的重视，企业内部信息交流的方式比较单一，信息传递范围小、效率低，不便于信息的保存，信息系统没有完善的建立，致使很多企业内部重要的信息没有及时记录保存、交流。另外，当企业内部出现事故时，信息交流机制不健全致使第一手的事故相关信息不能得到及时报告和有效反馈，大大影响了企业的决策效率甚至会给国有企业的声誉造成重大的威胁。除此之外，建立信息化、数字化系统是技术的趋势，庞大的国有企业系统拥有快捷便利的数字化系统是非常有必要的，但是，大多数国有企业并不具有先进的、完善的信息技术体系，因此产生了很多的弊端和问题，这一方面的工作也是国有企业应该重视的。
（五）控制活动执行不力
我国国有企业虽然制定了内部控制活动的规章制度，但企业各个部门及各类业务活动中没有严格执行相应的控制措施，控制活动的设定和执行作用微弱，多数流于形式，起不到应有的作用。大额支付未经审批、不相容岗位不分离、以国有资产进行风险投资等类似情况依然存在，导致国有企业中贪污舞弊、巨额亏损、虚假财务信息等财务丑闻事件时有发生，严重威胁着国有企业的发展和国有资产的安全。
三、国有企业内部控制对策
（一）完善治理结構
治理结构的改善有利于形成一个良好的内部控制环境，而良好的内部控制环境是建设内控体系的基础。目前，我国国有企业的治理结构一般都是由股东会、董事会、监事会和经理层构成。对于我国国有企业来说，其最大的股东方是我国政府机构，很多高层都是由政府机构派驻。我国国有企业应根据本公司的实际情况，设立董事会、监事会、经理层及董事会下属专业委员会，完善公司治理架构，明确各机构的内部控制职责和责任，保证各机构规范运作和分权制衡。
明确董事会的核心作用。虽然我国与美国、英日本等国家在治理结构上存在着差别，但董事会是治理结构的核心的思想却是各国始终贯彻的共识。董事会代表所有股东行使职权，是连接股东与经营者的纽带，在企业中拥有最高的决策控制权，它不仅要代替股东履行监管责任，还要对经营者的行为进行必要的约束和监督。
正确处理高级管理人员的交叉任职。我国《公司法》对企业高级管理人员的交叉任职情况作出了明确的规定，从我国实际情况来看，国有企业董事长和总经理交叉任职的情况基本不存在。交叉任职的情况主要体现在一些大型国有企业集团当中，集团公司董事长兼任下属子公司的董事长，或集团公司其他高级管理人员兼任子公司重要领导职位，如此的交叉任职容易在母公司、子公司管理上造成决策上的混乱，因此，建立和完善内部控制体系首先要理清国有企业内部管理层领导各方的职责权限划分和考核机制，应该按照规定的权限严格行使相应的职能。
完善专业委员会设置，为公司董事会科学决策提供专业支持。根据《企业内部控制基本规范》的有关规定，国有企业应根据本公司的管理实际情况，设立战略、风险、审计、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，在公司的战略管理、投资管理、内部审计监督、高级管理人员选聘、薪酬激励与考核等方面为董事会科学决策提供专业指导和支持。
（二）加强组织机构协调
国有企业应以本公司生产经营实际情况为基础，设计合理的内部组织结构，内部组织结构的设计不可过于简单，产生不足以对本企业经营进行适当监控，也不可设计地过于繁杂而导致信息流转的阻塞，企业应该形成设置合理、权责清晰、相互制约、相互协调的组织体系。另外，企业的企业管理部门或相应的人力资源管理部门应该定期对企业现行组织结构的适当性、运行效率、与本企业发展战略的吻合程度等方面进行及时的评估，企业应根据市场环境的改变适时地调整其组织结构。因为市场竞争环境在不断变化，市场投资的热点也在不断变化，在必要的行政、人事、财务、后勤等管理部门之外，要时时关注市场的最新变化，调整内部机构设置，紧跟市场发展形势，满足市场竞争需要。在调整设置部门的时候，尤其要注意加强新设部门的内部控制管理，确保该部门平稳顺利运转，并与原有的部门实现良好的配合关系，实现一加一大于二的效果，最终实现整个组织的良性运转，保证企业组织结构在任何时间都能适应公司战略发展的需要。
（三）培育优良的企业文化
健全的企业文化，应该包括公司核心价值观、经营理念、企业精神等内容，对于防范道德风险尤其重要。国有企业应建立明确的管理理念，包括高级管理人员和员工的行为规范以及相应的奖惩措施，形成统一的管理理念。同时，国有企业应该重视企业上下文化的一致性与连贯性，建立统一的、充分体现企业的经营宗旨、价值观念和行为准则的企业文化。在我国国有企业中，重组并购等方式是我国国有企业对外实施战略发展的重要途径，然而，参与并购的企业的企业文化整合的成功与否，直接关系到重组并购的企业是否能形成强大的凝聚力、向心力，能否实现于参与企业的快速融合，形成竞争优势。跨国并购中的文化冲突是很多跨国公司都会遇到的问题，企业文化产生差异时，如果不进行企业文化管控和风险规避，会形成文化冲突并且导致决策效率低下，组织涣散，沟通受到阻碍，企业缺乏执行力，还会导致抵制企业文化的核心人才流失，使得企业蒙受巨大的损失，最终可能使得企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业应制定正确的文化管控策略，降低企业文化融合带来的经营风险，实现不同企业文化的有效融合。
（四）合理确定风险管理模式与策略
我国国有企业应结合本公司实际情况和管理层的经营风格，确定合理的风险管理模式和策略，建立一套涵盖战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险等所有风险的全面风险管理体系，在确保公司面临的主要风险可以被识别的基础上，使得风险管理能够涵盖所有任务和所有管理及操作环节，并且使得所有可识别的风险都有明确的措施来进行控制。一般而言，国有企业可以采取的风险管理策略包括：增强全面风险管理观念和意识;建立风险管控体系、风险管理机制和完备的风险管理制度，确保风险管理体系的系统性和统一性;进行适度的差异化授权，确保各层级风险管理的有效性;构建完善的风险预警体系和考核体系，建立专业的风险管理队伍，为企业持续的全面风险管理打下夯实的基础。
（五）监督与改进
国有企业应明确各风险管理与监督部门，加强对企业自身风险管理策略与解决方案实施效果的评估。可以采用穿行测试、自我评估等多种方法对企业内部控制体系的风险管理的有效性进行检验，根据自评评估与检验结果，有效识别企业面临的各种缺陷和问题，并针对各种缺陷和问题进行科学决策和思考，有针对性的提出进一步改进策略，并积极进行改进和执行，待问题出现之前就将问题源头控制住。
四、结语
随着全球经济一体化进程加快，内部控制是提高企业核心竞争力的关键，国有企业应重视和加强内部控制建设，不断适应新的经济形势、新环境变化需要，从自身建设、外部经济环境、国家经济发展需要各个方面入手，积极思考，科学决策，制定合理完备的内部控制体系，并根据企业的变化不断调整内部控制体系的具体环节，为企业的良好发展、战略性进步提供夯实的基础和保障。
【参考文献】
[1] 陈维娜.从改善企业内控入手提升国企经营效率见解[J].财会学习，2019（25）：238-239.
[2] 陈君.关于国有企业巩固内部控制体系、防范化解重大风险的思考[J].中外企业家，2019（25）：19.
[3] 张艳.浅议国有企业内部控制现状及优化对策[J].中国商论，2019（16）：158-159.
【关键词】 国有企业 内部控制 风险评估
一、国有企业的基本认识
1、国有企业的界定
国有企业出现于第二次世界大战之后，随着资本主义国家体制由一般垄断资本主义逐渐转变为国家垄断资本主义，各国政府开始对国家经济进行全面的干预和调节，国有企业应运而生。虽然不同国家对国有企业有不同的认识，但是国有企业仍然是各个国家普遍存在的一种经济形态。英法美等国家一般只将中央政府所有的企业认定为国有企业，这其中不包括地方政府所有的企业。日本对国有企业的认识与我国有很大的相似性，日本国有企业的战略只能与我国基本相同。我国普遍意义上的国有企业是指企业的注册资本完全由国家注入，或者国家注入的资本金占控制地位的企业，包括国有独资企业、国有资本控股、参股企业。这其中还包括由我国中央政府投资或者参与控制的企业，也包括由地方政府投资参与控制的企业。
2、国有企业的基本特征
首先国有企业具有企业的基本特征：从事生产经营活动;由多数人组成的组织体;依法设立，法律确认其一定权利义务。国有企业是一种特殊企业，如定义中所指出，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。我们说国有企业是一种特殊企业，除上述定义中所明白揭示的以外，其特殊性还表现在以下几个方面：1.国有企业从事生产经营活动虽然也有营利目的，但也有非营利性目的，或者说它不以营利为唯一目的。国有企业要执行国家计划经济政策，担负国家经济管理（调节社会经济）的职能。对于有些重要行业和产品，在一定时期内不能营利，也要或者说更需要国家投资开办企业，而等到以后其经营能够营利或盈利率较高时，民间社会愿意投资了，这时国家倒往往可以减少投资，甚至退出这些领域。2.国有企业虽然是一个组织体，但它只有或主要为国家一个出资人。这不同于合伙、合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。国家作为企业出资人，一般并不由最高国家机关（最高国家权力机关或中央政府）直接进行具体的投资管理和经营活动，而是按照"统一领导、分级管理"原则，分别由各级有关国家机关或其授权部门，代表国家所有权人负责具体的投资、管理和经营活动。3.国有企业同所有其他企业一样都必须依法设立，但它们所依据和适用的法律有所不同。国有企业依据和适用国家制定关于国有企业特别法，虽然它们也适用一般企业法的许多一般性规定。国有企业法同一般企业法比较，在企业设立程序、企业的权利义务、国家对企业的管理关系等方面，其规定有所不同。国有企业设立的法律程序较其他企业更为严格、复杂。国有企业往往享有许多国家给予的政策性优惠和某些特权，如某些行业经营的垄断性、财政扶助、信贷优惠以及在资源利用、原材料供应、国家订货和产品促销、外汇外贸等方面的优惠、亏损弥补和破产时的特殊对待等等。但同时它也受到国家和有关主管部门的政策性限制，承担许多特别的义务，如必须执行国家计划、价格权限制、生产经营自主权的限制，要优先保障国家和社会需要，满足国家调节经济的要求，有时利微或无利也得经营等等。国家对其他企业的管理，主要是制定其组织和活动的一般规则，要求其守法和照章纳税，而对于国有企业，国家需要以政权和所有者双重身份进行管理，在许多方面，国家（其代表者）要以自己为一方主体同企业和企业中关有各方直接发生各种法律关系。在国有并实行国营情况下，这种情况尤为突出。
二、国有企业内部控制现状
虽然我国大部分国有企业已经建立了比较完整的内部控制体系，内部管理的水平也在不断提高，但从总体来看，现阶段我国国有企业内部控制体系仍然不够完善和成熟，还存在许多诸如对内部控制的重要性认识不足、内部控制体系不完善或内部控制体系与本企业经营管理匹配度不高等亟待解决的问题。因此，我国国有企业内部控制的建设和完善还有很长一段路要走。
（一）管理层内部控制意识淡薄
近年来，虽然内部控制在企业中的作用越来越重要，基本上所有国有企业都开始着手或完善内部控制体系建设工作，然而企业中很多管理层人员内部控制的意识还是比较淡薄。例如，曾经爆发的“中石油人事地震”充分说明了中石油虽然建立了比较完善的内部控制体系，但并没有在中石油内部得到有效落实。内部控制体系如若不能得到最高管理层的重视和大力推动，那再严密的内部控制规章制度也是一纸空文，起不到实际的控制作用。
（二）法人治理结构不完善，内部缺少有效的制衡机制
我国国有企业的法人治理结构与国外的企业相比，有其特殊性。在我国，政府通常是国有企业最大的、甚至是唯一的股东，一些大型国有企业集团的董事长、董事等高级管理人员也多为政府机构派驻，致使现阶段我国大多数国有企业的法人治理结构无法发挥其应有的作用，未达到相应的制衡效果。另外，虽然大部分国有企业尤其是大型国有企业集团都建立了“三会”制度，但国家仍然保持绝对控制，一股独大的股权结构仍是主体，监事会没有起到应有的督促监督作用。董事会下属的专业委员会，如战略、审计、提名、薪酬与考核委员会等专业机构人员配置不合理，人力资源体系不完善，或者没有充分发挥其应有的职能，未能为董事会的科学决策提供相应的支持。
（三）薪酬设计达不到激励作用，责任追究不到位
正是由于有些国有企业内部薪酬设计达不到激励作用，在薪酬结构出现问题的时候，责任追究不到位，因此，制约了国有企业内部控制管理的效果。国有企业尤其是大型国有企业集团，高级管理人员的薪酬往往采用工资总额的年薪制，不能形成有效的激励，容易产生舞弊现象的发生。另外，对违规违纪的单位和责任人的处理虽然越来越严格，但是追责过程困难，使得违规违纪的问题长期得不到及时处理，国有资产流失情况严重，很难及时追回，造成了国家财产的损失。国有企业出现这样的损失与内部控制制度没有发挥其应有的约束力密不可分，内部控制体系作用没有发挥到实处。 （四）信息交流与反馈机制不完善
建立良好的信息交流与反馈机制在国企业内部一直没有受到应有的重视，企业内部信息交流的方式比较单一，信息传递范围小、效率低，不便于信息的保存，信息系统没有完善的建立，致使很多企业内部重要的信息没有及时记录保存、交流。另外，当企业内部出现事故时，信息交流机制不健全致使第一手的事故相关信息不能得到及时报告和有效反馈，大大影响了企业的决策效率甚至会给国有企业的声誉造成重大的威胁。除此之外，建立信息化、数字化系统是技术的趋势，庞大的国有企业系统拥有快捷便利的数字化系统是非常有必要的，但是，大多数国有企业并不具有先进的、完善的信息技术体系，因此产生了很多的弊端和问题，这一方面的工作也是国有企业应该重视的。
（五）控制活动执行不力
我国国有企业虽然制定了内部控制活动的规章制度，但企业各个部门及各类业务活动中没有严格执行相应的控制措施，控制活动的设定和执行作用微弱，多数流于形式，起不到应有的作用。大额支付未经审批、不相容岗位不分离、以国有资产进行风险投资等类似情况依然存在，导致国有企业中贪污舞弊、巨额亏损、虚假财务信息等财务丑闻事件时有发生，严重威胁着国有企业的发展和国有资产的安全。
三、国有企业内部控制对策
（一）完善治理结構
治理结构的改善有利于形成一个良好的内部控制环境，而良好的内部控制环境是建设内控体系的基础。目前，我国国有企业的治理结构一般都是由股东会、董事会、监事会和经理层构成。对于我国国有企业来说，其最大的股东方是我国政府机构，很多高层都是由政府机构派驻。我国国有企业应根据本公司的实际情况，设立董事会、监事会、经理层及董事会下属专业委员会，完善公司治理架构，明确各机构的内部控制职责和责任，保证各机构规范运作和分权制衡。
明确董事会的核心作用。虽然我国与美国、英日本等国家在治理结构上存在着差别，但董事会是治理结构的核心的思想却是各国始终贯彻的共识。董事会代表所有股东行使职权，是连接股东与经营者的纽带，在企业中拥有最高的决策控制权，它不仅要代替股东履行监管责任，还要对经营者的行为进行必要的约束和监督。
正确处理高级管理人员的交叉任职。我国《公司法》对企业高级管理人员的交叉任职情况作出了明确的规定，从我国实际情况来看，国有企业董事长和总经理交叉任职的情况基本不存在。交叉任职的情况主要体现在一些大型国有企业集团当中，集团公司董事长兼任下属子公司的董事长，或集团公司其他高级管理人员兼任子公司重要领导职位，如此的交叉任职容易在母公司、子公司管理上造成决策上的混乱，因此，建立和完善内部控制体系首先要理清国有企业内部管理层领导各方的职责权限划分和考核机制，应该按照规定的权限严格行使相应的职能。
完善专业委员会设置，为公司董事会科学决策提供专业支持。根据《企业内部控制基本规范》的有关规定，国有企业应根据本公司的管理实际情况，设立战略、风险、审计、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，在公司的战略管理、投资管理、内部审计监督、高级管理人员选聘、薪酬激励与考核等方面为董事会科学决策提供专业指导和支持。
（二）加强组织机构协调
国有企业应以本公司生产经营实际情况为基础，设计合理的内部组织结构，内部组织结构的设计不可过于简单，产生不足以对本企业经营进行适当监控，也不可设计地过于繁杂而导致信息流转的阻塞，企业应该形成设置合理、权责清晰、相互制约、相互协调的组织体系。另外，企业的企业管理部门或相应的人力资源管理部门应该定期对企业现行组织结构的适当性、运行效率、与本企业发展战略的吻合程度等方面进行及时的评估，企业应根据市场环境的改变适时地调整其组织结构。因为市场竞争环境在不断变化，市场投资的热点也在不断变化，在必要的行政、人事、财务、后勤等管理部门之外，要时时关注市场的最新变化，调整内部机构设置，紧跟市场发展形势，满足市场竞争需要。在调整设置部门的时候，尤其要注意加强新设部门的内部控制管理，确保该部门平稳顺利运转，并与原有的部门实现良好的配合关系，实现一加一大于二的效果，最终实现整个组织的良性运转，保证企业组织结构在任何时间都能适应公司战略发展的需要。
（三）培育优良的企业文化
健全的企业文化，应该包括公司核心价值观、经营理念、企业精神等内容，对于防范道德风险尤其重要。国有企业应建立明确的管理理念，包括高级管理人员和员工的行为规范以及相应的奖惩措施，形成统一的管理理念。同时，国有企业应该重视企业上下文化的一致性与连贯性，建立统一的、充分体现企业的经营宗旨、价值观念和行为准则的企业文化。在我国国有企业中，重组并购等方式是我国国有企业对外实施战略发展的重要途径，然而，参与并购的企业的企业文化整合的成功与否，直接关系到重组并购的企业是否能形成强大的凝聚力、向心力，能否实现于参与企业的快速融合，形成竞争优势。跨国并购中的文化冲突是很多跨国公司都会遇到的问题，企业文化产生差异时，如果不进行企业文化管控和风险规避，会形成文化冲突并且导致决策效率低下，组织涣散，沟通受到阻碍，企业缺乏执行力，还会导致抵制企业文化的核心人才流失，使得企业蒙受巨大的损失，最终可能使得企业走向衰败甚至灭亡。因此，企业应制定正确的文化管控策略，降低企业文化融合带来的经营风险，实现不同企业文化的有效融合。
（四）合理确定风险管理模式与策略
我国国有企业应结合本公司实际情况和管理层的经营风格，确定合理的风险管理模式和策略，建立一套涵盖战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险等所有风险的全面风险管理体系，在确保公司面临的主要风险可以被识别的基础上，使得风险管理能够涵盖所有任务和所有管理及操作环节，并且使得所有可识别的风险都有明确的措施来进行控制。一般而言，国有企业可以采取的风险管理策略包括：增强全面风险管理观念和意识;建立风险管控体系、风险管理机制和完备的风险管理制度，确保风险管理体系的系统性和统一性;进行适度的差异化授权，确保各层级风险管理的有效性;构建完善的风险预警体系和考核体系，建立专业的风险管理队伍，为企业持续的全面风险管理打下夯实的基础。
（五）监督与改进
国有企业应明确各风险管理与监督部门，加强对企业自身风险管理策略与解决方案实施效果的评估。可以采用穿行测试、自我评估等多种方法对企业内部控制体系的风险管理的有效性进行检验，根据自评评估与检验结果，有效识别企业面临的各种缺陷和问题，并针对各种缺陷和问题进行科学决策和思考，有针对性的提出进一步改进策略，并积极进行改进和执行，待问题出现之前就将问题源头控制住。
四、结语
随着全球经济一体化进程加快，内部控制是提高企业核心竞争力的关键，国有企业应重视和加强内部控制建设，不断适应新的经济形势、新环境变化需要，从自身建设、外部经济环境、国家经济发展需要各个方面入手，积极思考，科学决策，制定合理完备的内部控制体系，并根据企业的变化不断调整内部控制体系的具体环节，为企业的良好发展、战略性进步提供夯实的基础和保障。
【参考文献】
[1] 陈维娜.从改善企业内控入手提升国企经营效率见解[J].财会学习，2019（25）：238-239.
[2] 陈君.关于国有企业巩固内部控制体系、防范化解重大风险的思考[J].中外企业家，2019（25）：19.
[3] 张艳.浅议国有企业内部控制现状及优化对策[J].中国商论，2019（16）：158-159.