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企业想要创造价值，一定要从多个维度去往更深层次探索。能否跨越非连续性，是企业兴衰的第一因。
为什么读EMBA的创业者失败率高？因为他们听到了太多教授的理论，每个人都说得有道理，就不知道该从哪入手了。在创业或者企业创新过程中，最重要的，是你自己要找到第一因。找到了第一因，你做事就会很踏实。
找到你的第一因
笛卡尔说：“如果一个人有一篮子苹果，他担心其中有一些烂了，想把它们挑出来……他应该先将篮子倒空，再逐个检查苹果，将确定无疑不坏的那些放回篮子。”当你找到第一因之后，你会特别舒服。我去斯坦福大学学习，就是为了寻找创新的基础理论。当我找到“非连续性”，发现人类做的所有事情就是在两个非连续性的点之间找因果性。
按照牛顿的推理，两道一样速度的光，彼此是静止的。但是爱因斯坦从16岁开始想这个问题，想了10年突然想出：不管你怎么追，光速永远不变。通过光速不变，他推出了狭义相对论和广义相对论；达尔文22岁坐船去远航，观察生物变化，得出的第一个结论是：生物的进化是有变异的，但是只有变异解释不了进化。读《人口论》让我终于明白：因为资源有限，为了生存，需要竞争。变异和竞争合起来，就出来“自然选择”。
所以，当你找到了第一因，就通畅了。你只有掀开一个维度，才能创造新的价值。要从“How to be different”发展到“How to think differently”。今天，我们为什么在互联网应用方面能超过美国？是因为一二十年以来，互联网、移动互联网的底层技术没有变化。但从未来看，人工智能、生命健康都是大的底层技术创新。
那么，我们要创造什么东西呢？如果你要创造价值，一定要往下面的深层次去看。能否跨越非连续性，是企业兴衰的第一因。
以诺基亚为例。
诺基亚曾经已经把脚跨到智能手机了，最后又把脚缩了回来。那么，诺基亚如何看待智能机？诺基亚还是把智能机当作更高级的功能手机，一个附加了上网功能的功能手机。而苹果的理解呢？苹果对智能手机的理解不是一个带有娱乐功能的通话设备，是一个带有通话功能的移动娱乐设备。
2007年，苹果一代手机问世的时候，这一石破天惊的大事并没有惊动诺基亚，因为苹果手机“不抗摔”。诺基亚认为自己最大的对手是摩托罗拉，而不是根本不懂通信的苹果。
那么，诺基亚如何看待自己的塞班操作系统呢？ 在诺基亚眼中，塞班是成本中心，每卖出一部手机，诺基亚就要给塞班钱；对苹果和谷歌来说，IOS和安卓是利润中心。因为诺基亚的盈利模式是硬件，苹果的盈利模式是软件硬件一体化，安卓的盈利模式是软件。诺基亚的商业模式是工业时代高毛利思维，苹果和谷歌尤其是谷歌是移动互联网时代零毛利率思维。
2011年，诺基亚放弃塞班系统。2014年，塞班彻底死亡。后来，诺基亚采取自救，先和英特尔合作操作系统，再和微软合作操作系统，但始终不和安卓合作。诺基亚就是一个上一个时代的贵妇，不愿意和新一代的年轻人在一起。诺基亚的失败，归根到底，是在互联网时代依然用工业时代的范式。
不难想象，所有错误的决策，都是在身处行业历史顶峰的时候做出来的。因为领先者身处顶峰的时候，也是不连续性开始的时候。在同年（2007年），苹果发布手机，谷歌推出安卓系统。2007年，就是不连续性时刻。
再以乔布斯为例。
乔布斯回到苹果，1998年推出了iMac，2001年推出iPod，2007年推出iPhone。从iMac、iPod、iPhone，都是属于非连续性创新。不是乔布斯神勇，而是他的切入点抓得好。乔布斯最不可思议的事情是从PC操作系统跨越到移动端的IOS。微软（从PC系统到移动系统）、英特尔（从PC芯片到移动芯片）、诺基亚都没有跨越过去的曲线，为什么乔布斯都连续跨过去了？
乔布斯说：“我们做这样的转型非常重要，正如克莱顿·克里斯坦森所说的‘创新者的窘境’，即发明了某个事物的人往往是最后一个看到它过时的，而我们当然不想落在后面。”乔布斯如何发现新曲线的？为什么没有受限于市场和客户？
我认为最重要的答案：乔布斯坚守自己的第一性原理，即“产品至上”。什么叫“第一性原理”？也就是不管是什么和产品发生冲突，都要保护产品。
乔布斯从iPod看到了音乐的增长，就想到如果手机也采用这个功能，就会影响iPod的市场，于是就和摩托罗拉合作。但是摩托罗拉做得很复杂，乔布斯就决定自己做手机。他不管能不能赚钱，反正就是要做这个产品。但是，诺基亚怕智能机会影响功能机的销售，于是就把智能机做砸了。但乔布斯就没有这个局限。到了2012年，iPhone的收入占到了苹果总体收入的58%。
“产品为王”四问
首先，自问：你的公司里面，销售人员，还是产品经理有话语权？
在乔布斯的传记里面，强烈抨击销售员文化：“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。”
“IBM的CEO约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”
再者：流程重要，还是产品重要？ 流程是为了提高效率，是为了更好地创造产品，但是做着做着，就忘了产品。这个世界，光靠流程和制度做不出好产品。乔布斯会舍弃一切，他的眼里只有：产品、产品、产品。流程、管理、财务都很重要，是不是这些好了，公司就好了？乔布斯会说，这都错了，产品才是第一因。乔布斯是商业领域第一个把产品作为第一因的人。
再问：技术重要，还是产品重要？
我们不能一味钻研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。苹果有没有突破性技术创新？虽然苹果手机综合了所有创新技术，但都是整合的。要知道，诺基亚和微软的产品研发费用都高出苹果的两倍之多。在乔布斯的眼里，产品胜过技术。
再问：功能重要，还是产品体验重要？
乔布斯在1997年重返苹果之前如此评论苹果：“苹果的产品糟透了，它们没有灵魂！”乔布斯在苹果的股票只有1个点左右，他是真地在用纯粹的心做一件纯粹的事。
在位公司的产品通常问题是：繁。新进公司的产品制胜之道是：简。因为，技术会遏制不住地变复杂，但不是功能更多就会嬴。我们最需要学习的不是乔布斯的成功，而是他的思维方式。过于崇拜乔布斯的坏处，是你认为只有他能做，而丧失了学习他的动力。
所有创造大价值的人，都具备以下一个或两个能力：在连续性中看到非连续性；在非连续性中看到连续性。事实上，所有非连续是无法跨越的，你必须换一个视角、维度、方向，从那个视角、维度、方向去发现一条连续性的桥梁。所有颠覆性创新不是扭过去的，而是搭一座桥，顺着走过去。
乔布斯找到了自己的桥：产品。乔布斯的思维是怎么来的？答案：从不同的角度看到世界。大众的思维，永远是连续性的。
所谓的颠覆，是价值网的颠覆
1.管理or创新？
对于在位企业来讲，其运营核心是管理，缺乏的是创新，业已存在的东西是创新精神的主要障碍。
2.颠覆or延续？
对于新进公司和在位企业，谁更有创新力？研究表明，新进入者所采取的创新是已在位企业的2倍多。但在日常机制中，在位企业是新进企业的20多倍。新进企业和在位企业都在创新，但属于两种性质完全不同的创新。
延续性创新是常规创新。
比如，苹果手机的迭代，都是延续性创新，一个企业的97%是延续性创新。我们平常所学的管理、运营、规模经济、降低成本、生产瓶颈、提高收益等等，都是延续性创新，是管理者和功能导向型工程师的世界。
突破性创新是纯技术问题，要有科技人才、资金支持和技术洞察力。
颠覆式创新。
颠覆式创新不一定需要技术突破，但它挑战或颠覆其他企业的商业模式。它的要点是以一种新的视角看待技术的应用，把技术和资源连接，也就是刚才说的搭桥。
这三种创新各自有什么优势呢？
对于大公司而言，企业创造的大部分利润来自于常规式创新（延续性创新），而且越垄断越有优势，看英特尔和微软即知。此外，突破性技术创新依然是大公司的优势，大企业愿意投入资源、资金和人才，英特尔把20%收入放到研发中，因为生产量大，因此可以形成规模经济。
今天传统的互联网已经是BAT的天下。所以，在位企业，一定要有主导方向，同时管理不同创新（延续性创新、突破性技术创新、颠覆式创新）。在位企业擅长常规性技术和突破性技术，新晋企业怎么办？
机会在于Mark1。但是现实生活中呢？三分之二的新进企业会在延续性创新领域和大企业竞争，只有三分之一者开拓了颠覆式创新的曲线出来。小公司在延续性创新的竞争中，成功率6%，在颠覆式创新的竞争中成功率37%，颠覆式创新的规模和回报是延续性创新规模、回报的100倍。
管理大师德鲁克说：“企业家当然存在着他们不会成功的风险。但是，如果他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信企业家精神的风险比锦上添花的最优化更小。事实上，没有比优化各领域的资源更有风险的了，因为在这些领域中，正确而有利可图的途径就是创新，即在这些领域中创新的机遇已经存在。从理论上说，企业家精神应该是风险最低的而不是最高的行为。”
3.更好or不同？
新兴的价值网和不连续的时期，是创业者的价值宝地，而不是“人无我有、人有我优”“不求最好，但求更好”“没有做不到，只有想不到”“亮剑精神”“我能！”创业是为了嬴，不是为了拼，是为了活，不是为了死。正面阵地战，需要勇气。颠覆式创新，需要智慧。
4.主流or异端？
延续性技术定位于主流，颠覆式创新定位于异端（非主流，一开始质量很差，风险也很高、利润低，来源于市场边缘，但是它会越来越大，最终颠覆整个行业）。
凯文·凯利说：“当出现第一艘蒸汽机船的时候，大家都嘲笑这些蒸汽机船说很可笑，很滑稽，很没有效率。它们经常出故障，然后成本也很高。大家把它们称作玩具，它们的确是玩具，因为它们没有用。但是它们做了一件帆船做不到的事，那就是往上游走。”
不仅仅是蒸汽机船，所有破坏性产品刚出来的时候都很烂。1876年，电话发明的时候，英国邮政局总工程师说：“美国人需要电话，但我们不需要，我们有足够的邮差。”汽车发明的时候，美国人说：“马匹不会过时的，汽车是一时的玩意。”
5.价格战or技术战？
很多人把颠覆式创新等同于价格战。判断颠覆式创新有三大关键标准：在位企业是否在利润上对新进企业的细分目标不感兴趣？新晋企业能够利用新商业模式在细分中获利（且利润足够可观）？小公司是否具有让它们能承接更大更复杂项目的先进技术（即能够进入市场上游，即使你变大了，和原来的在位企业在成本结构也不同且更低更有优势）？
所以，颠覆式创新和价格战是截然不同的。
6.混搭or跨界？
在曲线转化的时候，骑墙策略根本没有未来。诺基亚想要保证从功能机到智能机用户体验的一致性；新浪微博想要保证从PC端到手机端用户体验的一致性；手机QQ想要保证从PC端到手机端用户体验的一致性；苏宁易购想要保证从线下到线上价格、货品、仓储的一致性。而微信出来的时候，是完全基于手机的。
跨界和混搭有什么区别？我个人的理解是，混搭是技术层面的混搭，新技术用于老客户，新瓶装旧酒。有三种生产方式：耕耘传统、追求高科技、降维攻击（即跨界）。我建议的颠覆式创新就是第三条路：跨界打劫、降维攻击。凯文·凯利说：“最主要的颠覆常常来自于行业边缘。”
今天，有很多互联网企业属于降维攻击，如Uber（互联网降维到出行市场）、360（互联网降维到软件）、小米（互联网降维到手机）、特斯拉（互联网降维到汽车）、微信（互联网降维到运营商）、蚂蚁金服（互联网降维到传统金融）……
为什么说未来生命健康是大行业？是因为把大数据降维到健康行业，不仅能换你的心肝肺，还能换你的基因。但是，现在创新的问题是什么呢？如果你的新技术不是独一无二，而且容易被竞争对手所获得，就得要求时效性很强，不断更新迭代，时效性和快速反应是根本决定因素。
因此，所谓的颠覆，不是技术的颠覆，其实是价值网的颠覆。价值网的不连续性，就是颠覆式创新。
为什么读EMBA的创业者失败率高？因为他们听到了太多教授的理论，每个人都说得有道理，就不知道该从哪入手了。在创业或者企业创新过程中，最重要的，是你自己要找到第一因。找到了第一因，你做事就会很踏实。
找到你的第一因
笛卡尔说：“如果一个人有一篮子苹果，他担心其中有一些烂了，想把它们挑出来……他应该先将篮子倒空，再逐个检查苹果，将确定无疑不坏的那些放回篮子。”当你找到第一因之后，你会特别舒服。我去斯坦福大学学习，就是为了寻找创新的基础理论。当我找到“非连续性”，发现人类做的所有事情就是在两个非连续性的点之间找因果性。
按照牛顿的推理，两道一样速度的光，彼此是静止的。但是爱因斯坦从16岁开始想这个问题，想了10年突然想出：不管你怎么追，光速永远不变。通过光速不变，他推出了狭义相对论和广义相对论；达尔文22岁坐船去远航，观察生物变化，得出的第一个结论是：生物的进化是有变异的，但是只有变异解释不了进化。读《人口论》让我终于明白：因为资源有限，为了生存，需要竞争。变异和竞争合起来，就出来“自然选择”。
所以，当你找到了第一因，就通畅了。你只有掀开一个维度，才能创造新的价值。要从“How to be different”发展到“How to think differently”。今天，我们为什么在互联网应用方面能超过美国？是因为一二十年以来，互联网、移动互联网的底层技术没有变化。但从未来看，人工智能、生命健康都是大的底层技术创新。
那么，我们要创造什么东西呢？如果你要创造价值，一定要往下面的深层次去看。能否跨越非连续性，是企业兴衰的第一因。
以诺基亚为例。
诺基亚曾经已经把脚跨到智能手机了，最后又把脚缩了回来。那么，诺基亚如何看待智能机？诺基亚还是把智能机当作更高级的功能手机，一个附加了上网功能的功能手机。而苹果的理解呢？苹果对智能手机的理解不是一个带有娱乐功能的通话设备，是一个带有通话功能的移动娱乐设备。
2007年，苹果一代手机问世的时候，这一石破天惊的大事并没有惊动诺基亚，因为苹果手机“不抗摔”。诺基亚认为自己最大的对手是摩托罗拉，而不是根本不懂通信的苹果。
那么，诺基亚如何看待自己的塞班操作系统呢？ 在诺基亚眼中，塞班是成本中心，每卖出一部手机，诺基亚就要给塞班钱；对苹果和谷歌来说，IOS和安卓是利润中心。因为诺基亚的盈利模式是硬件，苹果的盈利模式是软件硬件一体化，安卓的盈利模式是软件。诺基亚的商业模式是工业时代高毛利思维，苹果和谷歌尤其是谷歌是移动互联网时代零毛利率思维。
2011年，诺基亚放弃塞班系统。2014年，塞班彻底死亡。后来，诺基亚采取自救，先和英特尔合作操作系统，再和微软合作操作系统，但始终不和安卓合作。诺基亚就是一个上一个时代的贵妇，不愿意和新一代的年轻人在一起。诺基亚的失败，归根到底，是在互联网时代依然用工业时代的范式。
不难想象，所有错误的决策，都是在身处行业历史顶峰的时候做出来的。因为领先者身处顶峰的时候，也是不连续性开始的时候。在同年（2007年），苹果发布手机，谷歌推出安卓系统。2007年，就是不连续性时刻。
再以乔布斯为例。
乔布斯回到苹果，1998年推出了iMac，2001年推出iPod，2007年推出iPhone。从iMac、iPod、iPhone，都是属于非连续性创新。不是乔布斯神勇，而是他的切入点抓得好。乔布斯最不可思议的事情是从PC操作系统跨越到移动端的IOS。微软（从PC系统到移动系统）、英特尔（从PC芯片到移动芯片）、诺基亚都没有跨越过去的曲线，为什么乔布斯都连续跨过去了？
乔布斯说：“我们做这样的转型非常重要，正如克莱顿·克里斯坦森所说的‘创新者的窘境’，即发明了某个事物的人往往是最后一个看到它过时的，而我们当然不想落在后面。”乔布斯如何发现新曲线的？为什么没有受限于市场和客户？
我认为最重要的答案：乔布斯坚守自己的第一性原理，即“产品至上”。什么叫“第一性原理”？也就是不管是什么和产品发生冲突，都要保护产品。
乔布斯从iPod看到了音乐的增长，就想到如果手机也采用这个功能，就会影响iPod的市场，于是就和摩托罗拉合作。但是摩托罗拉做得很复杂，乔布斯就决定自己做手机。他不管能不能赚钱，反正就是要做这个产品。但是，诺基亚怕智能机会影响功能机的销售，于是就把智能机做砸了。但乔布斯就没有这个局限。到了2012年，iPhone的收入占到了苹果总体收入的58%。
“产品为王”四问
首先，自问：你的公司里面，销售人员，还是产品经理有话语权？
在乔布斯的传记里面，强烈抨击销售员文化：“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。”
“IBM的CEO约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”
再者：流程重要，还是产品重要？ 流程是为了提高效率，是为了更好地创造产品，但是做着做着，就忘了产品。这个世界，光靠流程和制度做不出好产品。乔布斯会舍弃一切，他的眼里只有：产品、产品、产品。流程、管理、财务都很重要，是不是这些好了，公司就好了？乔布斯会说，这都错了，产品才是第一因。乔布斯是商业领域第一个把产品作为第一因的人。
再问：技术重要，还是产品重要？
我们不能一味钻研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。我们必须首先从客户体验出发，继而再回头考虑技术上的可行性。苹果有没有突破性技术创新？虽然苹果手机综合了所有创新技术，但都是整合的。要知道，诺基亚和微软的产品研发费用都高出苹果的两倍之多。在乔布斯的眼里，产品胜过技术。
再问：功能重要，还是产品体验重要？
乔布斯在1997年重返苹果之前如此评论苹果：“苹果的产品糟透了，它们没有灵魂！”乔布斯在苹果的股票只有1个点左右，他是真地在用纯粹的心做一件纯粹的事。
在位公司的产品通常问题是：繁。新进公司的产品制胜之道是：简。因为，技术会遏制不住地变复杂，但不是功能更多就会嬴。我们最需要学习的不是乔布斯的成功，而是他的思维方式。过于崇拜乔布斯的坏处，是你认为只有他能做，而丧失了学习他的动力。
所有创造大价值的人，都具备以下一个或两个能力：在连续性中看到非连续性；在非连续性中看到连续性。事实上，所有非连续是无法跨越的，你必须换一个视角、维度、方向，从那个视角、维度、方向去发现一条连续性的桥梁。所有颠覆性创新不是扭过去的，而是搭一座桥，顺着走过去。
乔布斯找到了自己的桥：产品。乔布斯的思维是怎么来的？答案：从不同的角度看到世界。大众的思维，永远是连续性的。
所谓的颠覆，是价值网的颠覆
1.管理or创新？
对于在位企业来讲，其运营核心是管理，缺乏的是创新，业已存在的东西是创新精神的主要障碍。
2.颠覆or延续？
对于新进公司和在位企业，谁更有创新力？研究表明，新进入者所采取的创新是已在位企业的2倍多。但在日常机制中，在位企业是新进企业的20多倍。新进企业和在位企业都在创新，但属于两种性质完全不同的创新。
延续性创新是常规创新。
比如，苹果手机的迭代，都是延续性创新，一个企业的97%是延续性创新。我们平常所学的管理、运营、规模经济、降低成本、生产瓶颈、提高收益等等，都是延续性创新，是管理者和功能导向型工程师的世界。
突破性创新是纯技术问题，要有科技人才、资金支持和技术洞察力。
颠覆式创新。
颠覆式创新不一定需要技术突破，但它挑战或颠覆其他企业的商业模式。它的要点是以一种新的视角看待技术的应用，把技术和资源连接，也就是刚才说的搭桥。
这三种创新各自有什么优势呢？
对于大公司而言，企业创造的大部分利润来自于常规式创新（延续性创新），而且越垄断越有优势，看英特尔和微软即知。此外，突破性技术创新依然是大公司的优势，大企业愿意投入资源、资金和人才，英特尔把20%收入放到研发中，因为生产量大，因此可以形成规模经济。
今天传统的互联网已经是BAT的天下。所以，在位企业，一定要有主导方向，同时管理不同创新（延续性创新、突破性技术创新、颠覆式创新）。在位企业擅长常规性技术和突破性技术，新晋企业怎么办？
机会在于Mark1。但是现实生活中呢？三分之二的新进企业会在延续性创新领域和大企业竞争，只有三分之一者开拓了颠覆式创新的曲线出来。小公司在延续性创新的竞争中，成功率6%，在颠覆式创新的竞争中成功率37%，颠覆式创新的规模和回报是延续性创新规模、回报的100倍。
管理大师德鲁克说：“企业家当然存在着他们不会成功的风险。但是，如果他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信企业家精神的风险比锦上添花的最优化更小。事实上，没有比优化各领域的资源更有风险的了，因为在这些领域中，正确而有利可图的途径就是创新，即在这些领域中创新的机遇已经存在。从理论上说，企业家精神应该是风险最低的而不是最高的行为。”
3.更好or不同？
新兴的价值网和不连续的时期，是创业者的价值宝地，而不是“人无我有、人有我优”“不求最好，但求更好”“没有做不到，只有想不到”“亮剑精神”“我能！”创业是为了嬴，不是为了拼，是为了活，不是为了死。正面阵地战，需要勇气。颠覆式创新，需要智慧。
4.主流or异端？
延续性技术定位于主流，颠覆式创新定位于异端（非主流，一开始质量很差，风险也很高、利润低，来源于市场边缘，但是它会越来越大，最终颠覆整个行业）。
凯文·凯利说：“当出现第一艘蒸汽机船的时候，大家都嘲笑这些蒸汽机船说很可笑，很滑稽，很没有效率。它们经常出故障，然后成本也很高。大家把它们称作玩具，它们的确是玩具，因为它们没有用。但是它们做了一件帆船做不到的事，那就是往上游走。”
不仅仅是蒸汽机船，所有破坏性产品刚出来的时候都很烂。1876年，电话发明的时候，英国邮政局总工程师说：“美国人需要电话，但我们不需要，我们有足够的邮差。”汽车发明的时候，美国人说：“马匹不会过时的，汽车是一时的玩意。”
5.价格战or技术战？
很多人把颠覆式创新等同于价格战。判断颠覆式创新有三大关键标准：在位企业是否在利润上对新进企业的细分目标不感兴趣？新晋企业能够利用新商业模式在细分中获利（且利润足够可观）？小公司是否具有让它们能承接更大更复杂项目的先进技术（即能够进入市场上游，即使你变大了，和原来的在位企业在成本结构也不同且更低更有优势）？
所以，颠覆式创新和价格战是截然不同的。
6.混搭or跨界？
在曲线转化的时候，骑墙策略根本没有未来。诺基亚想要保证从功能机到智能机用户体验的一致性；新浪微博想要保证从PC端到手机端用户体验的一致性；手机QQ想要保证从PC端到手机端用户体验的一致性；苏宁易购想要保证从线下到线上价格、货品、仓储的一致性。而微信出来的时候，是完全基于手机的。
跨界和混搭有什么区别？我个人的理解是，混搭是技术层面的混搭，新技术用于老客户，新瓶装旧酒。有三种生产方式：耕耘传统、追求高科技、降维攻击（即跨界）。我建议的颠覆式创新就是第三条路：跨界打劫、降维攻击。凯文·凯利说：“最主要的颠覆常常来自于行业边缘。”
今天，有很多互联网企业属于降维攻击，如Uber（互联网降维到出行市场）、360（互联网降维到软件）、小米（互联网降维到手机）、特斯拉（互联网降维到汽车）、微信（互联网降维到运营商）、蚂蚁金服（互联网降维到传统金融）……
为什么说未来生命健康是大行业？是因为把大数据降维到健康行业，不仅能换你的心肝肺，还能换你的基因。但是，现在创新的问题是什么呢？如果你的新技术不是独一无二，而且容易被竞争对手所获得，就得要求时效性很强，不断更新迭代，时效性和快速反应是根本决定因素。
因此，所谓的颠覆，不是技术的颠覆，其实是价值网的颠覆。价值网的不连续性，就是颠覆式创新。