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摘要：大型零售商规模不断膨胀、其在渠道中谈判权利持续增强，传统渠道权利结构正在发生逆转。大型零售在运用其垄断权力为自己争取更多渠道利润的同时渠道冲突频频发生，本文对零售商主导型渠道的概念进行了界定，对该种渠道结构下的绩效进行了分析，并对整体绩效的提升提出了一系列建议，旨在协调零售商与供应商之间的关系，为实现“消费者-零售商-供应商”三方共赢提供有意义的借鉴。
关键词：渠道权利；零售商主导；渠道绩效
中图分类号：O171 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）03-0180-02
随着大规模连锁商场、超市的普遍兴起，全球零售业正发生着深刻的变革。连锁商超的急剧膨胀不仅从根本上改变了人们的消费方式，压迫了单个零售商的生存空间，更重要的是零售商终端集中度的提高，渠道控制力的增强，必将使得供应商和零售商在渠道中的话语权发生逆转。
一、零售商主导型渠道的概念
最早研究零售商在渠道中权利增长的是美国著名经济学家约翰﹒肯尼思﹒加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）。1952年加尔布雷斯发表著作《美国资本主义：抗衡力量的概念》第一次用“抗衡力量”来解释在供应商主导的渠道结构中，零售终端集中度的提高会增加零售商的谈判力量，进而产生对主导供应商的抗衡力。
然而发展到今天，大型零售商在渠道中已经不再满足于对供应商的控制被动地抗衡了，而是由被动变主动，成为控制整个渠道的主导角色。证据是，包括沃尔玛、家乐福在内的众多零售巨头纷纷要求供应商缴纳“进场费”、“店庆费”、“节庆费”等通道费，并通过延期付款、要求供应商签订排他销售协议、OEM（贴牌）等方式获得更多的渠道利润，进一步增强渠道控制力。
在买方市场中，零售商实际上是充当了为消费者采购这一角色，正是由于与消费者的紧密联系，使得零售商在“零-供”谈判中居于优势地位。同时，诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型综合零售商拥有极其丰富的渠道运作经验，优秀的物流配送系统，使得其在零售领域的专家地位毋庸置疑。另外，这些大型零售商具备雄厚的资金实力，他们大多成立了自己的财务公司，全力配合其扩张战略，这就使得其具有超强的复制能力。在以上三个因素的共同作用下，大型零售商的渠道权利日益膨胀，逐渐形成了以零售商为主导，由下而上的渠道控制系统，这就是零售商主导型渠道。
二、零售商主导型渠道中的“零-供”冲突及渠道绩效损失
近年来，零售商与供应商冲突的现象不断发生，且有愈演愈烈之势，其中一个主要原因就是大型零售商运用其在渠道中的垄断优势地位，大肆攫取渠道利润，使得众多中小供应商难以为继。2002年，包括保洁、百威啤酒等100多个知名品牌的供应商联合拒绝向山下华宇超市供货；2003年，由于家乐福的大比例通道费，上海十多家炒货供应商联合抵制家乐福；2004年，国美和格力发生“零-供”大战，结果格力空调全部撤出国美，建立自己的零售终端。
在零售商主导的渠道结构下，随着零售商对渠道利润占有份额的扩大，渠道冲突日益激烈；然而，更深远的影响在于，众多中小供应商不断的冲突中慢慢被淘汰。最终，大型供应商凭借其规模、品牌优势及其持续不断的创新力得以在竞争中幸存。这样就形成了零售商-供应商双寡头的渠道结构。
在双边寡头的渠道结构中，供应商和零售商有合谋和不合谋两个选择。首先，如果他们选择不合谋，作为经济活动的主体他们各自以自身利益最大化为目标，一方利益的增加必将会损害另一方的利益，二者作为一个整体，绩效不能达到最优化；第二，如果他们选择合谋，即通过签订协议，划分渠道利润，共同面对消费者，则零售商和供应商作为一个整体实现了绩效最优，然而，消费者的利益则有可能被伤害，例如，为了实现渠道共同利润的最大化，零售商可能要求供应商限制产量提高单价，在供应商没有竞争的情况下此举有可能是对“零-供”双方都有利的，然而，消费者却承担了更高的代价。另外在“零-供”双方合谋情况下，由于失去了外部竞争，供应商缺乏不断创新的压力，从长远来看，也是不利于自身发展的。
综上可以看出，渠道冲突淘汰中小零售商，形成零售商-供应商双边寡头的渠道结构会造成渠道绩效损失，对供应商、零售商双方的长远发展都是不利的，应当予以规避。
三、提升零售商主导型渠道总体绩效的建议
渠道总体绩效不仅应该包括供应商、零售商的总体绩效，还应把消费者的绩效纳入在内，原因在于，在买方市场中，消费者才是需求的真正来源，如果零售商和供应商仅仅考虑自身的利润如何分配，而忽略了消费者，那就是舍本逐末了。基于此种考虑，本文对零售商主导型渠道总体绩效的提升提出如下建议：
其一，基于对供应关系稳定型的考虑，零售商应与供应商建立长期合作关系。零售商与供应商是相互依存的，从一定意义上来说，二者是合作关系，共同来满足消费者的需求。对于零售商来说，供应商的稳定性对其长远发展必不可少。例如，沃尔玛在我国深圳建立了全球采购中心，为包括我国在内的整个东南亚地区进行配货，供货的稳定型是其长期战略必须要考虑的问题之一，而这种稳定性必须通过双方的合作来实现。在长期的合作过程中，矛盾冲突不可避免，尤其是在目前零售商之间竞争如此激烈的情况下，零售商要保持稳定的后方，建立与供应商之间牢固的合作关系，就要有长远的眼光和经营的心态，这也是其综合竞争力的重要组成部分。
其二，基于对适应消费者需求的考虑，零售商应该对供应商进行需求辅导。零售商，特别是国外大型零售商具有多年的渠道操作经验，对消费者的需求心理有着深刻的把握，而且持续不断地与顾客接触，使他们具备洞察消费动向变化的能力，这一点是任何供应商都无法企及的。作为零售商不应把这些信息视为商业机密而独自享用，相反，如果能够及时主动地与供应商进行沟通，甚至培训，帮助他们掌握消费需求的变化，从而生产出适合市场需求的产品，甚至是发掘顾客潜意识需求的产品，这无疑会对整个渠道绩效产生积极影响。比如，当前消费者的绿色消费观念已基本形成，尤其是在北京、上海等大型城市，节能环保、绿色食品、低碳生活等消费意识已经深入人心，零售商关于消费者对产品的选择、消费者还希望购买什么样的类似产品等进行认真分析，并不断反馈到供应商，必将实现“零-供-消”三方共赢。
其三，基于对渠道冲突问题的合理解决，供应商应该建立相关协调机制。对于零售商和供应商之间的冲突问题目前尚无明确的外部协调机制，供应商所在行业的行业协会在协调这类问题上也存在诸多困难，而这种渠道冲突对于“零-供”双方都会产生非常不利的影响。例如，在国美与格力的冲突中，格力空调全面退出国美，建立自己的专卖店，形成自己的零售终端，这个事件无论是对国美还是对格力来说都产生了相当大的冲击。因此，零售商建立自己的渠道冲突协调机制是尤其必要的，从某种程度上来说，此举不仅仅是为了解决渠道冲突问题，也是主动承担责任的表现，必将对其外部形象形成加分。值得一提的是在这种协调机制中应该能购听见供应商的声音，而不是零售商单方面为自己的利益辩解，只有在彼此坦诚的氛围中问题才能得以解决。
其四，基于对产品多元化、竞争多元化的考虑，零售商应该力争保留中小零售商，为他们创造生存的空间，而不是打击排挤。中小零售商由于规模小，资金实力有限，产品单价难以下降，在竞争中往往处于不利地位，尤其是在大型商超的进场环节，与供应商巨头无法相提并论。然而，中小零售商的存在却可以使产品呈现出持续的多元化，特色化，这在需求多样化的今天就显得弥足珍贵，从长远来看，这对零售商的发展也是有利的。另外正是由于这些边缘零售商的存在，大型零售商才有竞争的压力存在，以此来推动他们不断创新，持续改进。
随着零售商在渠道，甚至是整个产业链中主导力量的不断增强，伴随着渠道中“牛鞭效应”的相互作用，零售商的决策的影响将从终端沿着产业链向上游进行传导和放大，最终对整个渠道绩效产生深远影响。基于这种事实，为了实现零售商主导型渠道整体绩效最优化这一目标，零售商有必要通盘考虑，与供应商保持长期稳定的合作关系，实现顾客需求信息共享，必要的时候甚至要考虑主动努力保留一些小零售商的存在以增强渠道活力，以此来实现渠道的整体长远发展。
作者单位：首都经济贸易大学
作者简介：肖静文（1984— ），首都经济贸易大学企业管理专业研究生。
参考文献：
[1]蔡维力,孙曙生.和谐市场秩序构建论[J].重庆大学学报(社会科学版).2008,3.
[2]张赞,郁义鸿.零售商垄断势力、通道费与经济规制[J].财贸经济.2006,3.
[3]晏维龙.生产商主导还是流通商主导[J].财贸经济.2004,5.
[4]赵金实,霍佳震.基于消费行为的零售商双边博弈策略研究[J].南开管理评论.2010,3:22-25.
关键词：渠道权利；零售商主导；渠道绩效
中图分类号：O171 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）03-0180-02
随着大规模连锁商场、超市的普遍兴起，全球零售业正发生着深刻的变革。连锁商超的急剧膨胀不仅从根本上改变了人们的消费方式，压迫了单个零售商的生存空间，更重要的是零售商终端集中度的提高，渠道控制力的增强，必将使得供应商和零售商在渠道中的话语权发生逆转。
一、零售商主导型渠道的概念
最早研究零售商在渠道中权利增长的是美国著名经济学家约翰﹒肯尼思﹒加尔布雷斯（John Kenneth Galbraith）。1952年加尔布雷斯发表著作《美国资本主义：抗衡力量的概念》第一次用“抗衡力量”来解释在供应商主导的渠道结构中，零售终端集中度的提高会增加零售商的谈判力量，进而产生对主导供应商的抗衡力。
然而发展到今天，大型零售商在渠道中已经不再满足于对供应商的控制被动地抗衡了，而是由被动变主动，成为控制整个渠道的主导角色。证据是，包括沃尔玛、家乐福在内的众多零售巨头纷纷要求供应商缴纳“进场费”、“店庆费”、“节庆费”等通道费，并通过延期付款、要求供应商签订排他销售协议、OEM（贴牌）等方式获得更多的渠道利润，进一步增强渠道控制力。
在买方市场中，零售商实际上是充当了为消费者采购这一角色，正是由于与消费者的紧密联系，使得零售商在“零-供”谈判中居于优势地位。同时，诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型综合零售商拥有极其丰富的渠道运作经验，优秀的物流配送系统，使得其在零售领域的专家地位毋庸置疑。另外，这些大型零售商具备雄厚的资金实力，他们大多成立了自己的财务公司，全力配合其扩张战略，这就使得其具有超强的复制能力。在以上三个因素的共同作用下，大型零售商的渠道权利日益膨胀，逐渐形成了以零售商为主导，由下而上的渠道控制系统，这就是零售商主导型渠道。
二、零售商主导型渠道中的“零-供”冲突及渠道绩效损失
近年来，零售商与供应商冲突的现象不断发生，且有愈演愈烈之势，其中一个主要原因就是大型零售商运用其在渠道中的垄断优势地位，大肆攫取渠道利润，使得众多中小供应商难以为继。2002年，包括保洁、百威啤酒等100多个知名品牌的供应商联合拒绝向山下华宇超市供货；2003年，由于家乐福的大比例通道费，上海十多家炒货供应商联合抵制家乐福；2004年，国美和格力发生“零-供”大战，结果格力空调全部撤出国美，建立自己的零售终端。
在零售商主导的渠道结构下，随着零售商对渠道利润占有份额的扩大，渠道冲突日益激烈；然而，更深远的影响在于，众多中小供应商不断的冲突中慢慢被淘汰。最终，大型供应商凭借其规模、品牌优势及其持续不断的创新力得以在竞争中幸存。这样就形成了零售商-供应商双寡头的渠道结构。
在双边寡头的渠道结构中，供应商和零售商有合谋和不合谋两个选择。首先，如果他们选择不合谋，作为经济活动的主体他们各自以自身利益最大化为目标，一方利益的增加必将会损害另一方的利益，二者作为一个整体，绩效不能达到最优化；第二，如果他们选择合谋，即通过签订协议，划分渠道利润，共同面对消费者，则零售商和供应商作为一个整体实现了绩效最优，然而，消费者的利益则有可能被伤害，例如，为了实现渠道共同利润的最大化，零售商可能要求供应商限制产量提高单价，在供应商没有竞争的情况下此举有可能是对“零-供”双方都有利的，然而，消费者却承担了更高的代价。另外在“零-供”双方合谋情况下，由于失去了外部竞争，供应商缺乏不断创新的压力，从长远来看，也是不利于自身发展的。
综上可以看出，渠道冲突淘汰中小零售商，形成零售商-供应商双边寡头的渠道结构会造成渠道绩效损失，对供应商、零售商双方的长远发展都是不利的，应当予以规避。
三、提升零售商主导型渠道总体绩效的建议
渠道总体绩效不仅应该包括供应商、零售商的总体绩效，还应把消费者的绩效纳入在内，原因在于，在买方市场中，消费者才是需求的真正来源，如果零售商和供应商仅仅考虑自身的利润如何分配，而忽略了消费者，那就是舍本逐末了。基于此种考虑，本文对零售商主导型渠道总体绩效的提升提出如下建议：
其一，基于对供应关系稳定型的考虑，零售商应与供应商建立长期合作关系。零售商与供应商是相互依存的，从一定意义上来说，二者是合作关系，共同来满足消费者的需求。对于零售商来说，供应商的稳定性对其长远发展必不可少。例如，沃尔玛在我国深圳建立了全球采购中心，为包括我国在内的整个东南亚地区进行配货，供货的稳定型是其长期战略必须要考虑的问题之一，而这种稳定性必须通过双方的合作来实现。在长期的合作过程中，矛盾冲突不可避免，尤其是在目前零售商之间竞争如此激烈的情况下，零售商要保持稳定的后方，建立与供应商之间牢固的合作关系，就要有长远的眼光和经营的心态，这也是其综合竞争力的重要组成部分。
其二，基于对适应消费者需求的考虑，零售商应该对供应商进行需求辅导。零售商，特别是国外大型零售商具有多年的渠道操作经验，对消费者的需求心理有着深刻的把握，而且持续不断地与顾客接触，使他们具备洞察消费动向变化的能力，这一点是任何供应商都无法企及的。作为零售商不应把这些信息视为商业机密而独自享用，相反，如果能够及时主动地与供应商进行沟通，甚至培训，帮助他们掌握消费需求的变化，从而生产出适合市场需求的产品，甚至是发掘顾客潜意识需求的产品，这无疑会对整个渠道绩效产生积极影响。比如，当前消费者的绿色消费观念已基本形成，尤其是在北京、上海等大型城市，节能环保、绿色食品、低碳生活等消费意识已经深入人心，零售商关于消费者对产品的选择、消费者还希望购买什么样的类似产品等进行认真分析，并不断反馈到供应商，必将实现“零-供-消”三方共赢。
其三，基于对渠道冲突问题的合理解决，供应商应该建立相关协调机制。对于零售商和供应商之间的冲突问题目前尚无明确的外部协调机制，供应商所在行业的行业协会在协调这类问题上也存在诸多困难，而这种渠道冲突对于“零-供”双方都会产生非常不利的影响。例如，在国美与格力的冲突中，格力空调全面退出国美，建立自己的专卖店，形成自己的零售终端，这个事件无论是对国美还是对格力来说都产生了相当大的冲击。因此，零售商建立自己的渠道冲突协调机制是尤其必要的，从某种程度上来说，此举不仅仅是为了解决渠道冲突问题，也是主动承担责任的表现，必将对其外部形象形成加分。值得一提的是在这种协调机制中应该能购听见供应商的声音，而不是零售商单方面为自己的利益辩解，只有在彼此坦诚的氛围中问题才能得以解决。
其四，基于对产品多元化、竞争多元化的考虑，零售商应该力争保留中小零售商，为他们创造生存的空间，而不是打击排挤。中小零售商由于规模小，资金实力有限，产品单价难以下降，在竞争中往往处于不利地位，尤其是在大型商超的进场环节，与供应商巨头无法相提并论。然而，中小零售商的存在却可以使产品呈现出持续的多元化，特色化，这在需求多样化的今天就显得弥足珍贵，从长远来看，这对零售商的发展也是有利的。另外正是由于这些边缘零售商的存在，大型零售商才有竞争的压力存在，以此来推动他们不断创新，持续改进。
随着零售商在渠道，甚至是整个产业链中主导力量的不断增强，伴随着渠道中“牛鞭效应”的相互作用，零售商的决策的影响将从终端沿着产业链向上游进行传导和放大，最终对整个渠道绩效产生深远影响。基于这种事实，为了实现零售商主导型渠道整体绩效最优化这一目标，零售商有必要通盘考虑，与供应商保持长期稳定的合作关系，实现顾客需求信息共享，必要的时候甚至要考虑主动努力保留一些小零售商的存在以增强渠道活力，以此来实现渠道的整体长远发展。
作者单位：首都经济贸易大学
作者简介：肖静文（1984— ），首都经济贸易大学企业管理专业研究生。
参考文献：
[1]蔡维力,孙曙生.和谐市场秩序构建论[J].重庆大学学报(社会科学版).2008,3.
[2]张赞,郁义鸿.零售商垄断势力、通道费与经济规制[J].财贸经济.2006,3.
[3]晏维龙.生产商主导还是流通商主导[J].财贸经济.2004,5.
[4]赵金实,霍佳震.基于消费行为的零售商双边博弈策略研究[J].南开管理评论.2010,3:22-25.