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美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列,靠的是三分技术七分管理。管理创新很大程度上成为美国企业制胜的诀窍。
虽然本世纪发生了百年不遇的金融危机,美国仍然是世界第一发达国家,金融实力远远超过其他经济体。“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列,靠的是三分技术七分管理”。美国之所以长期成为世界霸主,与其极强的创新能力是分不开的,可以说,管理创新很大程度上成为美国企业制胜的诀窍。
多年来,美国企业的人力资源管理不断在创新中进步,形成固有的、独具特色的“美国模式”,其职能也发生了重大转变,正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能,并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具,并且越来越体现在企业的不同方面。
建设学习型企业
创新首先通过学习来更新知识。近年来,美国企业积极组建学习型组织,其理论基础是彼得·圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。该书以全新的视野审视人类群体危机,认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式,及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式,排除个人及群体的学习障碍,重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书提出了学习型组织的五项修炼,即:自我超越,改善心智模式,建立共同愿望,团队学习,系统思考。在学习型组织理论的推动下,美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革,突出对人力资本和智力资本的管理,企业向学习型组织过渡。美国企业通过组建学习型组织,大大提高了创新能力。
推进企业组织结构再造
企业组织再造是由美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提出的。为适应信息社会的要求,要进行企业重建,把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式,把被拆散的组织架构,如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门,按照自然跨部门的作业流程,重新组装回去。
企业重建包含六个大原则:工作设计整体化、流程管理自主化、信息处理基层化、部门活动平行化、组织形式扁平化、注意力分布外向化。长期以来,西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本原理,形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下,确实有利于提高专业化水平和效率。但是,随着信息时代的到来,要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然,原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需要进行改造。
企业的组织结构再造理论,实际上是一种以人为中心的人力资源管理观,因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造,下放权力,打破传统的严格的组织约束,充分发挥人的自主性和创造性。通过企业组织结构再造,使企业创新能力和国际竞争力大大增强。
强化人力资源管理职能
根据组织宏观管理理论,具有凝聚力和长期高成长能力的组织,都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命,大家为实现同样的理想和使命而前赴后继,努力工作。从某种意义上说,组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命,它们相互支持,相互配合,从各自不同的角度实现组织的共同目标。人力资源管理虽然只是整个组织管理的一部分,但因为它的管理对象是组织中最重要的资源——人力资源,它通过其所管理的人与其他管理职能进行互动,在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。因而,人力资源管理也正在更高的层次上得到不断的强化,更趋于强调战略问题,强调如何使人力资源为实现组织目标作更大的贡献。
美国企业对人力资源管理职能的强化主要关注:组织对风险共担者的需求是否敏感,开发人力资源迎接未来挑战,确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。例如,通过制定适当的人力资源政策影响和引导员工的行为,为支持组织文化和实现组织变革提供保障;通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发,实现员工与组织的共同成长和发展。人力资源管理职能的不断强化,使企业凝聚力大大增强。
人力资源管理以客户为导向
在一些比较先进的美国公司中,高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待,并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
首先,美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外,战略规划小组和员工也是人力资源管理部门的客户。
其次,美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工;而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持;员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利,同时希望能够获得公平的晋升以及其他职业发展的机会等等。
最后,美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的不同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想,为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法,它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要,从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴,提高了人力资源管理部门在企业中的地位,从而为更有效地管“人”打下基础。
人资部门成为企业的战略伙伴
人力资源管理职能得到强化并转变为以客户为导向后,人力资源管理部门很自然地成为企业的战略伙伴。Devanna、Fombm、Tichy合著的《 人力资源:一个战略观》被认为是战略性人力资源管理诞生的标志。战略性人力资源管理认为人力资源管理在组织的管理活动中应该处于核心位置而不是协调位置,强调人力资源与组织战略的匹配。战略人力资源管理源自于对企业核心竞争能力的研究,由于核心竞争力被界定为需要具备“价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性”,所以高智能的人力资源库才是企业获得持续竞争力的根源。因此,人力资源管理活动应当围绕企业战略的实施展开,而通过符合战略的人力资源管理活动所激发出的相应角色行为正是获取竞争优势的关键所在。
上世纪90年代以后,美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性,许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段,并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样,人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。至此,人力资源管理部门成为企业的战略伙伴。
培育并强化组织文化
美国的许多公司尤其是一些跨国公司特别重视组织文化建设,他们把组织文化看成是企业的脊梁,是一个企业长盛不衰的力量源泉。二战以后,美国组织由科学管理向现代化管理转变,以充分实现个人价值为核心的组织精神推动着经济向前发展。例如,IBM的“最佳服务精神”、明尼苏达矿产制造公司的“开拓创新精神”、联合航空公司的“深入现场精神”、惠普公司的“尊重个人价值精神”、卡彼勒公司的“追求卓越精神”。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家杰出模范公司后,认为美国组织文化重视硬件和软件两部分,其中结构和策略是硬件,而软件中的核心是整个组织的价值观念。组织领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。美国企业通过不断加强组织文化建设,来提高企业凝聚力,进而提高创新力。
(摘自《企业科技与发展》)
虽然本世纪发生了百年不遇的金融危机,美国仍然是世界第一发达国家,金融实力远远超过其他经济体。“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列,靠的是三分技术七分管理”。美国之所以长期成为世界霸主,与其极强的创新能力是分不开的,可以说,管理创新很大程度上成为美国企业制胜的诀窍。
多年来,美国企业的人力资源管理不断在创新中进步,形成固有的、独具特色的“美国模式”,其职能也发生了重大转变,正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能,并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具,并且越来越体现在企业的不同方面。
建设学习型企业
创新首先通过学习来更新知识。近年来,美国企业积极组建学习型组织,其理论基础是彼得·圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。该书以全新的视野审视人类群体危机,认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式,及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式,排除个人及群体的学习障碍,重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书提出了学习型组织的五项修炼,即:自我超越,改善心智模式,建立共同愿望,团队学习,系统思考。在学习型组织理论的推动下,美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革,突出对人力资本和智力资本的管理,企业向学习型组织过渡。美国企业通过组建学习型组织,大大提高了创新能力。
推进企业组织结构再造
企业组织再造是由美国人迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提出的。为适应信息社会的要求,要进行企业重建,把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式,把被拆散的组织架构,如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门,按照自然跨部门的作业流程,重新组装回去。
企业重建包含六个大原则:工作设计整体化、流程管理自主化、信息处理基层化、部门活动平行化、组织形式扁平化、注意力分布外向化。长期以来,西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本原理,形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下,确实有利于提高专业化水平和效率。但是,随着信息时代的到来,要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然,原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需要进行改造。
企业的组织结构再造理论,实际上是一种以人为中心的人力资源管理观,因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造,下放权力,打破传统的严格的组织约束,充分发挥人的自主性和创造性。通过企业组织结构再造,使企业创新能力和国际竞争力大大增强。
强化人力资源管理职能
根据组织宏观管理理论,具有凝聚力和长期高成长能力的组织,都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命,大家为实现同样的理想和使命而前赴后继,努力工作。从某种意义上说,组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命,它们相互支持,相互配合,从各自不同的角度实现组织的共同目标。人力资源管理虽然只是整个组织管理的一部分,但因为它的管理对象是组织中最重要的资源——人力资源,它通过其所管理的人与其他管理职能进行互动,在实现组织整体目标的过程中起着不可估量的重大作用。因而,人力资源管理也正在更高的层次上得到不断的强化,更趋于强调战略问题,强调如何使人力资源为实现组织目标作更大的贡献。
美国企业对人力资源管理职能的强化主要关注:组织对风险共担者的需求是否敏感,开发人力资源迎接未来挑战,确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。例如,通过制定适当的人力资源政策影响和引导员工的行为,为支持组织文化和实现组织变革提供保障;通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发,实现员工与组织的共同成长和发展。人力资源管理职能的不断强化,使企业凝聚力大大增强。
人力资源管理以客户为导向
在一些比较先进的美国公司中,高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待,并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。
首先,美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外,战略规划小组和员工也是人力资源管理部门的客户。
其次,美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工;而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议,同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持;员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利,同时希望能够获得公平的晋升以及其他职业发展的机会等等。
最后,美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的不同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想,为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法,它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要,从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴,提高了人力资源管理部门在企业中的地位,从而为更有效地管“人”打下基础。
人资部门成为企业的战略伙伴
人力资源管理职能得到强化并转变为以客户为导向后,人力资源管理部门很自然地成为企业的战略伙伴。Devanna、Fombm、Tichy合著的《 人力资源:一个战略观》被认为是战略性人力资源管理诞生的标志。战略性人力资源管理认为人力资源管理在组织的管理活动中应该处于核心位置而不是协调位置,强调人力资源与组织战略的匹配。战略人力资源管理源自于对企业核心竞争能力的研究,由于核心竞争力被界定为需要具备“价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性”,所以高智能的人力资源库才是企业获得持续竞争力的根源。因此,人力资源管理活动应当围绕企业战略的实施展开,而通过符合战略的人力资源管理活动所激发出的相应角色行为正是获取竞争优势的关键所在。
上世纪90年代以后,美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性,许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段,并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样,人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者,它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程,同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说,人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。至此,人力资源管理部门成为企业的战略伙伴。
培育并强化组织文化
美国的许多公司尤其是一些跨国公司特别重视组织文化建设,他们把组织文化看成是企业的脊梁,是一个企业长盛不衰的力量源泉。二战以后,美国组织由科学管理向现代化管理转变,以充分实现个人价值为核心的组织精神推动着经济向前发展。例如,IBM的“最佳服务精神”、明尼苏达矿产制造公司的“开拓创新精神”、联合航空公司的“深入现场精神”、惠普公司的“尊重个人价值精神”、卡彼勒公司的“追求卓越精神”。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国43家杰出模范公司后,认为美国组织文化重视硬件和软件两部分,其中结构和策略是硬件,而软件中的核心是整个组织的价值观念。组织领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。美国企业通过不断加强组织文化建设,来提高企业凝聚力,进而提高创新力。
(摘自《企业科技与发展》)