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【摘 要】 企业管理中最根本的因素是人的因素，也即如何发挥激励作用，调动人的积极性问题。激励当是一项系统工程，贯穿于企业管理全过程。激励要建立在对人的研究基础之上，深入了解人的需要，挖掘人的潜能。在企业管理中巧妙地运用激励理论、技巧，对员工进行合理的激励，让员工始终都能保持旺盛的士气，高昂的激情，共同为企业的目标而努力，为企业创造出最大的经济效益。
【关键词】 企业管理 企业文化 激励机制
激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标，以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求，企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中，每个阶段会有每个阶段的目标要求，始终是一个动态的过程。因此，企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况，形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本，了解人，尊重人的不同需求。具体而言，建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。
1. 激励在企业管理的融会贯通
1.1明确企业管理中激励的潜在因素
1.1.1合理的制度，激励实施的前提。X理论（经济人假说）认为：人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害；要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导。因此，设置标准和管理制度是必需的，达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。
1.1.2激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。Y理论（社会人假说）认为：人的工作可以像休息或游戏一样自然。因此，员工也能对工作做出承诺，能自我引导和自我控制，能学会负责任，普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。
1.1.3企业管理发展以“人”为本。人的价值观是可以被引导的。因此，要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。
1.1.4需求结合。马斯洛的需求层次论认为：人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足，下一个需要将成为主要需要，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此，要激励就要知道需要处于何种层次，然后去满足它和更高层次的需要。一般而言，从外部满足为较低层次的需要，而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜，绝不能遥不可及，也不能轻松达到。
1.1.5让员工快乐。期望理论认为：员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可；员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可；员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。因此，企业要做到人尽其才，知人善用，员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之，高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重，给予员工充分发展的机会，企业目标得到全体员工的积极响应和认同，转化为员工的自我激励，企业才会真正具有活力，科学的激励机制才会形成。
1.2物资激励升华为精神力量
1.2.1识别激励中“千里马”。三重需要理论认为：成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功；权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望；亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险，但不一定是优秀的管理者；而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此，对优秀人才要认真分析，区别对待，满足其不同的需求。
1.2.2设置美好远景。目标设置理论告诉我们：要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力，用目标指引员工的行为。目标必须具体，目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈，以使其产生成就感，增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈，变为员工的自觉行动，也就是我们常说的自我激励。
1.3激励中的潜规则
激励机制体现公平、公正、公开、透明。公平理论讲的人的平等，是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等；贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的，无论是高于或低于参照系都是不公平的。我们要做的是分配的公平，让员工满意；让程序公平，在制度、组织承诺、领导信任、人员流动等方面公开透明；引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。因此，企业必须制定公平的分配制度，努力消除那些不利于公平的因素。
2. 激励——创新企业文化
2.1企业文化内涵
企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵，它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说，企业与员工的关系靠两种契约来维系：一种是劳动契约，它规定了双方的权利、责任和利益关系；另一种是文化契约，员工以此与企业形成一种心理纽带，认同企业的远景和使命，将个人目标与组织目标结合在一起，共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理，是管理的更高境界。
2.2企业文化精神
企业文化是对员工的一种约束，更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化，具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现，是应当与员工的价值观相统一的。
企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。
2.3激励提升企业文化
激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化，发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立，就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变，这大大降低了激励成本，提高了激励效果。也就是说，就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起，把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。
2.3.1培训进修激励
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。
2.3.2差别晋升激励
企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
结语：
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施，管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。为每个员工设计其职业发展道路，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
（作者单位：兖州煤业股份有限公司综机管理中心）
【关键词】 企业管理 企业文化 激励机制
激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。激励机制则是为实现目标，以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。为满足企业目标的要求，企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。在企业的整个生命周期中，每个阶段会有每个阶段的目标要求，始终是一个动态的过程。因此，企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况，形成合乎实际的激励机制。但其根本出发点当是以人为本，了解人，尊重人的不同需求。具体而言，建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。
1. 激励在企业管理的融会贯通
1.1明确企业管理中激励的潜在因素
1.1.1合理的制度，激励实施的前提。X理论（经济人假说）认为：人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害；要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导。因此，设置标准和管理制度是必需的，达不到标准就要给予相应的处罚。处罚也是一种激励。
1.1.2激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。Y理论（社会人假说）认为：人的工作可以像休息或游戏一样自然。因此，员工也能对工作做出承诺，能自我引导和自我控制，能学会负责任，普遍具有创造性决策能力。人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。
1.1.3企业管理发展以“人”为本。人的价值观是可以被引导的。因此，要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。
1.1.4需求结合。马斯洛的需求层次论认为：人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。一种需要基本满足，下一个需要将成为主要需要，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。因此，要激励就要知道需要处于何种层次，然后去满足它和更高层次的需要。一般而言，从外部满足为较低层次的需要，而从内部满足则为较高层次的需要。设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜，绝不能遥不可及，也不能轻松达到。
1.1.5让员工快乐。期望理论认为：员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可；员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可；员工希望得到的组织或团队能否给与。也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。因此，企业要做到人尽其才，知人善用，员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。总之，高绩效来源于科学的激励机制。只有对员工充分了解、充分尊重，给予员工充分发展的机会，企业目标得到全体员工的积极响应和认同，转化为员工的自我激励，企业才会真正具有活力，科学的激励机制才会形成。
1.2物资激励升华为精神力量
1.2.1识别激励中“千里马”。三重需要理论认为：成就、权力、亲和是人的三种重要需要。成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功；权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望；亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承担责任和适度冒险，但不一定是优秀的管理者；而优秀的管理者却会有高权力的需要。因此，对优秀人才要认真分析，区别对待，满足其不同的需求。
1.2.2设置美好远景。目标设置理论告诉我们：要给出目标的工作意向。目标要告诉员工做什么及需要作多大努力，用目标指引员工的行为。目标必须具体，目标越困难绩效水平越高。员工需要获得反馈，以使其产生成就感，增强胜任工作的自信心。将外部反馈变为内部反馈，变为员工的自觉行动，也就是我们常说的自我激励。
1.3激励中的潜规则
激励机制体现公平、公正、公开、透明。公平理论讲的人的平等，是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。收入可以是工资、荣誉、职位、培训等；贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的，无论是高于或低于参照系都是不公平的。我们要做的是分配的公平，让员工满意；让程序公平，在制度、组织承诺、领导信任、人员流动等方面公开透明；引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。因此，企业必须制定公平的分配制度，努力消除那些不利于公平的因素。
2. 激励——创新企业文化
2.1企业文化内涵
企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵，它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。通常来说，企业与员工的关系靠两种契约来维系：一种是劳动契约，它规定了双方的权利、责任和利益关系；另一种是文化契约，员工以此与企业形成一种心理纽带，认同企业的远景和使命，将个人目标与组织目标结合在一起，共同承担责任并进行自主管理。这就是文化管理，是管理的更高境界。
2.2企业文化精神
企业文化是对员工的一种约束，更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化，具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。这种精神是企业价值观的体现，是应当与员工的价值观相统一的。
企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。
2.3激励提升企业文化
激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。它以自己特有的方式引导员工认同企业文化，发展企业文化。激励与企业文化又是一个统一的整体。企业文化一旦建立，就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变，这大大降低了激励成本，提高了激励效果。也就是说，就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起，把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。
2.3.1培训进修激励
双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。
2.3.2差别晋升激励
企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
结语：
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施，管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。为每个员工设计其职业发展道路，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
（作者单位：兖州煤业股份有限公司综机管理中心）