论文部分内容阅读
[摘 要] 矩阵式研发组织中员工的绩效计划、考核是研发管理的一大难题，本文从分析矩阵式研发组织结构特征出发，梳理研发绩效管理的四个工作阶段，在此过程中给出一种偏理性的绩效考核方法，通过实践检验，基本实现了研发员工考核的公平、公正、合理，起到了研发项目控制和激励团队的作用。
[关键词] 矩阵式管理 研发组织结构 绩效管理
1.引言
隨着科学技术的迅速发展，高新技术企业面临的竞争益发激烈，技术创新能力已经成为影响企业核心竞争力的关键因素之一。对作为企业技术创新关键的研发人员来说，必须在一种合理有效的绩效考评体系管理下，才能有效激发其创造力。
目前在项目管理中存在着很多种管理形式，如：职能式、项目式和矩阵式。职能式是目前应用最为普遍的一种管理模式,是呈金字塔般的管理模式，有最高总经理直辖，最直观但当涉及到多个项目或多个部门同时进行时，会产生冲突，造成协调困难，同时因为项目是从上至下的直接领导，有决策失误的风险。
针对矩阵式研发组织结构的绩效管理，众多学者提出了很多解决方法，团队理论、激励机制设计理论、模糊评判等相继被用于研发团队绩效考核方案设计。本文将从业务的角度来梳理研发的绩效管理，通过一套可程序化的方法，给出一种理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发管理效率和有效激励团队。
2.矩阵式研发管理结构特征
2.1.矩阵式研发组织结构特点
矩阵式组织结构是在直线式组织结构的基础上，增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称为非长期固定性组织，其独特之处在于项目制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵式组织结构可以使组织充分利用资源。矩阵式的优点是：加强了横向专业的联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性，可以对环境和项目需求的变化能迅速地做出反应；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，形成企业的专业标准，提升技术平台。矩阵式的缺点是：人员位置不固定，有临时观念，责任心不够强；人员受双重领导，不易分清责任，管理难度大。矩阵式研发组织结构一般采取产品主线，资源性的专业科室为辅线，如下图所示。
图1 N*M矩阵式研发组织结构
2.2.项目特点
研发型项目相比实施类项目主要有三个不确定。第一，项目需求的不确定性。研发类项目的特点是项目短期需求或局部需求可能随着研发的深入而改变，改变的原因可能是遇到无法克服的技术瓶颈，可能是有更好的方案。这是因为研发过程本身就是一个学习、研究过程，这个过程也是对目标和需求的修正过程。其次，技术实现的不确定性。研发型项目的一个主要任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题，在技术实现方式上，随着研发的深入，必然存在对不同方案或技术实现手段的对比、分析、取舍。最后，进度计划的不确定性。由于项目需求的不确定性和技术实现的不确定性，必然会影响项目的进度计划。
2.3.员工特点
要做好研发员工的绩效管理，必然要研究员工工作的动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。
图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织绩效管理能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，就会对员工产生积极的激励作用。
2.4.绩效管理所面临的困难
矩阵式研发人员考核的困难主要集中于以下几个方面。首先，绩效指标提取困难，由于研发人员要同时参与多个产品研发，且研发工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；其次，工作内容界定困难，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；再次，定性内容较多，影响考核的公正性；最后，考核方式的选取可能存在问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
通过上述分析，可以看出，绩效管理最为关键的是计划工作内容、指标设置方式和评价方式。
3.绩效管理工作目标
根据矩阵式研发管理结构特征，可以梳理出绩效管理的工作目标：
1)有效。不仅可以实现产品研发目标，也能够帮助员工实现个人目标，避免流于形式，考验的是管理者的计划、组织水平；
2)高效。研发员工80%以上的时间需用于研发开发工作，绩效管理要避免人浮于事的低效做法，考验的是管理者的领导、控制能力；
3)业绩指标为主，行为指标为辅，注重结果的同时，注重过程，通过定期和不定期沟通，保证计划的有效、高效实施；
4)个人考核与团队业绩挂钩：鼓励团队协作，弥补计划的不足部分；
5)对任务进行分级处理，不同的任务有不同的处理方式，以采用四象限时间方法；
6)公平、公正、公开的评价员工的业绩，对成果进行肯定，对不足之处进行指导、改进。
4.绩效管理工作阶段
一般认为，绩效管理分为绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核与反馈、结果运用四个阶段，如下图所示。
图3 绩效管理的四阶段模型
4.1.绩效计划阶段
绩效计划阶段是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，研发管理人员与研发员工共同设定绩效目标和衡量指标的过程。研发部计划任务的制订方式遵循以下流程：
产品经理根据研发部总体工作目标，与科室负责人共同制订产品组年度/月度计划，参照美国项目管理协会初版的项目管理指南（PMBOK），项目进展及资源利用情况需滚动更新。
4.1.1任务目标制定原则
根据产品任务工作分解结构（WBS）树形图，遵循SMART原则制订计划任务。Specific：目标必须的是具体、清晰、可识别的；对任务进行分级管理，项目下的大类任务应该按执行顺序（或重要紧急程度由高到低）进行分类（串行），小类任务应按科室资源进行分类（并行）。Measurable：目标必须是可通过指标衡量的；任务的完成时间尽量均分到每月的月底前。Achievable：目标需要有一定的挑战性，但是可实现。Relevant：目标与项目整体计划相关，下级任务是上级任务的分解，同级任务是串行或并行的。Time-based：目标是基于时间的，以天为工期计量单位。
4.1.2计划任务的分级
研发项目的特点决定研发人员面临的研发任务多且杂，对绩效管理带来不利。根据研发计划任务的特性，如重要、紧急、约束条件、相关性、临时性、常规性等，采取任务分级管理的方式，有利于研发管理人员对主要项目研发进度的把控。
4.2.绩效辅导阶段
绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。对矩阵式管理结构来说，产品经理通过定期或不定期与科室负责人就项目进展进行阶段沟通，让科室负责人支配资源的投入，达到资源利用的最大化。
4.3.绩效考核与反馈阶段
绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。考核的目的并不是薪酬调整，而是根据任务完成情况，激励优秀员工，对考核不合格的员工重新评定和调整，达到资源的最大利用效率。
4.3.1绩效考核指标设计原则
研发人员是企业技术创新的源泉，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：业绩考核与行为考核相结合，以业绩考核为主；质量与进度相结合，以质量为主；价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主；评价系统要尽量客观、公平，體现工作任务的关联与业绩。
4.3.2考核指标设定方法
根据以上原则，所有研发员工的考核指标分为两个单元：业绩指标、行为指标。“业绩指标”考核的是岗位关键任务完成水平，是以结果导向的，依据是事实与数据。“行为指标”考核组织纪律、学习能力两个方面的表现，依据是事实与看法。
4.3.3计算方式
1）计划工作量X1
X1=SUM(G3:G6)(4.1)
说明：计划工作量用于表征本月员工工作负荷状态，是本月“工作量”之和。
2）实际工作量X2
X2=SUMPRODUCT((G3:G6)*ISNUMBER(H3:H6))(4.2)
说明：实际工作量为“完成情况”不为空的任务的“工作量”之和。如果为空，表示该任务由于特殊原因（得到管理人员认可的原因），未完成，因此不计入实际工作量。
3）业绩“指标得分”
Ji=Gi*Hi*Iii为指标行号：3≤i≤6(4.3)
说明：单项任务的业绩“指标得分”为工作量、完成情况、完成质量之积。
4）产品组计划任务完成率X3
由于该计算用到其他辅助计算附表，因此采用意义公式表示。
第j个产品计划任务完成率Mj=1-（延迟的j产品任务天数）/（j产品总实际任务天数）
说明：“延迟的j任务天数”指本次考核发生了延迟，而未被认可允许延迟的j产品任务，如某个员工的某个j产品组任务得分在0≤“完成情况”<100。
X3=Σ（Gj*Mj)/X2(4.4)
说明：产品组计划任务完成率为该员工参与的所有产品组计划任务完成率的加权平均。如某员工参与产品M1和产品M2，在产品M1中工作天数占10天，在产品M2中工作天数占12天，则该员工总分为：
产品组计划任务完成率X3=[（10×M1的“产品组计划任务完成率”）+（12×M2的“产品组计划任务完成率”）]/22
也就是说，产品组任何一位员工未完成任务，将或多或少影响到参与产品组的每一位员工的得分，因此同一产品组的员工必须合作协助完成任务。
5）第一部分得分合计
X=SUM(J3:J6)*E7/K1(4.5)
说明：业绩指标得分为指标得分之和乘以产品组计划任务完成率除以实际工作量X2（即K1单元格）。
6）行为“指标得分”
Ji=Gi*Hi*Iii为指标行号：10≤i≤11(4.6)
说明：单项任务的行为“指标得分”为行为“评分”、权重之积。
7）第二部分得分合计
Y=SUM(J3:J6)(4.7)
说明：行为指标总得分为行为“指标得分”之和。
8）考核总分数
Z=X*a+Y*b(4.8)
说明：考核总分数为业绩得分和行为得分加权平均。
4.4.结果应用
绩效结果是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划，绩效辅导阶段的数据搜集，考核阶段的
绩效考核结果，以及在以上三个阶段的沟通结果。
要使绩效结果应用能起到有效的激励促进作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
5.结论
矩阵式研发组织员工绩效考核是研发管理的重点和难点，本文从分析矩阵式组织结构特点、项目特点、员工特点出发，梳理出一套用于绩效管理四个阶段的方法，将传统的人力资源定义的“诚实”“勤奋”“团队合作””专业””胜任”等感性指标转化为数据化的理性指标，经过理论和实践证实，该方法可以提高矩阵式研发组织结构绩效管理的效率，基本达到了研发绩效考核管理的工作目标。当然，由于企业发展阶段及特性的不同，不可完全套用，应实事求是，具体问题具体分析，找到一套属于自己企业研发管理的合理、公平、高效的评价方法。
参 考 文 献
[1]冬梅.矩阵结构在企业项目管理中的应用.经营管理者[J].2008,11:9.
[2]张一桥.中小型软件企业项目量化管理的应用研究[J].计算机与现代化.2007,6:33-35.
[3]王庆鹏,潘岚,方超.矩阵结构下基于IPD流程的软件研发人员绩效考评模糊评判方法研究[C].第三届（2008）中国管理学年会论文集.2008,6:2638-2643.
[4]陈宁.矩阵式项目管理研究[J].航天器环境工程.2008,25(1):91～93.
[5]赵慧军.《动力与绩效-知识工作者的资源开发》[M].经济管理出版社.2004,54-60.
[6](美)斯蒂芬.P.罗宾斯.《管理学》(第7版)[M].中国人民大学出版社.2003,467-468.■
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
[关键词] 矩阵式管理 研发组织结构 绩效管理
1.引言
隨着科学技术的迅速发展，高新技术企业面临的竞争益发激烈，技术创新能力已经成为影响企业核心竞争力的关键因素之一。对作为企业技术创新关键的研发人员来说，必须在一种合理有效的绩效考评体系管理下，才能有效激发其创造力。
目前在项目管理中存在着很多种管理形式，如：职能式、项目式和矩阵式。职能式是目前应用最为普遍的一种管理模式,是呈金字塔般的管理模式，有最高总经理直辖，最直观但当涉及到多个项目或多个部门同时进行时，会产生冲突，造成协调困难，同时因为项目是从上至下的直接领导，有决策失误的风险。
针对矩阵式研发组织结构的绩效管理，众多学者提出了很多解决方法，团队理论、激励机制设计理论、模糊评判等相继被用于研发团队绩效考核方案设计。本文将从业务的角度来梳理研发的绩效管理，通过一套可程序化的方法，给出一种理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发管理效率和有效激励团队。
2.矩阵式研发管理结构特征
2.1.矩阵式研发组织结构特点
矩阵式组织结构是在直线式组织结构的基础上，增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称为非长期固定性组织，其独特之处在于项目制与职能制组织结构特征的同时实现。矩阵式组织结构可以使组织充分利用资源。矩阵式的优点是：加强了横向专业的联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性，可以对环境和项目需求的变化能迅速地做出反应；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，形成企业的专业标准，提升技术平台。矩阵式的缺点是：人员位置不固定，有临时观念，责任心不够强；人员受双重领导，不易分清责任，管理难度大。矩阵式研发组织结构一般采取产品主线，资源性的专业科室为辅线，如下图所示。
图1 N*M矩阵式研发组织结构
2.2.项目特点
研发型项目相比实施类项目主要有三个不确定。第一，项目需求的不确定性。研发类项目的特点是项目短期需求或局部需求可能随着研发的深入而改变，改变的原因可能是遇到无法克服的技术瓶颈，可能是有更好的方案。这是因为研发过程本身就是一个学习、研究过程，这个过程也是对目标和需求的修正过程。其次，技术实现的不确定性。研发型项目的一个主要任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题，在技术实现方式上，随着研发的深入，必然存在对不同方案或技术实现手段的对比、分析、取舍。最后，进度计划的不确定性。由于项目需求的不确定性和技术实现的不确定性，必然会影响项目的进度计划。
2.3.员工特点
要做好研发员工的绩效管理，必然要研究员工工作的动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。
图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织绩效管理能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，就会对员工产生积极的激励作用。
2.4.绩效管理所面临的困难
矩阵式研发人员考核的困难主要集中于以下几个方面。首先，绩效指标提取困难，由于研发人员要同时参与多个产品研发，且研发工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标；其次，工作内容界定困难，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确；再次，定性内容较多，影响考核的公正性；最后，考核方式的选取可能存在问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。
通过上述分析，可以看出，绩效管理最为关键的是计划工作内容、指标设置方式和评价方式。
3.绩效管理工作目标
根据矩阵式研发管理结构特征，可以梳理出绩效管理的工作目标：
1)有效。不仅可以实现产品研发目标，也能够帮助员工实现个人目标，避免流于形式，考验的是管理者的计划、组织水平；
2)高效。研发员工80%以上的时间需用于研发开发工作，绩效管理要避免人浮于事的低效做法，考验的是管理者的领导、控制能力；
3)业绩指标为主，行为指标为辅，注重结果的同时，注重过程，通过定期和不定期沟通，保证计划的有效、高效实施；
4)个人考核与团队业绩挂钩：鼓励团队协作，弥补计划的不足部分；
5)对任务进行分级处理，不同的任务有不同的处理方式，以采用四象限时间方法；
6)公平、公正、公开的评价员工的业绩，对成果进行肯定，对不足之处进行指导、改进。
4.绩效管理工作阶段
一般认为，绩效管理分为绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核与反馈、结果运用四个阶段，如下图所示。
图3 绩效管理的四阶段模型
4.1.绩效计划阶段
绩效计划阶段是指在绩效周期开始时，结合企业的中长期规划及年度经营计划，研发管理人员与研发员工共同设定绩效目标和衡量指标的过程。研发部计划任务的制订方式遵循以下流程：
产品经理根据研发部总体工作目标，与科室负责人共同制订产品组年度/月度计划，参照美国项目管理协会初版的项目管理指南（PMBOK），项目进展及资源利用情况需滚动更新。
4.1.1任务目标制定原则
根据产品任务工作分解结构（WBS）树形图，遵循SMART原则制订计划任务。Specific：目标必须的是具体、清晰、可识别的；对任务进行分级管理，项目下的大类任务应该按执行顺序（或重要紧急程度由高到低）进行分类（串行），小类任务应按科室资源进行分类（并行）。Measurable：目标必须是可通过指标衡量的；任务的完成时间尽量均分到每月的月底前。Achievable：目标需要有一定的挑战性，但是可实现。Relevant：目标与项目整体计划相关，下级任务是上级任务的分解，同级任务是串行或并行的。Time-based：目标是基于时间的，以天为工期计量单位。
4.1.2计划任务的分级
研发项目的特点决定研发人员面临的研发任务多且杂，对绩效管理带来不利。根据研发计划任务的特性，如重要、紧急、约束条件、相关性、临时性、常规性等，采取任务分级管理的方式，有利于研发管理人员对主要项目研发进度的把控。
4.2.绩效辅导阶段
绩效辅导是指上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论的过程。对矩阵式管理结构来说，产品经理通过定期或不定期与科室负责人就项目进展进行阶段沟通，让科室负责人支配资源的投入，达到资源利用的最大化。
4.3.绩效考核与反馈阶段
绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。考核的目的并不是薪酬调整，而是根据任务完成情况，激励优秀员工，对考核不合格的员工重新评定和调整，达到资源的最大利用效率。
4.3.1绩效考核指标设计原则
研发人员是企业技术创新的源泉，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：业绩考核与行为考核相结合，以业绩考核为主；质量与进度相结合，以质量为主；价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主；评价系统要尽量客观、公平，體现工作任务的关联与业绩。
4.3.2考核指标设定方法
根据以上原则，所有研发员工的考核指标分为两个单元：业绩指标、行为指标。“业绩指标”考核的是岗位关键任务完成水平，是以结果导向的，依据是事实与数据。“行为指标”考核组织纪律、学习能力两个方面的表现，依据是事实与看法。
4.3.3计算方式
1）计划工作量X1
X1=SUM(G3:G6)(4.1)
说明：计划工作量用于表征本月员工工作负荷状态，是本月“工作量”之和。
2）实际工作量X2
X2=SUMPRODUCT((G3:G6)*ISNUMBER(H3:H6))(4.2)
说明：实际工作量为“完成情况”不为空的任务的“工作量”之和。如果为空，表示该任务由于特殊原因（得到管理人员认可的原因），未完成，因此不计入实际工作量。
3）业绩“指标得分”
Ji=Gi*Hi*Iii为指标行号：3≤i≤6(4.3)
说明：单项任务的业绩“指标得分”为工作量、完成情况、完成质量之积。
4）产品组计划任务完成率X3
由于该计算用到其他辅助计算附表，因此采用意义公式表示。
第j个产品计划任务完成率Mj=1-（延迟的j产品任务天数）/（j产品总实际任务天数）
说明：“延迟的j任务天数”指本次考核发生了延迟，而未被认可允许延迟的j产品任务，如某个员工的某个j产品组任务得分在0≤“完成情况”<100。
X3=Σ（Gj*Mj)/X2(4.4)
说明：产品组计划任务完成率为该员工参与的所有产品组计划任务完成率的加权平均。如某员工参与产品M1和产品M2，在产品M1中工作天数占10天，在产品M2中工作天数占12天，则该员工总分为：
产品组计划任务完成率X3=[（10×M1的“产品组计划任务完成率”）+（12×M2的“产品组计划任务完成率”）]/22
也就是说，产品组任何一位员工未完成任务，将或多或少影响到参与产品组的每一位员工的得分，因此同一产品组的员工必须合作协助完成任务。
5）第一部分得分合计
X=SUM(J3:J6)*E7/K1(4.5)
说明：业绩指标得分为指标得分之和乘以产品组计划任务完成率除以实际工作量X2（即K1单元格）。
6）行为“指标得分”
Ji=Gi*Hi*Iii为指标行号：10≤i≤11(4.6)
说明：单项任务的行为“指标得分”为行为“评分”、权重之积。
7）第二部分得分合计
Y=SUM(J3:J6)(4.7)
说明：行为指标总得分为行为“指标得分”之和。
8）考核总分数
Z=X*a+Y*b(4.8)
说明：考核总分数为业绩得分和行为得分加权平均。
4.4.结果应用
绩效结果是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划，绩效辅导阶段的数据搜集，考核阶段的
绩效考核结果，以及在以上三个阶段的沟通结果。
要使绩效结果应用能起到有效的激励促进作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。
5.结论
矩阵式研发组织员工绩效考核是研发管理的重点和难点，本文从分析矩阵式组织结构特点、项目特点、员工特点出发，梳理出一套用于绩效管理四个阶段的方法，将传统的人力资源定义的“诚实”“勤奋”“团队合作””专业””胜任”等感性指标转化为数据化的理性指标，经过理论和实践证实，该方法可以提高矩阵式研发组织结构绩效管理的效率，基本达到了研发绩效考核管理的工作目标。当然，由于企业发展阶段及特性的不同，不可完全套用，应实事求是，具体问题具体分析，找到一套属于自己企业研发管理的合理、公平、高效的评价方法。
参 考 文 献
[1]冬梅.矩阵结构在企业项目管理中的应用.经营管理者[J].2008,11:9.
[2]张一桥.中小型软件企业项目量化管理的应用研究[J].计算机与现代化.2007,6:33-35.
[3]王庆鹏,潘岚,方超.矩阵结构下基于IPD流程的软件研发人员绩效考评模糊评判方法研究[C].第三届（2008）中国管理学年会论文集.2008,6:2638-2643.
[4]陈宁.矩阵式项目管理研究[J].航天器环境工程.2008,25(1):91～93.
[5]赵慧军.《动力与绩效-知识工作者的资源开发》[M].经济管理出版社.2004,54-60.
[6](美)斯蒂芬.P.罗宾斯.《管理学》(第7版)[M].中国人民大学出版社.2003,467-468.■
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文