论文部分内容阅读
摘要：“流程银行”，是相对于传统的“部门银行”概念而提出一种全新的银行模式，突破传统商业银行存在的部门壁垒，是以客户为中心，前、中、后台分离、后台业务集中处理，以股东价值最大化为目标的现代化银行企业。在国内外众多较好的商业银行中，前、中、后台分离已有一些成果，已经实践了多年，并取得丰富的经验。而在中国内地，中国建设银行率先而行。本文分析了商业银行前、中、后台业务分离，后台集中的优势，为中国商业银行打造“流程银行”的目标提出一些意见和建议，作出一点微薄的贡献。
关键词：流程银行；前中后台分离；后台集中；流程再造
随着新一轮的网络金融热潮，传统银行饱受冲击，需要不断优化，来适应时代的发展，增强自身的竞争力。前中后台分离是建设流程银行的核心问题之一。我国的商业银行为了适应时代，加快了向零售银行转型的步伐，正积极推进流程再造、管理扁平化、消费信贷、电子银行等业务的发展，为提升我国银行的竞争力做出了巨大的贡献。
一、银行的“前中后”划分
所谓“流程银行”，是相对于传统的“部门银行”概念而提出一种全新的银行模式。它的主要特点是基于“以客户为中心”的理念，通过流程和组织的重新组合，突破传统商业银行存在的部门壁垒，打造以客户为中心，前、中、后台分离、后台业务集中处理的扁平化、信息化，以股东价值最大化为目标的现代化的银行企业。
商业银行的前台、中间、后台的划分来源于投资银行领域。由于投资银行在交易上要求较高的信息准确度和交易速度，存在很大的风险。因此，为了对这些风险进行防控，提出了对银行划分前、中、后台的构想。随着银行业的不断发展和改革，“前、中、后台”这个源于投资银行的概念已经被商业银行所广泛借鉴和采用。
然而，对于“前、中、后台”的定义，究竟前台包括哪些职能及要求，中台和后台又与前台有何差异，国内的学术界和实务界，甚至最早提出这个理念的国外的投资银行，也没有清晰的划分标准。依据国内外银行业务的规定，一般情况下认为，前台是直接面对银行客户的部门和人员，为客户提供各种简单的金融服务，主要为银行这个“特殊的企业”扩展业务；中台一般包括风险管理、财务管理、人力资源管理、信贷管理等等，通过分析宏观市场与内部资源的情况，制定银行业务的发展方针和政策，为前台提供专业化的管理和指导，并进行风险控制；后台的主要职责是业务和交易的处理，包括会计审核、网络技术、及其他共享服务等。
二、商业银行前、中、后台分离案例
在国外众多较好的商业银行中，前、中、后台分离已有一些成果。有的商业银行，已经实践了多年，并取得丰富的经验。
在最早出现股份制银行的英国，苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland）较早设立了八大业务部门和六大综合服务管理部门的组织架构，把盈利中心、成本中心从银行整体业务中区分出来。八大业务部门是直接面对客户的前台，也是银行的赢利部门，其主要任务是服务好客户。六大综合服务管理部门是管理和服务八大业务部门的中后台，也是银行的成本中心。如此细致地划分，为前台创造一个良好的环境，使前台能够更专注于客户服务工作；而后台主要通过科学、合理的监督及考核机制，保证前台所从事的业务合法合规、风险可控、客户满意。
荷兰银行（ABN AMRO Bank）为实现战略事业单位（Strategy Business Union，SBU）模式，即在内部设置管理中心，负责全面风险管理、财务管理和集团资产负债管理等与有关银行全局活动的管理职能的公司中心的组织模式。采用战略事业单位（Strategy Business Union，SBU）模式，不仅可以实现前台业务操作管理分散化，也能够保持银行整体的统一性。不少学者和实务界从业者都认为这种模式，不仅能为商业银行带来专业化水平的提升，同时，又有效地解决了分工程度加深而带来的矛盾，确保了一体化和专业化原则的实现。
再看看国内，香港作为国际化的金融之都，有的众多银行等金融机构。香港的银行重视金融服务质量和效率，较早的在整个运营架构中引入了“前、中、后台分工”的概念，改善了银行的服务和效率。
汇丰银行（HCBC）的前中后台业务和运营有较明确的分工。基本分工原则是前台如与客户直接接触的零售、企业银行等按以客户为中心的方式组织，中台如风险控制、信息系统、业务规划与预算、法律事务等按有效发挥其功能的最佳形式组织，后台则按前台业务的需要和特点采用集约性的组织方式以使规模效益最大化。前、中、后台的分工在地区性子公司的层面有深刻的体现。
花旗银行（Citybank）将整个组织架构分为前、中、后台。对于银行的每项业务，基本上像生产车间一样，全都进行标准化、信息化、程序化生产，最终取得ISO认证。这样的组织架构不仅有利于各部门专注核心优势，还能提高客户服务的质量和后台操作部门的经济效益等等。
而在金融行业起步较晚的大陆，商业银行业务的流程再造创新，中国建设银行走在了前列。2011年，中国建设银行率先启动了全行推广的深化前后台业务分离项目，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理。截至2012年年底，中国建设银行完成了全行推广，可以看出，中国建设银行改善服务流程的步伐仍将向前迈进。
三、银行前、中、后台分离的优势
银行前、中、后台分离，使后台生产实现了类似于工厂化流水线操作，各业务环节共同组成一条流水生产线，作业任务自动在流水线流转。有效解决高成本与低效率的问题，大大改善了银行的服务现状。
1.成本降低
随着经济全球化和金融自由化不断深入，金融行业竞争不断加剧，成为推动银行等机构不断优化经营模式的动力。细化各部门的分工，可以使得部门之间的收益成本核算的更为精细，更容易降低。
2.效率提高
近些年来，传统银行业时常出现“排长队”的情况，引起诸多客户的不满。这反应出银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。因此，商业银行实施前、中、后台业务分离能有效地解决这种问题。
四、银行后台集中的优势
商业银行后台业务集约化处理，大幅度提高系统自动化处理程度，避免重复开发和分散投入，有效节约成本，后台作业的集中和服务的共享也是国际上的趋势。具体说来：
其一，后台集中将商业银行的风险点控制由分散到集中，实现了统一控制，减少了各项业务流程中存在的手工环节，大大减少了基层和柜台工作人员产生的操作风险。
其二，后台作业的集中降低了银行的经营成本。将商业银行存在的非现金业务具有重复流程的从当前业务中抽出，转移至共享作业中心，使商业银行的作业更加标准化。提高商业银行的运营效率，降低了业务出现差错的概率，加强了商业银行监督、控制的能力。
五、建设“流程银行”的建议
1.重新定位，实现全能发展
中国经济目前处在一个快速发展的阶段，大量商业银行需要通过重新的战略部署来稳定地位。对此，中国一直不断地深化发行制度改革，致力于建立一个完善的银行体系。如若商业银行能充分把握大趋势，整合自身资源，合理地进行配置，不仅可以提高盈利，同时，可以摆脱以往高风险的单一业务模式，实现向多业务风险均分综合化模式的转变。
2.把握优势，加强金融创新
现代信息技术的发展俨然已成为新一代金融领域的潮流，新的金融产品和服务流程可以规避苛责的金融管理条例，降低商业银行营运成本，带来丰厚利润。因此，商业银行应经过科学论证和流程梳理，从流程和技术两方面等多方面着手，抢先发现市场存在的缺口，同时充分发挥专业化优势，开发并推广相应金融产品，延伸服务至按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务，开展新的流程化、信息化、多元化的服务。
3.整合资源，辅助科学管理
随着科学技术的发展，网络共享性促进了资源共享与节约利用，整合与后台操作相关系的各项资源，比如，通讯和交通基础设置，发达的人员培训，健全的外包制度等等，来建立符合中国特色的专业化、科学化的银行管理体系。
关键词：流程银行；前中后台分离；后台集中；流程再造
随着新一轮的网络金融热潮，传统银行饱受冲击，需要不断优化，来适应时代的发展，增强自身的竞争力。前中后台分离是建设流程银行的核心问题之一。我国的商业银行为了适应时代，加快了向零售银行转型的步伐，正积极推进流程再造、管理扁平化、消费信贷、电子银行等业务的发展，为提升我国银行的竞争力做出了巨大的贡献。
一、银行的“前中后”划分
所谓“流程银行”，是相对于传统的“部门银行”概念而提出一种全新的银行模式。它的主要特点是基于“以客户为中心”的理念，通过流程和组织的重新组合，突破传统商业银行存在的部门壁垒，打造以客户为中心，前、中、后台分离、后台业务集中处理的扁平化、信息化，以股东价值最大化为目标的现代化的银行企业。
商业银行的前台、中间、后台的划分来源于投资银行领域。由于投资银行在交易上要求较高的信息准确度和交易速度，存在很大的风险。因此，为了对这些风险进行防控，提出了对银行划分前、中、后台的构想。随着银行业的不断发展和改革，“前、中、后台”这个源于投资银行的概念已经被商业银行所广泛借鉴和采用。
然而，对于“前、中、后台”的定义，究竟前台包括哪些职能及要求，中台和后台又与前台有何差异，国内的学术界和实务界，甚至最早提出这个理念的国外的投资银行，也没有清晰的划分标准。依据国内外银行业务的规定，一般情况下认为，前台是直接面对银行客户的部门和人员，为客户提供各种简单的金融服务，主要为银行这个“特殊的企业”扩展业务；中台一般包括风险管理、财务管理、人力资源管理、信贷管理等等，通过分析宏观市场与内部资源的情况，制定银行业务的发展方针和政策，为前台提供专业化的管理和指导，并进行风险控制；后台的主要职责是业务和交易的处理，包括会计审核、网络技术、及其他共享服务等。
二、商业银行前、中、后台分离案例
在国外众多较好的商业银行中，前、中、后台分离已有一些成果。有的商业银行，已经实践了多年，并取得丰富的经验。
在最早出现股份制银行的英国，苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland）较早设立了八大业务部门和六大综合服务管理部门的组织架构，把盈利中心、成本中心从银行整体业务中区分出来。八大业务部门是直接面对客户的前台，也是银行的赢利部门，其主要任务是服务好客户。六大综合服务管理部门是管理和服务八大业务部门的中后台，也是银行的成本中心。如此细致地划分，为前台创造一个良好的环境，使前台能够更专注于客户服务工作；而后台主要通过科学、合理的监督及考核机制，保证前台所从事的业务合法合规、风险可控、客户满意。
荷兰银行（ABN AMRO Bank）为实现战略事业单位（Strategy Business Union，SBU）模式，即在内部设置管理中心，负责全面风险管理、财务管理和集团资产负债管理等与有关银行全局活动的管理职能的公司中心的组织模式。采用战略事业单位（Strategy Business Union，SBU）模式，不仅可以实现前台业务操作管理分散化，也能够保持银行整体的统一性。不少学者和实务界从业者都认为这种模式，不仅能为商业银行带来专业化水平的提升，同时，又有效地解决了分工程度加深而带来的矛盾，确保了一体化和专业化原则的实现。
再看看国内，香港作为国际化的金融之都，有的众多银行等金融机构。香港的银行重视金融服务质量和效率，较早的在整个运营架构中引入了“前、中、后台分工”的概念，改善了银行的服务和效率。
汇丰银行（HCBC）的前中后台业务和运营有较明确的分工。基本分工原则是前台如与客户直接接触的零售、企业银行等按以客户为中心的方式组织，中台如风险控制、信息系统、业务规划与预算、法律事务等按有效发挥其功能的最佳形式组织，后台则按前台业务的需要和特点采用集约性的组织方式以使规模效益最大化。前、中、后台的分工在地区性子公司的层面有深刻的体现。
花旗银行（Citybank）将整个组织架构分为前、中、后台。对于银行的每项业务，基本上像生产车间一样，全都进行标准化、信息化、程序化生产，最终取得ISO认证。这样的组织架构不仅有利于各部门专注核心优势，还能提高客户服务的质量和后台操作部门的经济效益等等。
而在金融行业起步较晚的大陆，商业银行业务的流程再造创新，中国建设银行走在了前列。2011年，中国建设银行率先启动了全行推广的深化前后台业务分离项目，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理。截至2012年年底，中国建设银行完成了全行推广，可以看出，中国建设银行改善服务流程的步伐仍将向前迈进。
三、银行前、中、后台分离的优势
银行前、中、后台分离，使后台生产实现了类似于工厂化流水线操作，各业务环节共同组成一条流水生产线，作业任务自动在流水线流转。有效解决高成本与低效率的问题，大大改善了银行的服务现状。
1.成本降低
随着经济全球化和金融自由化不断深入，金融行业竞争不断加剧，成为推动银行等机构不断优化经营模式的动力。细化各部门的分工，可以使得部门之间的收益成本核算的更为精细，更容易降低。
2.效率提高
近些年来，传统银行业时常出现“排长队”的情况，引起诸多客户的不满。这反应出银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。因此，商业银行实施前、中、后台业务分离能有效地解决这种问题。
四、银行后台集中的优势
商业银行后台业务集约化处理，大幅度提高系统自动化处理程度，避免重复开发和分散投入，有效节约成本，后台作业的集中和服务的共享也是国际上的趋势。具体说来：
其一，后台集中将商业银行的风险点控制由分散到集中，实现了统一控制，减少了各项业务流程中存在的手工环节，大大减少了基层和柜台工作人员产生的操作风险。
其二，后台作业的集中降低了银行的经营成本。将商业银行存在的非现金业务具有重复流程的从当前业务中抽出，转移至共享作业中心，使商业银行的作业更加标准化。提高商业银行的运营效率，降低了业务出现差错的概率，加强了商业银行监督、控制的能力。
五、建设“流程银行”的建议
1.重新定位，实现全能发展
中国经济目前处在一个快速发展的阶段，大量商业银行需要通过重新的战略部署来稳定地位。对此，中国一直不断地深化发行制度改革，致力于建立一个完善的银行体系。如若商业银行能充分把握大趋势，整合自身资源，合理地进行配置，不仅可以提高盈利，同时，可以摆脱以往高风险的单一业务模式，实现向多业务风险均分综合化模式的转变。
2.把握优势，加强金融创新
现代信息技术的发展俨然已成为新一代金融领域的潮流，新的金融产品和服务流程可以规避苛责的金融管理条例，降低商业银行营运成本，带来丰厚利润。因此，商业银行应经过科学论证和流程梳理，从流程和技术两方面等多方面着手，抢先发现市场存在的缺口，同时充分发挥专业化优势，开发并推广相应金融产品，延伸服务至按揭、信用卡、付款、投资产品及零售银行等业务，开展新的流程化、信息化、多元化的服务。
3.整合资源，辅助科学管理
随着科学技术的发展，网络共享性促进了资源共享与节约利用，整合与后台操作相关系的各项资源，比如，通讯和交通基础设置，发达的人员培训，健全的外包制度等等，来建立符合中国特色的专业化、科学化的银行管理体系。