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摘 要：传统管理方式已经无法满足现代建筑施工需求，如果施工企业在进行建筑工程过程中仍然沿用传统管理方式，不仅无法对现有施工中的各个项目加以管理，反而导致工程施工成本增大，最终对施工单位和业主的经济效益造成严重损害，为此，必须使用项目化管理代替传统管理方式对其成本加以控制。为此，本文对项目化管理的主要特点加以阐述，就项目化管理在现有工程施工成本控制中存在的问题进行分析，对如何基于项目化管理提升建筑工程成本控制水平提出几点措施。
关键词：项目化管理；建筑工程；成本控制；提升措施
1、项目化管理的主要特点
项目化管理指的是企业采用现代化管理方式，对企业所承担的所有项目进行科学有效的管理与控制，并对资源进行优化配置。通常情况下，项目化管理方式与传统造价管理方式相比而言具有以下几种特点：
第一，项目化管理方式可根据正在处理、造价的事物进行处理，并能够利用灵活方式采取处理方法，具有较高及时性、高效性；第二，项目化管理本身具有一定规划作用，能够有效地将建筑工程规划为几个项目单元，通过对整个工程项目加以分解、模块式管理，提升建筑工程造价控制效率；第三，项目化管理方式具有一定层次性，能够根据工程项目各个层次做好项目管理工作，保证对各方关系、造价过程进行协调，并明确每个层次、项目的权责，为推动建筑工程项目发展、控制项目成本提供基础。
2、目前建筑工程项目结合项目化管理进行成本控制存在的问题
首先，在招标阶段内部分竞标单位为了得到工程分包资格，不惜以恶意降价的方式参与竞标，而招标方在将工程分包到该单位后，该单位在施工准备期间、施工期间从各处扣除施工成本费用，导致招标方成本遭受大量损失，反而提升了施工成本；其次，签订合同是维系建筑工程项目、提升工程开展有效性的重要依据，而部分单位对于合同中的条款细节的掌握程度不够，且存在一定理解性偏差，导致在具体施工过程中直接因误解出现成本投资费用提升的现象，反而降低了整体经济效益，未能做到有效控制成本；第三，部分施工单位在前期准备过程中并未根据项目化管理制定有效、全面的施工计划体制等，甚至部分单位为了追赶工期盲目制定施工进度项目内容，反而造成对成本的浪费，失去了项目管理本身的作用和意义。此外，管理人员自身存在一定理解性阻碍，通过缺乏管理水平和项目化管理的掌握程度，在管理过程中未能够完全利用项目化管理对施工项目各项成本加以管理和控制，导致施工过程中的管理力度不够，未能注意到施工成本管理细节，反而使施工成本资金消耗过多，最终使成本控制作用降低，加大了业主与施工单位的成本损失。
3、基于项目管理提升建筑工程成本控制水平的有效措施
3.1加强施工准备阶段成本控制
首先，在招标过程中对所有竞标单位进行严格把关，对于竞标单位提供的标书、竞标价以及施工预算费用等进行全面预估，对于存在恶意低价的竞标方应立即取消其竞标资格并对其进行公告，提升招标过程的公平性；第二，对于工程设计方案加以评估，对于方案中有关各项施工成本的造价预算等进行全面分析，对于可调整部分进行改善和调整，加强对设计过程中的造价控制；第三，施工设备是确保建筑项目稳定施工的重要基础，而设备的总费用占据所有施工成本中的10%，因此在进行成本控制时也必须加强对设备成本费用的重视，而在具体控制时，可通过结合项目化管理来实现。一方面，可通过利用该管理方式的灵活性和实时性，可根据现场施工项目具体情况、工程要求以及特点等制定相关管理计划，例如明确设备管理负责人以及人员在设备使用期间应承担的责任和职权等，降低设备损坏率，提升设备使用效率；另一方面，要求对设备采购、维修费用等细节进行规划和管理，保证设备的数量、使用以及位置等处于工程中的合理地位，提升成本控制率；第四，定期对施工设备进行检查和维修，并在每次维修时做好记录，对维修时间、维修内容、维修费用等进行详细记录，保证控制各项成本内容，降低成本浪费水平。
3.2加强施工阶段成本控制
3.2.1加强对施工材料的成本控制
第一，根据施工设计方案、成本预算以及限额规划制度等进行材料采买，项目管理人应当及时针对材料采买过程的主要特点和弊端，要求管理人员与采购人员共同组成采买小组，在保证材料质量符合国家相关规定及施工标准的同时对市场中各个材料生产厂家加以对比，从中找出具有低价格、高质量的厂家进行合作，提升材料成本控制力度；第二，要求施工企业在材料采购、材料进场时对材料质量、数量以及设计内容进行比对，严格把控材料质量，提升对材料质量和成本的控制，以免出现质量差材料混入和材料丢失的情况；第三，要求项目管理人员成立材料管理小组，对材料进行全面、分类管理，并针对材料性质等采取特殊、差别性管理方式，同时对各个工程项目中需要的材料数量、规格和名称进行严格记录和把控，对于施工过程中需要多用的材料数量进行上报，审查其施工的合理性对是否给予提取材料加以评估，避免对材料的浪费和损坏，提升材料利用率的同时加大材料成本控制力度。
3.2.2加强对施工及管理人员的控制
在建筑工程施工过程中，应不断引入项目化管理方式，明确成本管理的目标以及责任，细化管理内容。例如，对项目成本管理任務进行细分，明确不同项目管理人的管理任务，能有效的提升成本管理的成功率。在实际施工的时候，如果出现材料浪费或者质量问题的话，项目管理人员应立刻调动工作积极性，建立完善的成本管理制度，以适应实际施工的需求，从而掌握不同阶段的施工情况。此外，对于施工人员的劳务成本管理也要同时进行，对每个环节的资金预算都要进行管理，在一定程度内完善管理标准，避免超出限额的情况发生，同时缩小实际成本与项目成本的差距。
4、结语
综上所述，项目化管理对施工企业具有重要作用，施工单位采用项目化管理模式，对施工成本进行管理和控制。针对项目化管理在建筑工程成本控制中存在的问题，明确成本管理的首要目标，以此来制定完善的管理制度，为企业带来巨大的经济效益。
参考文献
[1] 李鹏.项目化管理在建筑工程成本控制中的应用[J].科技尚品，2017（5）.
[2] 任丽红，李高轮.工程成本控制中项目化管理的应用分析[J].城市建筑，2014（4）.
关键词：项目化管理；建筑工程；成本控制；提升措施
1、项目化管理的主要特点
项目化管理指的是企业采用现代化管理方式，对企业所承担的所有项目进行科学有效的管理与控制，并对资源进行优化配置。通常情况下，项目化管理方式与传统造价管理方式相比而言具有以下几种特点：
第一，项目化管理方式可根据正在处理、造价的事物进行处理，并能够利用灵活方式采取处理方法，具有较高及时性、高效性；第二，项目化管理本身具有一定规划作用，能够有效地将建筑工程规划为几个项目单元，通过对整个工程项目加以分解、模块式管理，提升建筑工程造价控制效率；第三，项目化管理方式具有一定层次性，能够根据工程项目各个层次做好项目管理工作，保证对各方关系、造价过程进行协调，并明确每个层次、项目的权责，为推动建筑工程项目发展、控制项目成本提供基础。
2、目前建筑工程项目结合项目化管理进行成本控制存在的问题
首先，在招标阶段内部分竞标单位为了得到工程分包资格，不惜以恶意降价的方式参与竞标，而招标方在将工程分包到该单位后，该单位在施工准备期间、施工期间从各处扣除施工成本费用，导致招标方成本遭受大量损失，反而提升了施工成本；其次，签订合同是维系建筑工程项目、提升工程开展有效性的重要依据，而部分单位对于合同中的条款细节的掌握程度不够，且存在一定理解性偏差，导致在具体施工过程中直接因误解出现成本投资费用提升的现象，反而降低了整体经济效益，未能做到有效控制成本；第三，部分施工单位在前期准备过程中并未根据项目化管理制定有效、全面的施工计划体制等，甚至部分单位为了追赶工期盲目制定施工进度项目内容，反而造成对成本的浪费，失去了项目管理本身的作用和意义。此外，管理人员自身存在一定理解性阻碍，通过缺乏管理水平和项目化管理的掌握程度，在管理过程中未能够完全利用项目化管理对施工项目各项成本加以管理和控制，导致施工过程中的管理力度不够，未能注意到施工成本管理细节，反而使施工成本资金消耗过多，最终使成本控制作用降低，加大了业主与施工单位的成本损失。
3、基于项目管理提升建筑工程成本控制水平的有效措施
3.1加强施工准备阶段成本控制
首先，在招标过程中对所有竞标单位进行严格把关，对于竞标单位提供的标书、竞标价以及施工预算费用等进行全面预估，对于存在恶意低价的竞标方应立即取消其竞标资格并对其进行公告，提升招标过程的公平性；第二，对于工程设计方案加以评估，对于方案中有关各项施工成本的造价预算等进行全面分析，对于可调整部分进行改善和调整，加强对设计过程中的造价控制；第三，施工设备是确保建筑项目稳定施工的重要基础，而设备的总费用占据所有施工成本中的10%，因此在进行成本控制时也必须加强对设备成本费用的重视，而在具体控制时，可通过结合项目化管理来实现。一方面，可通过利用该管理方式的灵活性和实时性，可根据现场施工项目具体情况、工程要求以及特点等制定相关管理计划，例如明确设备管理负责人以及人员在设备使用期间应承担的责任和职权等，降低设备损坏率，提升设备使用效率；另一方面，要求对设备采购、维修费用等细节进行规划和管理，保证设备的数量、使用以及位置等处于工程中的合理地位，提升成本控制率；第四，定期对施工设备进行检查和维修，并在每次维修时做好记录，对维修时间、维修内容、维修费用等进行详细记录，保证控制各项成本内容，降低成本浪费水平。
3.2加强施工阶段成本控制
3.2.1加强对施工材料的成本控制
第一，根据施工设计方案、成本预算以及限额规划制度等进行材料采买，项目管理人应当及时针对材料采买过程的主要特点和弊端，要求管理人员与采购人员共同组成采买小组，在保证材料质量符合国家相关规定及施工标准的同时对市场中各个材料生产厂家加以对比，从中找出具有低价格、高质量的厂家进行合作，提升材料成本控制力度；第二，要求施工企业在材料采购、材料进场时对材料质量、数量以及设计内容进行比对，严格把控材料质量，提升对材料质量和成本的控制，以免出现质量差材料混入和材料丢失的情况；第三，要求项目管理人员成立材料管理小组，对材料进行全面、分类管理，并针对材料性质等采取特殊、差别性管理方式，同时对各个工程项目中需要的材料数量、规格和名称进行严格记录和把控，对于施工过程中需要多用的材料数量进行上报，审查其施工的合理性对是否给予提取材料加以评估，避免对材料的浪费和损坏，提升材料利用率的同时加大材料成本控制力度。
3.2.2加强对施工及管理人员的控制
在建筑工程施工过程中，应不断引入项目化管理方式，明确成本管理的目标以及责任，细化管理内容。例如，对项目成本管理任務进行细分，明确不同项目管理人的管理任务，能有效的提升成本管理的成功率。在实际施工的时候，如果出现材料浪费或者质量问题的话，项目管理人员应立刻调动工作积极性，建立完善的成本管理制度，以适应实际施工的需求，从而掌握不同阶段的施工情况。此外，对于施工人员的劳务成本管理也要同时进行，对每个环节的资金预算都要进行管理，在一定程度内完善管理标准，避免超出限额的情况发生，同时缩小实际成本与项目成本的差距。
4、结语
综上所述，项目化管理对施工企业具有重要作用，施工单位采用项目化管理模式，对施工成本进行管理和控制。针对项目化管理在建筑工程成本控制中存在的问题，明确成本管理的首要目标，以此来制定完善的管理制度，为企业带来巨大的经济效益。
参考文献
[1] 李鹏.项目化管理在建筑工程成本控制中的应用[J].科技尚品，2017（5）.
[2] 任丽红，李高轮.工程成本控制中项目化管理的应用分析[J].城市建筑，2014（4）.