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跨国企业只能是老牌大企业的专利吗？事实并非如此，一些资历尚浅的小型企业已经打破了这一思维定式。例如，韩国的三星集团、印度的“舍麦思”（Ｔｈｅｒｍａｘ，音译）小锅炉公司、印度的“恋拜西”（Ｒａｎｂａｘｙ，音译）制药厂、菲律宾的快乐蜂（Ｊｏｌｌｉｂｅｅ）连锁店、澳大利亚的“哈迪”（Ｈａｒｄｙ，音译）酒业公司，把自己的“战线”扩大到了国际，而且从强大的竞争者手中夺取了地盘。它们国际化过程中的一些经验，值得正打算闯荡国际的小企业借鉴。
打破心理障碍
发展中国家企业在进军国际的时候，或多或少都存在一些心理障碍。当国际市场对产品质量的要求与国内不同，且国内市场需求更殷切时，企业多数会产生放弃进军国际的念头。有些企业虽然已具备世界水平的技术与销售能力，但是因为身处落后地区，因此没有自信心到国际上放手一搏。还有一些企业则因为在国内市场非常成功，所以对进军国际过分自信，最终“败走麦城”。如何摆脱心理障碍呢？专家的建议：借助内功和外力，即来自企业内部的推动力与源于外部的拉动力。下面的例子是明证。
借助内功
对于在国内无往不利，而轻视国际挑战的企业，应该让它的员工了解国际市场上残酷的竞争，从而激励员工的斗志，形成一股推动力，助企业最终成功立足国际。三星集团的彩电和录像机在韩国市场上所向披靡，可是在美国市场却怎么也销不动。“三星”的领导人急了，马上率领１００名资深经理前往美国一探究竟。在商场里，“三星”的经理一看到商品陈列的情况全傻了眼。货架上满是飞利浦、东芝、日立等著名品牌的产品，而三星的产品被放在了不起眼的角落里。“三星”经理们原有的盲目乐观顿时烟消云散。回国后，他们铆足了劲儿，踏踏实实地改革，终于让“三星”成为了世界级品牌。
印度“舍麦思”小锅炉公司是利用内功的另一个典范。它并未被眼前利益所蒙蔽，而是勇往直前地走向国际，并获得了成功。“舍麦思”公司原本生产的锅炉，非常符合当地市场的需求，而且内需空间巨大。但是该产品与国际需求相比，尺寸偏小。为了打入国际市场，公司权衡再三，还是决定暂时牺牲在国内市场的统治地位，全身心投入欧美市场。事实证明，这一选择是正确的，如今该公司已是全球第六大小锅炉生产商，它用国内市场上的小损失，换取了国际市场上的大回报。
借助外力
要在国际上出人头地，经营好海外分公司也很重要，而选派合适的驻外经理更是成败的关键。
巴西有名的“娜透拉”（Ｎａｔｕｒａ，音译）化妆品直销公司，在国内市场独领风骚，连国际名牌露华浓、雅丝兰黛、宝洁、资生堂都敌不过它。可是在国际上，该公司连邻国阿根廷、智利、秘鲁这样的小市场都没能攻下来。因为，它不舍得将国内有经验的经理派往海外攻城掠地，而只是招募一些没有经验的海外侨胞负责各地市场。因此，它的海外市场一直没有起色。
和“娜透拉”不一样，印度“恋拜西”制药厂很注重海外经理的选择。该厂将厂内重要的经理派驻海外市场的各个重要区域，而且注意聘请国外的资深经理。“恋拜西”曾重金从对手手中“挖”来一位英国人，让他全权负责欧洲地区的业务。由于感恩公司对自己的充分信任，那名经理不仅帮助欧洲分公司在欧洲市场上占有一席之地，而且使分公司的进步拉动了母公司的成长。“恋拜西”正是依靠来自海外各分公司的这种外力，成为了一家跨国药厂。
师敌之长以制敌
如今的国际市场早已被先进场者瓜分贻尽，实力稍逊一筹、入场又迟的企业该怎么办？菲律宾的快乐蜂连锁店提供了一个可以学习的例子。它先虚心地向对手学习，累积一定实力后，等时机一成熟，立即向海外扩张，攻陷了竞争对手设置的重重封锁，成功登陆海外市场。
１９８１年，“快乐蜂”还没来得及考虑出击海外时，美国的“麦当劳大叔”就杀到了家门口。“麦当劳”的连锁店一在马尼拉开张，许多人就说“快乐蜂”的１１家店“性命”难保了。可是，“快乐蜂”偏不信这个邪，决心和“麦当劳”斗一斗。它认真学习“麦当劳”品质管理、成本控制的经验，１９９０年，“快乐蜂”的分店扩张至６５家。此时，它开始推出与“麦当劳”有别的服务项目，区分市场空间。例如，它推出了适合本地口味的较甜的汉堡、新口味鸡块，以及迎合孩子胃口的意大利面条。“快乐蜂”非但没有失去老顾客，还招来了新顾客。
眼见时机成熟，“快乐蜂”开始进军海外。最初，它并不选择“麦当劳”已牢牢控制了的区域，而是先切入汶莱、关岛、越南等西式快餐不盛行的市场。在累积足够国际化经验后，“快乐蜂”才飞到西式快餐发达的区域，在“麦当劳”的眼皮底下抢市场。不过，在这些地方“快乐蜂”很注意策略，不让顾客产生它与“麦当劳”雷同的感觉。在印尼，它推出了一种混合椰奶与米饭的快餐；在香港，它推出了香菇鸡饭。这两种快餐，在麦当劳店中是见不到的，却非常受顾客欢迎。９０年代初，“快乐蜂”在１０个国家开了２４间分店，大部分集中在东南亚和中东。这个成绩虽不能和“麦当劳”相比，但是“快乐蜂”也因此在全球快餐业崭露头角。
颠覆原有市场规则
澳大利亚的“哈迪”酒业公司尽管也是一个市场的迟到者，但是它却勇敢地颠覆了原有的市场规则。多年来，酒业市场里，每一家公司几乎只销售自己牌子的酒，因此市场里酒的品牌琳琅满目，消费者常常挑得眼花，而且还记不住什么酒是什么口味。作为一个晚进场者，“哈迪”开始时也是按“市场的牌理出牌”，可是却成绩平平。为了扭转劣势，“哈迪”决定豁出去了，它先提高海外分公司的等级，让它们全权负责销售、配销和广告事宜，不让中间商或零售商再参与其中。接着，除了卖自己的酒，“哈迪”还要求海外分公司与当地知名的酒商签约，由“哈迪”替这些公司卖酒。
这样，超级市场不用再和多家酒业公司打交道，只要找“哈迪”就行。消费者也不用费神记住自己喜欢的酒的牌子，只要找“哈迪”就行。“哈迪”的经营规模也日渐壮大，７年内，它在欧洲的业绩增长了１２倍。
《海外星云》（2000年25期）
打破心理障碍
发展中国家企业在进军国际的时候，或多或少都存在一些心理障碍。当国际市场对产品质量的要求与国内不同，且国内市场需求更殷切时，企业多数会产生放弃进军国际的念头。有些企业虽然已具备世界水平的技术与销售能力，但是因为身处落后地区，因此没有自信心到国际上放手一搏。还有一些企业则因为在国内市场非常成功，所以对进军国际过分自信，最终“败走麦城”。如何摆脱心理障碍呢？专家的建议：借助内功和外力，即来自企业内部的推动力与源于外部的拉动力。下面的例子是明证。
借助内功
对于在国内无往不利，而轻视国际挑战的企业，应该让它的员工了解国际市场上残酷的竞争，从而激励员工的斗志，形成一股推动力，助企业最终成功立足国际。三星集团的彩电和录像机在韩国市场上所向披靡，可是在美国市场却怎么也销不动。“三星”的领导人急了，马上率领１００名资深经理前往美国一探究竟。在商场里，“三星”的经理一看到商品陈列的情况全傻了眼。货架上满是飞利浦、东芝、日立等著名品牌的产品，而三星的产品被放在了不起眼的角落里。“三星”经理们原有的盲目乐观顿时烟消云散。回国后，他们铆足了劲儿，踏踏实实地改革，终于让“三星”成为了世界级品牌。
印度“舍麦思”小锅炉公司是利用内功的另一个典范。它并未被眼前利益所蒙蔽，而是勇往直前地走向国际，并获得了成功。“舍麦思”公司原本生产的锅炉，非常符合当地市场的需求，而且内需空间巨大。但是该产品与国际需求相比，尺寸偏小。为了打入国际市场，公司权衡再三，还是决定暂时牺牲在国内市场的统治地位，全身心投入欧美市场。事实证明，这一选择是正确的，如今该公司已是全球第六大小锅炉生产商，它用国内市场上的小损失，换取了国际市场上的大回报。
借助外力
要在国际上出人头地，经营好海外分公司也很重要，而选派合适的驻外经理更是成败的关键。
巴西有名的“娜透拉”（Ｎａｔｕｒａ，音译）化妆品直销公司，在国内市场独领风骚，连国际名牌露华浓、雅丝兰黛、宝洁、资生堂都敌不过它。可是在国际上，该公司连邻国阿根廷、智利、秘鲁这样的小市场都没能攻下来。因为，它不舍得将国内有经验的经理派往海外攻城掠地，而只是招募一些没有经验的海外侨胞负责各地市场。因此，它的海外市场一直没有起色。
和“娜透拉”不一样，印度“恋拜西”制药厂很注重海外经理的选择。该厂将厂内重要的经理派驻海外市场的各个重要区域，而且注意聘请国外的资深经理。“恋拜西”曾重金从对手手中“挖”来一位英国人，让他全权负责欧洲地区的业务。由于感恩公司对自己的充分信任，那名经理不仅帮助欧洲分公司在欧洲市场上占有一席之地，而且使分公司的进步拉动了母公司的成长。“恋拜西”正是依靠来自海外各分公司的这种外力，成为了一家跨国药厂。
师敌之长以制敌
如今的国际市场早已被先进场者瓜分贻尽，实力稍逊一筹、入场又迟的企业该怎么办？菲律宾的快乐蜂连锁店提供了一个可以学习的例子。它先虚心地向对手学习，累积一定实力后，等时机一成熟，立即向海外扩张，攻陷了竞争对手设置的重重封锁，成功登陆海外市场。
１９８１年，“快乐蜂”还没来得及考虑出击海外时，美国的“麦当劳大叔”就杀到了家门口。“麦当劳”的连锁店一在马尼拉开张，许多人就说“快乐蜂”的１１家店“性命”难保了。可是，“快乐蜂”偏不信这个邪，决心和“麦当劳”斗一斗。它认真学习“麦当劳”品质管理、成本控制的经验，１９９０年，“快乐蜂”的分店扩张至６５家。此时，它开始推出与“麦当劳”有别的服务项目，区分市场空间。例如，它推出了适合本地口味的较甜的汉堡、新口味鸡块，以及迎合孩子胃口的意大利面条。“快乐蜂”非但没有失去老顾客，还招来了新顾客。
眼见时机成熟，“快乐蜂”开始进军海外。最初，它并不选择“麦当劳”已牢牢控制了的区域，而是先切入汶莱、关岛、越南等西式快餐不盛行的市场。在累积足够国际化经验后，“快乐蜂”才飞到西式快餐发达的区域，在“麦当劳”的眼皮底下抢市场。不过，在这些地方“快乐蜂”很注意策略，不让顾客产生它与“麦当劳”雷同的感觉。在印尼，它推出了一种混合椰奶与米饭的快餐；在香港，它推出了香菇鸡饭。这两种快餐，在麦当劳店中是见不到的，却非常受顾客欢迎。９０年代初，“快乐蜂”在１０个国家开了２４间分店，大部分集中在东南亚和中东。这个成绩虽不能和“麦当劳”相比，但是“快乐蜂”也因此在全球快餐业崭露头角。
颠覆原有市场规则
澳大利亚的“哈迪”酒业公司尽管也是一个市场的迟到者，但是它却勇敢地颠覆了原有的市场规则。多年来，酒业市场里，每一家公司几乎只销售自己牌子的酒，因此市场里酒的品牌琳琅满目，消费者常常挑得眼花，而且还记不住什么酒是什么口味。作为一个晚进场者，“哈迪”开始时也是按“市场的牌理出牌”，可是却成绩平平。为了扭转劣势，“哈迪”决定豁出去了，它先提高海外分公司的等级，让它们全权负责销售、配销和广告事宜，不让中间商或零售商再参与其中。接着，除了卖自己的酒，“哈迪”还要求海外分公司与当地知名的酒商签约，由“哈迪”替这些公司卖酒。
这样，超级市场不用再和多家酒业公司打交道，只要找“哈迪”就行。消费者也不用费神记住自己喜欢的酒的牌子，只要找“哈迪”就行。“哈迪”的经营规模也日渐壮大，７年内，它在欧洲的业绩增长了１２倍。
《海外星云》（2000年25期）